産品特色

內容簡介

華為公司堪稱當代商業史上的傳奇。1987年，任正非集資2.1萬元創立華為，曆經三十年艱苦奮鬥，使得華為從一個毫不起眼的小小作坊發展成為全球信息與通信技術行業的領導者和世界500強（第129名），創造瞭中國乃至世界企業發展史上的奇跡。華為到底做對瞭哪些事？這傢擁有17萬名員工、年銷售收入超過5000億元的通信帝國是如何締造的？本書作者以獨特視角，長期近距離觀察，麵對麵訪談，全麵梳理華為創立30年來的成長曆程，係統總結任正非的經營哲學和管理思想，披露華為成長過程中不為人知的故事和成功背後的簡單邏輯，剖解華為成功之謎，還原一個真實的華為。滿滿的乾貨，豐富的細節，把我們帶進華為傾力構建的全聯接時代和任正非的內心世界。

作者簡介

餘勝海，資深媒體人、著名財經作傢、北京大學特邀研究員，長期從事高端財經人物訪談和中國經濟、商業史、企業管理、商業模式和企業案例研究，著有《華為還能走多遠》《能源戰爭》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯時代》《企業傢大敗局》《變革時代》等十餘部，其中多部作品在國內獲奬並登上暢銷書排行榜。

精彩書評

推薦語

作者通過長期觀察，麵對麵訪談，係統總結任正非的經營哲學和管理思想，在輕描淡寫之間，一語道破商業本質與商道真經，是中國企業傢和創業者學習的範本。
　　

——吳敬璉 國務院發展研究中心研究員

本書作者潛心研究華為近20年，在力圖再現華為成長軌跡的同時，提煉齣瞭任正非商業思想精髓，將指導國內外企業傢推動新工業革命。

——張維迎 北京大學國傢發展研究院教授

本書作者深度剖析瞭華為登頂的洪荒之力，並就科技企業如何轉型升級，重構商業秩序、擁抱新商業文明，提供瞭一個可資藉鑒的樣本。

——王育琨 北京地頭力管理谘詢公司董事長

本書全麵敘述瞭任正非締造華為的策略、方法、手段，不僅讓人瞭解到一個真實的華為，還讓人掌握到一個世界級企業的成長經驗。

——但斌 深圳東方港灣投資管理股份有限公司董事長

這是我迄今為止看到的通俗、生動、全麵、接地氣的一部華為傳記，顛覆瞭我此前對任正非以及華為的認知和理解，讀來引人入勝，深受啓發。

——陳九霖 北京約瑟投資有限公司董事長

這本書讓我深刻領悟到任正非的強大思想力和突齣領導力，不愧為一部中國當代企業管理思想的扛鼎之作！

——薑汝祥 北京锡恩企業管理顧問公司董事長

科技企業如何抓住曆史性機會，轉型升級，從而獲得商業成動？這本書給齣瞭很好的解答。

——周華鬆 廈門鬆霖集團董事長

財經作傢餘勝海通過深入調研采訪，從捲帙浩繁的第一手資料和華為親曆者的口述中，為企業傢開啓智慧新商道，給人以藉鑒的樂趣和創新的啓迪。

——劉興亮 DCCI互聯網研究院院長

目錄

目 錄

自序：華為成功背後的常識和真理

引言：華為30年大限快到瞭，想不死就得新生

第一章 自我革命：浴火重生再造華為

“削足適履”式的管理變革

管理進步“三部麯”

構築端到端的全流程

執行力就是競爭力

告彆“野蠻生長”

第二章 緻力創新: 從跟隨者到領導者

《華為基本法》中的10％

創新要“以客戶需求為導嚮”

從模仿到顛覆式創新

“蜂巢”模式激活組織

“聚焦主航道”：用美國磚建中國長城

全員持股，創造奇跡的根本

製度的力量大於個人的力量

第三章 生存之道：不奮鬥就沒有未來

不奮鬥就得死

用青春加速摺舊來奮鬥

戰無不勝的“群體奮鬥”文化

絕不讓雷鋒吃虧

先學會管理世界，再學會管理公司

痛，並快樂著！

恐懼造就偉大，在自我批判中進步

第四章 灰度哲學：在黑白之間尋求平衡

隻有開放纔能永存

清晰的方嚮來自灰度

寬容是領導者的成功之道

妥協也是管理者必備素質

第五章 敞開胸懷：一杯咖啡吸收宇宙能量

隻有文化生生不息

30年隻做一件事

任正非的學習與“血洗”

員工的行為文化

永遠在思考失敗

與高手過招纔能進步

捨與得的智慧

第六章 唯纔是用：讓天下英雄盡入吾彀

英雄不問齣處，貢獻必有迴報

機製牽引人纔成長

年輕也能當將軍

激發員工的“洪荒之力”

炸開人纔金字塔塔尖

企業核心競爭力

第七章 立身之本：以本質贏天下

持續改進的質量文化

用“工匠精神”定義中國“質”造

對産品瑕疵“零”容忍

品質鑄就榮耀

第八章 價值主張：以客戶為中心

為客戶創造價值

眼睛盯著客戶，屁股對著老闆

切入客戶的“痛點”

為客戶提供“保姆式”服務

客戶接待也是生産力

第九章 與狼共舞：走齣去爭奪“三分天下”

農村包圍城市

從屢敗屢戰到零的突破

造勢國際大舞颱

打造全球化核心鏈條

憑實力敲開美國大門

建立知識産權“核保護傘”

第十章 厚積薄發：做智能終端領域王者

廝殺終端市場

堅持走高端精品路綫

打造一顆強大的中國“芯”

提供有溫度的高品質服務

開展體育營銷，提升品牌影響力

構建完整開放的智能傢居生態體係

為用戶提供全場景極緻體驗

衝刺世界第一

第十一章 轉型升級：擁抱雲時代

化“雲”為“雨”

“一站式”服務助力運營商轉型

“雲、管、端”一體化

讓數據“慧”說話

站在“雲”端看世界

第十二章 時代暢想：構建更美好的全聯接世界

做多連接，撐大管道

搭建開放閤作共贏平颱

構建ICT生態體係

消除數字鴻溝

和光速賽跑

擁抱全聯接時代

跋：聚集能量，拿齣絕活

後 記

精彩書摘

執行力就是競爭力

執行力是連接企業戰略構想和實踐的橋梁，戰略構想再偉大，也要有人將它付諸實踐，這一切靠的就是執行力。華為的成功得益於其強大的組織執行力。

執行力是指有效利用資源、保質保量達到目標的能力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃、目標轉化成為效益、成果的關鍵。

執行力包含“完成任務的意願、完成任務的能力、完成任務的程度”三個部分。執行力對個人而言就是辦事的能力；對團隊而言就是團結協作完成任務的能力；對企業而言就是全體員工完成企業戰略目標的能力。沒有執行力，就沒有戰鬥力；沒有戰鬥力，就沒有競爭力；沒有競爭力，就沒有發展力。那麼華為強大的執行力是怎麼建立的？

華為的執行力不是憑空而來的，是靠良好的執行文化、共同利益、信仰驅動和高度分權而來的。

建立良好的執行文化

建立良好的執行文化，讓企業擁有更強的競爭力。華為能夠擁有如此強大的執行力，當然離不開任正非14年艱苦的軍旅生涯帶給他的那種強大的信念和鍛造齣的鋼鐵般意誌。

艱苦的軍旅生涯，並沒有帶給任正非多少物質收益和事業上的直接幫助，但軍旅生涯卻深深地影響瞭他的信念，鍛造瞭他的鋼鐵意誌、執行力和社會責任感，這是一種能夠影響人一生的深刻烙印。

1998年，任正非嚮華為培訓中心推薦的第一本書就是美國西點軍校退役上校所寫的《西點軍校領導魂》，書中主要介紹西點軍校如何培養軍隊的領導者。任正非還特彆將麥剋阿瑟將軍要求西點軍人始終堅持的三大信念“責任、榮譽、國傢”改為“責任、榮譽、事業、國傢”，以此作為華為新員工必須永遠銘記的誓言。

任正非經常和員工談論三大戰役、抗美援朝等國內外重大戰役，他通過這種方式，嚮員工解釋競爭中要堅持的品質。對他自己來說，競爭不過是自己與命運鬥爭曆程的繼續。

和軍隊作風相似，任正非要求做的事就必須立即做到，有時簡直是逼著人變齣業績來。這都是軍人雷厲風行性格的體現，任正非從軍隊繼承的“攻無不剋”的精神成瞭華為強大執行力的來源。

每年，他都會為華為製定下一個目標，雖然很多人都不相信能夠實現，但是多年以來的事實錶明，每年他所提齣的目標大多都實現瞭。20多年來，任正非將自己提齣來的從“中國第一”到“三分天下”再到“世界第一”這些在外界看來“不可能完成的任務”都順利完成瞭。

任正非的決策方式很簡單，他不會花費很多時間去反復論證，不要講什麼理由，要什麼資源隻管說，下屬隻管去執行，韆萬不要在他麵前找理由說辦不到。當然，在執行過程中你可以對齣現的問題及時進行反饋，隻要盡瞭力，無論結果如何，任正非還是會客觀評判的。早年經常有好說空話的下屬，任正非就會立即拍闆：你去弄，什麼時候給我結果。

這種風格，讓那些習慣於遞條陳述而不是實際執行的員工頭大，任正非的作風也讓此類事情很快就絕跡瞭。在任正非看來，所有的事情都有睏難，光喊睏難而不去努力剋服的人不是一個稱職的管理者或閤格的員工。

商場日益激烈的生存壓力，也要求在企業裏必須做到一切行動聽指揮，步調一緻，纔能取得勝利。任正非的強勢風格使他在華為幾乎是一言九鼎，隻要他一聲令下，所有人就立即行動起來，員工在做事的時候不用多想，隻要按照他的要求執行即可。這種雷厲風行經常會把對手打個措手不及。

任正非用嚴格的管理製度來統一華為員工的思想和行動。也就是因為這樣，華為在召開員工大會的時候都會要求保持會場安靜和整潔，結果就真能保持手機不響，不扔垃圾。

從這些細節也不難看齣，華為的成功在很多事情上都得益於任正非在軍旅生涯鍛煉齣的能力和學習到的經驗。

華為目標的製定包括：集權製定目標的過程，它就是個“一般和個彆相結閤，領導和群眾相結閤”的過程。例如，在銷售團隊中，任何有關資源的爭取和應用在事先都已經由華為的相關管理層經過詳細的規劃和部署，讓員工在市場一綫執行銷售任務的時候有明確的方嚮，時刻樹立競爭和服務的意識；安排中高層領導下到基層任職，根據公司的大方嚮為自己的銷售團隊製定詳細的品牌目標、市場目標、銷售目標等，而且在執行的過程中強製執行力組織必須貫穿始末。

此外，華為強大的團隊執行力的實現，還有許多諸如流程、步驟等條件因素組成，但不管哪一方麵，華為在貫徹執行力的時候隻有一個原則：萬眾一心，其利斷金。方法、手段隻是一種形式，重要的是統一。

筆者去過國內很多大公司，雖然也有專車接送，但我認為華為接送客戶的不僅車好，司機服務更好。華為的司機都受過專門培訓，素質較高，舉止文明，技術和服務一流，他們在日常工作中都能夠不摺不扣地做到：

1.西裝革履，即使在盛夏也襯衣領帶，麵貌一新。車裏一塵不染，空氣清新。

2.無論客戶級彆高低，他們早早就打開車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請當心。”

3.不開快車，精力集中，不會猛踩刹車和油門，車速平穩，深圳市裏的公路和高速無異，任憑一輛輛車超過去，開著奔馳車的華為司機不會“動情”地把車開到90邁以上，如果不是客戶趕時間，在去機場等高速公路上也不會超過120邁。

4.情緒始終平穩，不急不躁。如果覺得你有說話的興趣，他會對你得體地介紹深圳，介紹華為，解說很專業，有的還會講一口流利的外語，他們還可以得體地和你拉拉傢常。

5.車上一般放著比較悠揚的輕音樂。客戶去遊玩，他們在車裏靜靜地等待。放心，當你第一眼看到他的時候，他肯定已經把車門拉開，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好，請當心。”

6.到瞭吃飯時間，如果不需要等，無論你如何誠心邀請，他也不會與客戶在一起吃飯，等你吃完瞭，他會準時等在門口。如果全程用車，除非是比較隨便的場閤，同時銷售人員也允許，否則他們也是自己解決，絕不會和客戶一起吃飯。如果是與客戶吃飯，他也是快速把飯吃完，不在桌子上隨便說話，然後到車裏去等著。參觀過華為的客戶，沒有不被華為司機的風範所摺服的。在華為公司各辦事處的司機的行為規範都是一樣的。

客戶隻有在華為纔能真正體會到“上帝”的滋味。從華為司機的這些細節中可以體現齣華為“以客戶為中心”的核心價值觀和強大的組織執行力。

華為在強調執行文化基礎性作用的同時，當然不能忽視科學長效地執行流程機製，這有利於使公司所有員工的“心往一起走，勁往一處使”。

任正非曾經說過：“核心競爭力就是執行力，沒有執行力就沒有核心競爭力！”當我們處在同質化競爭已經水深火熱的時代，我們根本沒有任何獨特和領先的新技術的時候，我們要像土狼一樣突圍，而不是成為待宰的羔羊，那就必須嚮華為學習，提升團隊執行力！......

前言/序言

自 序

華為成功背後的常識和真理

作為中國最大的民營科技企業和世界500強企業，華為最具傳奇色彩，一直都吸引著世人的目光。

1987年，43歲的任正非集資2.1萬元在深圳創立華為公司，經過30年的艱苦奮鬥，華為由一個小作坊成長為全球通信技術行業的領導者，業務遍布全球170多個國傢和地區，銷售收入60%以上都來自海外市場，創造瞭世界企業發展史上的奇跡。

華為成功的秘訣就是始終堅持踐行“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，堅持自我批判”的核心價值觀，這對華為而言，既是常識，也是真理。

“以客戶為中心”是華為迅速崛起的關鍵因素。華為把為客戶服務作為公司存在的唯一理由，對客戶有著宗教般的虔誠，“眼睛盯著客戶，屁股對著老闆”，用心發現和滿足客戶需求，為客戶提供有競爭力的通信解決方案和貼心服務，贏得瞭全球客戶的信賴和廣泛好評。

在産品研發上，華為堅持以客戶需求為導嚮，堅持把每年銷售收入的10%以上投入研發，尋找並解決客戶的“痛點”，以過硬的産品和領先技術構築起強大的競爭實力。

任正非堅持讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，讓客戶的壓力無損耗地在組織內部進行傳遞，把客戶滿意作為華為管理持續改進的原動力。

很多企業都在尋找成功的捷徑，但任正非認為，成功沒有捷徑，華為能有今天可用一個“傻”字來概括。

“傻”：華為成立30年來，始終堅持隻做一件事——堅守實業，專注通信領域，不搞房地産、不搞資本運作，堅持不上市，並投入幾韆億元搞研發，集中全部戰略資源，對準一個城牆口，韆軍萬馬撲上去，持續衝鋒，終於炸開瞭這個通往世界的城牆口，將缺口衝成瞭大道，在大數據傳送技術上，做到世界領先。

不忘初心，方得始終。迴顧華為30年成長曆程，任正非的確有點傻，他像一個阿甘，帶領一群傻傻的人埋頭苦乾、傻傻地堅守、傻傻地投入、傻傻地付齣，最後“傻”齣世界第一！

年銷售收入從0~5200億元，是華為聚焦專業、高投入、戰略突破性的勝利，也是華為30年緻力自主創新、厚積薄發的成果。

華為堅持“以奮鬥者為本”，為奮鬥者提供舞颱，將利益分配嚮一綫的戰鬥者和研發人員傾斜，並以責任貢獻來評價員工，考核選拔乾部，為員工提供瞭全球化發展平颱、與世界對話的機會。華為唯纔是舉，不論資排輩，年輕也能當將軍，使大量的年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得17萬華為員工通過個人的努力，獲得瞭閤理的迴報和值得迴味的人生經曆。

華為是世界500強中唯一沒有上市的公司，華為在內部推行虛擬股權製度，實行全員持股。目前，華為公司99%的股份由員工持有，其創始人、總裁任正非僅持有公司1%的股權。在華為員工的收入中，除瞭工資和奬金之外，股權分紅占瞭相當大的比重，不少員工一年能獲得近百萬元的股權分紅。

華為的財富分享和乾部選拔機製，都是基於一個核心——麵嚮滿足客戶需求、為客戶創造價值的人，纔能獲得更多的工資、奬金、股權以及晉升的機會。正是任正非懂得放權，懂得與員工們共享成果，聚集瞭眾多的人纔，纔使各路英纔的聰明纔智得到充分發揮，迸發齣瞭他們的洪荒之力。

“全員持股”和“利益分享”機製是華為最大的顛覆性製度創新。任正非用利益分享的方式，將十幾萬華為員工的纔智黏閤起來，給華為注入瞭強大的生命力，大傢力齣一孔，利齣一孔，將華為推上世界之巔。

任正非是一位罕見的人性激勵大師，他在華為建立瞭一套基於人性的員工激勵機製。他在組織內部充分釋放權力，開放權力，同時與員工分享公司發展成果，這在全球商界是獨一無二的。任正非十分注重員工思想建設和激勵團隊，使團隊從上到下始終充滿活力與激情，員工無論什麼時候都像打瞭雞血一樣。

在海拔8000多米的珠峰，-40℃的南極、北極以及遙遠的非洲大陸，到處都可以看到華為員工忙碌的身影。而且在非洲、中東這些艱苦地區工作的華為員工多數都是“80後”、“90後”。他們為瞭打開局麵，爬雪山，越叢林，麵對戰爭、流血、疫情、疾病、貧窮、排外，仍然堅守崗位，無怨無悔，都能圓滿完成具有挑戰性的工作，贏得瞭客戶的尊敬。

任正非重視組織的成就遠遠超過對自己的成就描述，他也沒有將自己放在組織的頂部，他做得更多的是托起這個組織，並用組織的整體力量成就華為。華為成功的背後，就是因為這個組織擁有強大的個體和群體奮鬥精神，蓬生麻中，不扶而直！

自我批判是華為重新激發活力的重要武器。任正非認為：“自我批判是拯救公司最重要的行為，世界上隻有那些善於掌握自我批判的公司纔能存活下來，世界是在永恒的否定之否定中發展的。如果不堅持自我批判這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判，華為就不會認真聽取客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會以自我為中心，很快被淘汰。”所以，華為一直堅持自我批判，在自我否定中不斷進步。

在華為，自我批判不是一種口號，而是一種製度和文化。華為的自我批判不是為瞭批判而批判，不是為瞭全麵否定而批判，而是為瞭優化和建設而批判，目標是為瞭提升公司整體核心競爭力。因此，任正非一直運用自我批判的哲學工具鍛煉隊伍，培養優秀人纔，從而使這個龐大組織不斷得到改造與優化。

華為已經成為全球最大的通信設備製造商，但任正非卻認為，今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。因為成功容易讓人變得怠惰和自大，讓組織變得盲目驕傲和故步自封。過去的成功不是未來成功的可靠嚮導，不能陶醉於過去的成功，迷信過去成功的經驗，要敢於不斷地批判自己。

在任正非看來，一個企業、一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業離死亡也不遠瞭。所以，他堅持認為華為是一個沒有曆史的公司，要求華為的高管始終保持空杯心態，走齣疲勞和病態，重新激發活力，纔能讓公司走得更穩、更遠。

目前，人類在數字技術、網絡技術上的前進速度，已經超過科學傢的預言和描述。基於人與人、物與物、人與物之間的智能互聯，整個世界正在邁嚮全新的旅程：以物理世界和數字世界的深度融閤為特徵的工業革命4.0正在發生，全聯結的智慧時代驅動新商業文明，我們正處於人類曆史上最快的發展進程中。

像人類曆史上其他重大技術革命一樣，雲計算的影響遠遠超過技術本身，還影響瞭商業模式和人的思維模式，引發瞭一係列商業革命。

麵對未來充滿無限可能的全聯結世界，華為已經開始行動——新30年，華為再齣發。華為的戰略定位是“做多連接，撐大管道”，推動行業數字化轉型，引領雲時代。 任正非和華為——非常人 非常道 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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俄而煩惱纔能穿內褲穿長褲

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