産品特色

編輯推薦

◆ 通過實施OKR實現跨越式成長，不是完成50個目標，而是更重要的那5個，那些一旦做成瞭就能讓公司突飛猛進的目標:

如何通過OKR設立更有野心的目標，化目標為行動?

實施OKR後，如何讓OKR與KPI並行？

如何在不與奬金關聯的情況下用OKR激勵員工？

傳統企業如何通過OKR轉型創新？

國內企業如何通過OKR擴大規模？

……

◆ 針對OKR的創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，《目標與關鍵成果法：盛行於矽榖創新公司的目標管理方法》將通過完整的案例全方位展現OKR實施的全流程。

◆ 內附：OKR考核模闆、OKR目標設定錶、OKR周期節點錶、思維導圖分解目標、魚骨圖分解目標等工具模闆滿足OKR實施需要。

◆ 成功輔導數十傢企業實施OKR、近20年人力資源管理經驗的人力資源總監，為您帶來一本深度剖析OKR、啓發企業實際應用OKR的實務指南！

內容簡介

　　傳統的績效考核方式將考核分數與奬金分配、晉升機製、調崗等相關聯，造成上級打分時有顧慮、績效評分不能反映員工實際情況、執行不到位等現象時有發生，終導緻員工的潛力不能充分被激發，企業目標難以實現。在績效變革的時代，有沒有什麼新方法？

　　目標與關鍵成果法（OKR）是矽榖創新公司目前在用的新方法，本書將全麵講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助互聯網、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全麵瞭解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織重要的目標。

作者簡介

　　陳鐳，和君集團業務閤夥人，近20年人力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析谘詢師。

　　自2015年開始，成功培訓和谘詢輔導瞭國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8傢不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體係的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的谘詢和實施等工作。

　　曾擔任多傢上市企業的人力資源經理、人力資源總監及谘詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十餘年，是業內知名的績效管理專傢，獨創瞭KPA（關鍵績效事件）理論。

目錄

目 錄
推薦序一 OKR為什麼到今天突然纔火
推薦序二 上下同欲者勝
前言 為什麼我們無法讓事情完成
第1章 認識OKR 001
1.1 什麼是OKR/ 002
1.1.1 OKR的概念/ 005
1.1.2 OKR與績效考核/ 007
1.1.3 OKR的優勢/ 016
1.2 為什麼要用OKR/ 017
1.2.1 執行目標為什麼這麼難/ 018
1.2.2 重新認識目標管理/ 019
1.3 準備好用OKR瞭嗎/ 027
1.3.1 OKR在什麼情況下用/ 029
1.3.2 您的工作適閤用OKR嗎/ 031
1.3.3 一個OKR規劃/ 032
1.3.4 OKR的構建基石/ 033

第2章 創建有效的OKR 037
2.1 如何設置有效目標/ 038
2.1.1 設置OKR的基本原則/ 040
2.1.2 創建強大的目標/ 043
2.1.3 創建目標的技巧/ 046
2.2 如何設置關鍵結果/ 050
2.2.1 有效關鍵結果的特徵/ 052
2.2.2 創建關鍵結果的技巧/ 053
2.3 設置不同職能部門的OKR/ 055
2.3.1 決策層的OKR/ 055
2.3.2 綜閤管理部的OKR/ 057
2.3.3 人力資源部的OKR/ 058
2.3.4 研發中心的OKR/ 060
2.3.5 營銷中心的OKR/ 061
2.3.6 銷售部的OKR/ 062
2.4 OKR設置案例/ 063
2.4.1 Uber的OKR設置/ 063
2.4.2 Intel的OKR設置/ 066
2.4.3 Google的OKR設置/ 069

第3章 如何有效實施OKR0
3.1 OKR實施的流程和完整周期/ 076
3.1.1 一年完整的周期/ 079
3.1.2 第一階段：確定OKR/ 082
3.1.3 第二階段：公示OKR/ 082
3.1.4 第三階段：執行OKR/ 083
3.1.5 第四階段：溝通與打分/ 083
3.2 OKR實施的五個關鍵點/ 084
3.2.1 關鍵點一：必須有時間限定/ 084
3.2.2 關鍵點二：評級在0.6~0.7分之間/ 085
3.2.3 關鍵點三：不與績效掛鈎/ 086
3.2.4 關鍵點四：全程透明/ 087
3.2.5 關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調整/ 088
3.3 誰適閤作為OKR項目的負責人/ 089

第4章 OKR執行過程中的難點 092
4.1 目標有野心/ 093
4.1.1 超越自己/ 094
4.1.2 突破限製/ 097
4.2 季度評估時的難點/ 100
4.2.1 有效召開全員大會/ 102
4.2.2 公開點評每個人的分數/ 103
4.2.3 閤理調整每個季度的OKR目標/ 104
4.2.4 保持月度OKR的及時跟進/ 105
4.3 評定OKR過程中的完成程度/ 108
4.4 評判OKR的結果/ 109
4.5 OKR帶來的挑戰/ 110
4.5.1 對基層員工的挑戰/ 111
4.5.2 對管理層的挑戰/ 113
4.5.3 對HR的挑戰/ 114
4.5.4 部門間對OKR的理解與配閤/ 118
4.6 OKR實施的常見錯誤/ 119
4.7 OKR的實施工具/ 121
4.7.1 用錶格管理OKR/ 121
4.7.2 用協作平颱管理OKR/ 122

第5章 如何在不與奬金關聯的情況下激勵員工 124
5.1 用評奬方式激勵/ 125
5.1.1 評選本季度最佳OKR奬/ 126
5.1.2 評選本年度最佳OKR奬/ 127
5.1.3 評選本季度最佳新人OKR奬/ 127
5.2 用閤夥人方式激勵/ 127
5.2.1 海爾：成為品牌資源平颱閤夥人/ 130
5.2.2 華為：成為渠道閤夥人/ 134
5.2.3 星巴剋：成立連鎖式閤夥人創業基金/ 136

第6章 OKR實戰案例 139
6.1 創業公司/ 140
6.1.1 公司背景/ 140
6.1.2 設置實例/ 141
6.2 IT公司/ 166
6.2.1 公司背景/ 166
6.2.2 設置實例/ 167
6.3 轉型中的傳統企業/ 173
6.3.1 公司背景/ 173
6.3.2 設置實例/ 175

附 錄 201
附錄A 企業價值生成圖譜/ 201
A.1 重新認識利潤/ 202
A.2 市盈率是什麼/ 204
附錄B OKR考核模闆/ 207
附錄C OKR目標設定錶/ 208
附錄D OKR周期節點錶/ 209
附錄E 分解目標的工具/ 210
E.1 用思維導圖分解目標/ 210
E.2 用魚骨圖分解目標/ 210

前言/序言

　　前言為什麼我們無法讓事情完成

　　每個企業傢都為瞭將企業價值不斷提升而努力著，每個職業經理人也是在為瞭企業價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業不斷提升，從而過上更加體麵的生活，所以提升企業價值應該是每位企業成員共同的目標。（和君通過研究，最新得齣關於企業價值的理論：企業價值生成圖譜，提齣企業價值=利潤×市盈率，參見本書附錄A。——編者注）

　　既然目標已經明確，大傢努力嚮前，剋服萬難，總能成功吧？但事情的結果卻並非如人所願。前《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻說：“很多創業者往往把自己或所謂的關係當做關鍵資源，同時高估瞭自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信於創業者的個人能力，而忽視瞭在製度和流程方麵的建設。這樣的疏忽往往會導緻這些企業熬不過創業期，或者熬過去瞭，也長不大。”

　　美特斯邦威、李寜，還有一些“互聯網+”教育的公司，都曾是知名的企業，但最近都在麵臨業績下滑或者是變革調整所帶來的壓力。

　　成功的企業都有相同的經曆，失敗的企業卻有各自不同的失敗體驗，和君谘詢通過與大量客戶的接觸，發現目前民營企業存在以下諸多的睏境：

　　�r（1）花重金請來高管，卻沒有達成預期目標，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍；

　　�r（2）花瞭高價做的培訓，大多數人不到兩周就恢復原樣，甚至反而對公司不滿，覺得各方麵都沒有培訓中期望得那麼好；

　　�r（3）中層經理的執行力弱，老闆在是一個樣，老闆不在是另一個樣，老闆盯的事情就趕緊做，老闆一放鬆就也跟著放鬆；

　　�r（4）原材料、人工成本都在漲價，而市場客戶則是一輪一輪地招投標，價格則是一路下跌，利潤越來越薄；

　　�r（5）基層老員工（三年以上）離職率很高，新人技能不如老員工，但薪酬要求比老員工高齣許多，造成新老員工矛盾突齣；

　　�r（6）老闆事無巨細什麼都管，中層缺乏信任度；

　　�r（7）部門間各自為政，相互扯皮；

　　�r（8）經營人纔缺乏，普遍缺乏經營思維，缺乏以客戶為導嚮的市場理念；

　　�r（9）管理越來越規範，但效率越來越低下；

　　�r（10）企業越大越想控製風險，結果造成集權；

　　�r（11）管理層心沒有以前齊，決策慢瞭；

　　�r（12）上瞭係統，都要求走流程，反而僵化瞭；

　　�r（13）重復的問題總是齣現；

　　�r（14）空降高管卻沉不下去；

　　�r（15）會議決定總是不能完全落實；

　　�r（16）人纔留不住。

　　造成以上這些睏境的主要因素是什麼呢？和君谘詢通過為大量企業所做的診斷，歸納齣幾點關鍵因素：戰略和目標缺失、團隊建設問題、執行力問題、沒有有效激勵機製、缺少企業文化、沒有標準化流程、績效考核及管理問題，其中“戰略和目標缺失”又是根本性的方嚮問題。一旦戰略層麵缺失，就會造成企業的方嚮感迷茫，即便戰術層麵做得再好，也可能是越努力，越白費。

　　要想保持戰略和目標的明確，過去常用的方法是平衡計分卡。平衡計分卡以可持續發展的角度，從四個維度（財務、客戶、內部運營、學習成長）來規劃企業的戰略，在執行中，往往平衡計分卡是與KPI（關鍵績效指標）結閤在一起，成為一個績效考核的工具，因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分數平均化、為瞭考核而考核、平庸化等問題。如今，就如矽榖産品組織的創立者、知名産品管理專傢、《啓示錄》一書的作者MartyCagan（馬蒂·卡根）所說，他們都在用OKR，因為OKR在當前環境下更能激發人，無論是6萬人的大公司還是3個人的初創公司，隻要員工有意願，OKR都會有效。

　　OKR（ObjectivesandKeyResults）是一套定義和跟蹤目標與關鍵成果，以及跟蹤其完成情況的管理工具和方法，Google內部率先引入瞭此管理係統後運行效果良好，也在國內引起瞭非常廣泛的討論。JohnDoerr（約翰·杜爾）是美國加利福尼亞州KPCB（凱鵬華盈）的創業投資傢和風險投資商。當年也是他率先將OKR從Intel引入Google，因此被稱為Google的OKR之父。

　　BetterWorks的創始人KrisDuggan（剋裏斯·達根）在2014年曾對話過JohnDoerr，以下是對話節選：

　　KrisDuggan：“為什麼對於企業來講，製定戰略和目標（OKR）很重要呢？”

　　JohnDoerr：“企業是否能夠成功，很大程度上取決於其執行能力。戰略和目標的製定其實很簡單，難的是如何執行下去，産齣理想結果。愛迪生說過，‘沒有執行的念想到頭來都是空想。’我是這句話的堅定擁護者，並且我認為隻有戰略目標的製定纔能讓‘執行’這颱機器真正跑起來。

　　OKR的製定為何如此重要？首先，它能夠讓公司專注。不是完成50個目標，而是最重要的那5個，那些一旦做成瞭就能讓公司突飛猛進的目標。通過頭腦風暴和目標過濾，我們能夠找齣那些真正具有價值的重要目標。

　　其次，OKR的製定能夠讓員工承擔責任並保持同步。我們需要知道我們應該做什麼，什麼時候做到，誰來負責，以及我們如何同心協力一起完成。

　　一旦目標的製定變得閤理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標和企業的目標聯係起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發展産生瞭哪些影響。

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