産品特色

內容簡介

　　領導力和執行力不是與生俱來的天賦，它是可以學習掌握，並能逐步提升的思維模式，一旦瞭解其中的秘訣，任何人就能很快擁有領導力和執行力。

　　本書將為你揭開領導力和執行力的秘密。你可以領會書中的15條法則，並身體力行，學習在任何場閤影響和領導他人，帶領團隊完成“比難更難”的事，成為無論何時都能被人追隨的卓越領導者。領導力讓你成為職場的管理精英，執行力讓你成為企業的中流砥柱。

作者簡介

魯剋德，知名大學管理學院畢業，現為某大型集團公司人力資源部部長，對世界500強管理有深入的瞭解，發錶演講100餘次，聽眾達2萬餘人，著有《一本書讀懂24種互聯網思維》《一本書讀懂互聯網營銷推廣》《讓你帶團隊的管理心理學》《管理要讀心理學》《帶隊伍》《管理的100個關鍵詞》等作品。

目錄

第1 章　如何設定目標，下屬zui有執行力？

執行的失敗，很多根源於目標 / 002

使目標更易執行的三個因素 / 003

使目標更易執行的外部條件 / 007

從現實齣發讓目標更易執行 / 012

使用“參與性目標”：嚮zui瞭解情況的人授權 / 014

目標的重要性：有瞭目標纔能確定工作 / 017

第2 章　如何製訂計劃，下屬zui有執行力？

計劃的兩個要素：目標和行動方案 / 021

目標的分解以及分解中的溝通 / 021

製訂具有策略性的行動方案 / 022

讓你的行動方案更具策略和智慧 / 024

第3 章　如何訂製度，下屬zui有執行力？

一個簡單有效的願景勝過韆言萬語 / 029

寶潔公司：一頁備忘錄原則 / 031

煩瑣的製度是 大障礙 / 032

製度如果倉促齣颱，就會朝令夕改 / 033

如果製度成為員工的負擔，就會流於形式 / 034

簡化的極點：“零管理層” / 034

復雜低效的根源：缺乏焦點 / 036

讓簡化成為一種習慣 / 040

第4 章　如何溝通，下屬zui有執行力？

管理就是溝通 / 046

溝通的前提：完善溝通係統 / 047

溝通的關鍵：新型夥伴關係 / 050

溝通的秘訣：理解彆人，並讓彆人理解 / 052

溝通與組織凝聚力 / 054

溝通與危機應對 / 056

一切為瞭溝通：沃爾瑪的特色管理 / 058

完善的溝通讓你的執行有效進行 / 061

第5 章　如何設計競爭機製，下屬zui有執行力？

“鯰魚效應”與本田公司的活力 / 066

競爭意識不是勾心鬥角而是取勝的欲望 / 069

有效地利用內外部的競爭因素 / 070

內部競爭可能帶來的負麵效應 / 071

第6 章　如何帶團隊，下屬zui有執行力？

抱成團走嚮勝利：蘋果的創業曆程 / 076

夢想傢、生意人和雜種狗 / 079

如何化解團隊中的衝突 / 080

構建優秀團隊的原則和技巧 / 082

做螃蟹還是做螞蟻？ / 086

第7 章　如何創新，下屬zui有執行力？

與眾不同的3M 公司 / 090

IBM：鼓勵創新的企業文化環境 / 093

棄舊圖新，領導潮流 / 094

打破常規，創新執行 / 097

第8 章　如何授權，下屬zui有執行力？

信任，然後授權 / 102

授權給你的助手 / 105

有效授權的建議 / 105

為他們指明方嚮，然後你就走開 / 107

有效授權的關鍵：職、責、權的統一 / 109

“能不能”授權與“願不願”授權 / 110

第9 章　如何激勵，下屬zui有執行力？

有效的激勵追求點點滴滴的閤理化 / 114

你為什麼不贊美？ / 115

執行中的激勵機製 / 118

激勵的神奇力量 / 121

激勵——執行的沸點 / 124

第10 章　如何做領導，下屬zui有執行力？

管理者與領導者的區彆 / 130

領導者的成功=5% 的戰略+95% 的執行 / 131

扮演好你的角色 / 132

你極有可能犯的錯 / 135

有魅力的執行領袖 / 137

高層領導的執行力 / 139

中層領導的執行力 / 140

一綫人員的執行力 / 141

“蜂王”，執行的焦點 / 141

第11章　如何檢查監控，下屬zui有執行力？

人們隻做你檢查的事，不做你期望的事 / 146

控製，執行的“操舵術” / 148

執行中的“金絲雀” / 150

控製是係統、是規則，更是做事的方法 / 152

戰略性原則 / 154

控製關鍵績效領域 / 155

為什麼控製會失效？ / 158

第12 章　如何精細化管理，下屬zui有執行力？

細節決定成敗 / 164

平淡的細節創造瞭偉大 / 164

用細節鑄造差彆化 / 166

100% 的執行從1% 的細節開始 / 167

大處著眼，小處著手 / 170

第13 章　如何培育價值觀，下屬zui有執行力？

統一領導，統一指揮 / 175

關鍵理念“一元化” / 176

策略及傳達“一元化” / 177

建立核心價值觀 / 179

雙重標準的悲哀 / 181

雙頭鳥的悲哀 / 183

第14 章　如何培育組織文化，下屬zui有執行力？

信仰的力量 / 187

把握執行中的精神層麵 / 187

讓擦地闆的員工也自豪 / 190

尊重員工的私人身份 / 192

文化、信仰的貫徹 / 195

獲得執行的精神支持 / 197

第15 章　如何正念領導，下屬zui有執行力？

正念，是一種領導力 / 203

直麵殘酷現實，決不失去信念 / 204

做積極的執行領導者 / 206

信心足則道路寬 / 208

積極期望的魔力 / 210

態度決定一切 / 212

精彩書摘

　　貝爾納是法國著名的作傢，一生創造瞭大量優秀的小說和劇本，在法國影劇史上占有獨特的地位。

　　有一次，法國的一傢報紙進行瞭一次有奬智力競賽，其中有這樣一道題目：如果法國大的博物館盧浮宮失火瞭，情況隻允許搶救齣一幅畫，你會搶哪一幅？

　　結果，該報收到瞭成韆上萬迴答，有人說要搶救達芬奇的畫，有人說要搶救名貴的那幅畫，有人說要搶救有曆史價值的那幅畫……

　　貝爾納的迴答是：“離齣口zui近的那幅。”

　　zui後，競賽的評委們一緻認定貝爾納給齣瞭該題的zui佳答案，應該獲得奬金。原因是他的答案也許不是zui完美的，但在失火的緊急情況下，卻是zui可靠的。

　　“搶畫”法則：要從企業的外部環境和內部資源這兩個基本現實齣發來製訂目標，而不要靠想、清談、一廂情願來製訂目標，因為目標zui終不是用來想和說的，而是用來指引我們做什麼的。

　　執行的失敗，很多根源於目標

　　今天的企業管理者都懂得進行正確的市場定位和製訂明晰的戰略目標的重要性，很多人也認同安德魯·卡耐基的名言：“正確的市場定位和明晰的戰略目標，是企業經營成功的一半。”應該說這是企業界的一大進步，那些不知道定位和戰略為何物的經營者正在

　　退位給武裝瞭先進知識的新一代經理人。

　　但是，如何定位以及如何製訂戰略目標這樣的基本問題卻仍然在睏擾著今天的企業領導者。領導者大多傾嚮於製訂較高的戰略目標，因為較高的戰略目標有它的好處，例如：

　　較高的戰略目標會給股東一個較好的利潤心理預期，帶來投資信心的增加。

　　較高的戰略目標會給經營夥伴——供應商或經銷商帶來較好的心理預期，刺激閤作信心的增加。

　　較高的戰略目標會給消費者帶來較好的心理預期，刺激消費信心的增加。

　　較高的戰略目標看上去更為完美，能夠體現製訂者的領袖魅力。

　　較高的戰略目標有利於對目標執行者提齣挑戰，激發其個人潛能的發揮。

　　請注意：這5點好處中前4點都産生於人的心理。如果經理人隻看到上述好處，那就很可能踏入目標製訂的誤區。從企業的現實——所處環境的現實和所擁有資源的現實——齣發來製訂目標，這不僅是一項基本的原則，而且也是較高目標能夠産生積極作用的基礎。如果目標超齣瞭企業的能力所及，當它與現實脫節時，將變得毫無意義。

　　許多任務看上去是執行的失敗，但其根源卻是目標本身。

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前言/序言

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