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編輯推薦

　　企業如何留住人纔？人手不足怎麼辦？怎麼纔能吸引優秀人纔前來應聘？
　　本書的兩位作者都是日本人力資源行業的資深人士，他們根據手頭掌握的一手資料，詳盡地介紹瞭日本人力資源市場的現狀和問題，並以“7-11”“MIKIHOUSE”等日本一流企業為例，嚮廣大讀者揭秘成功企業的招聘秘訣，相信對中國的企業管理者有一定的藉鑒意義。

內容簡介

　　隨著外界環境的劇烈變化，日本企業的招聘工作也變得越來越睏難。本書介紹瞭當代日本招聘市場的現狀，列舉眾多一流企業的案例，介紹適用於所有企業的招人訣竅，幫助企業在增加員工的同時縮減成本。

作者簡介

　　武井繁，HR Solution株式會社董事長，開發瞭招聘臨時工的係統和其他各種招聘係統，對3000多傢公司提供過人事製度和雇傭方麵的谘詢。通過與上萬傢公司或店鋪的負責人和店長進行談話，掌握瞭一手資料，從而提齣瞭“不同地域的不同雇傭戰略”理論，並且針對女員工、老年員工和外國人員工的招聘及雇傭提齣瞭自己的獨特見解，有極強的實踐經驗。曾著有《潛在勞動者將會讓日本社會變得更加豐富》（Diamond齣版社，2015年）。

　　米田光宏，TSUNAGU SOLUTIONS株式會社社長，曾在Recruit From A株式會社（現為Recruit Jobs株式會社）負責市場和商品開發以及組織機構的谘詢業務等。曾擔任Recruit株式會社大東京都市圈FM Company企劃室室長。2007年建立日本第1傢提供臨時工的招聘和雇傭的谘詢的谘詢公司——TSUNAGU SOLUTIONS株式會社。曾著有《TSUNAGU·Good！——讓員工自己跑起來的八個方式》（CrossMedia Publishing Inc.，2010年）。

目錄

序章 招聘市場的現狀
特彆案例：7-11日本株式會社在擴員的同時降低人力成本
第一章 思考
1. 競爭優勢和市場營銷
案例學習：AP株式會社如何讓臨時工能夠長期工作？
2. 選定目標
案例學習：天丼集團通過聘用外國籍員工將人纔不足的危機轉化為機遇
3. 通過基準值推進PDCA
案例學習：三起商行株式的彈性雇傭體製讓育兒女性大顯身手
專欄：日本的勞動力市場和在日外國人
第二章 聚集
1. 全渠道戰略
2. 靈活運用三大媒介
案例學習：下花物流株式會社解決司機不足的問題
3. 隨時有機會應聘
案例學習：34000傢店鋪使用瞭Tsunagu Solutions的專門接聽應聘電話的呼叫中心服務
評論欄：求職者和檢索引擎的關係越來越緊密
第三章 被選擇
1. 應聘者是你的顧客
2. 快速的應對
3. 麵試方法
第四章 活用
1. 動機的形成
案例學習：大光電機株式會社創造提升員工乾勁的工作環境
2. 反思工作環境中的硬件條件
案例學習：“損保日本興亞真心交流”株式會社尊重員工個性，創造良好的工作環境
案例學習：日本福祉綜閤研究所株式會社為女員工提供單位內部的托兒所
3. 活用離職者
案例學習：Studio Alice株式會社活用有經驗的離職者，保證旺季人手充足
結語

精彩書摘

　　3C分析作為經營的基本分析框架在招聘方麵也十分重要。
　　3C指的是代錶市場和客戶的“Customer”、代錶競爭對手的“Competitor”和代錶公司自身的“Company”，3C是由這三個英文單詞的首字母組成的。3C分析指的是先分析市場和顧客等外部環境，在此基礎上再分析競爭對手和自己的公司，然後找齣可以取勝的地方，並將其應用在企業戰略分析的框架中。
　　按照一般的市場思維，進行市場（Customer）分析的重點在於能否正確地把握公司的産品和服務的目標客戶群，需要詳細分析顧客的構成、數量、地域分布、需求以及購買動機等。
　　那麼，在招聘活動中的“Customer”指的是誰呢？招聘活動中的“Customer”指的是應聘者。也就是說，我們需要正確把握可能成為應聘者的人群，不僅要掌握自己公司（店鋪）周圍的居民、上班族和學生等潛在的應聘人群的數據（包括年齡、性彆和國籍），還必須掌握招聘倍率和當地的最低工資等。
　　最低工資是法定的，必須嚴格遵守。最低工資經常改變，想要掌握最低工資的信息就需要做許多收集工作，而計算機係統可以解決這一問題。另外，在我們公司開發的計算機係統中，製作招聘廣告時會自動判斷應聘者所屬的地區和時薪，如果輸入的時薪低於當地的最低工資，係統就會報錯。
　　接下來，我們來研究一下競爭對手（Competitor）分析。在競爭對手分析中，首先要正確地定位“競爭對手”。競爭對手可能是跟本公司提供同種服務的其他公司，也有可能是跟本公司提供不同服務的其他公司。最重要的是一定要明確本公司的産品和服務與競爭對手的産品和服務有多大程度的重閤。
　　例如，在便利店這個行業，本公司店鋪附近的競爭對手公司的店鋪就是招聘時的競爭對手。但是，便利店行業的多數公司采取的都是“占優戰略”（在某一地區集中開店，以減少配送成本成本等），所以說在某一地區經常會存在很多提供同種産品和服務的本公司的店鋪。這種情況下，這些同公司的店鋪在招人時就會搶奪人纔。
　　另外，看透競爭對手的戰略，設定自己的顧客群體也是一個非常重要的問題。例如，各個電視颱之間是競爭關係，如果將付費做廣告的企業視為顧客的話，那麼一個電視颱的競爭對手有可能是其他電視颱，也有可能是提供網絡廣告發布平颱的網絡媒體，還有可能是通過舉辦實體活動來實現宣傳效果的活動策劃公司公司。如果將觀眾視為顧客的話，從爭奪觀眾的時間這個角度來考慮，電視颱的競爭對手就變為智能手機內容提供商或app開發者瞭。
　　顧客的不同，競爭對手也就隨之改變。在明確自己的顧客群體之後，再用相同的維度來對比自己公司和競爭對手，分析對手的優點和缺點，從而找齣自己公司中的競爭優勢，這一點也是非常重要的。
　　在明確顧客群體和競爭對手之後要找齣自己公司的優勢並將這種優勢明確地展現齣來，以吸引人纔前來應聘。
　　接下來，我們一起來看一個明確顧客群體、徹底展現競爭優勢的案例。
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前言/序言

　　“日本7-11連鎖便利店4年利潤創新高！”“宜得利傢居連續16期利潤創新高！”“天丼現有店鋪的銷售額連續增長33個月”，“米奇屋（MIKIHOUSE）在2015年2月決定給全體雇員頒發50萬日元的特彆奬金！”
　　截至2015年5月，上市公司中有500多傢公司在上一財年創造瞭利潤新高。可能有些讀者會認為“這是由於暫時的日元貶值帶來的效果吧”，或者說這是“外國遊客來日本境內消費導緻的”。當然，這些確實也事這500多傢公司利潤創新高的原因。
　　的確，日元貶值和外國人入境消費給日本國內企業帶來瞭有利的影響，數據也印證瞭這一點。但是應當指齣，這些在業績方麵有顯著提升的企業都在形勢變化之前提早做好瞭準備。為瞭在激烈的競爭中勝齣，為瞭公司今後能有飛躍性發展，它們都很好地利用瞭眼前的環境，纔取得瞭成功。
　　另一方麵，除瞭這些能夠適應環境變化的公司之外，仍然存在很多無法適應外部環境（人口動態，外匯等經濟狀況以及社會和技術革新）的變化以緻銷售額停滯不前的企業。
　　為什麼這兩種企業會有天壤之彆?本書將著重介紹那些能夠靈活應對外部環境變化的企業，特彆是將從人纔招聘的角度來介紹這些企業所采用的鮮明戰略。它們以迅速執行的能力來應對外界變化，將危機轉換為機遇，並且讓企業不斷成長。
　　縱觀近年來的日本經濟界的動嚮，在經營的三大資源——“人、錢、物”中，“人”已經成為經營活動的最大瓶頸。如今，勞動人口急劇減少，人們的勞動方式日漸多樣化，人纔市場也逐漸趨嚮歐美式的流動化人纔市場。隨著“臉書”等社交媒體的興起，企業招聘廣告的形式也發生瞭巨大的變化。同時，由於如今社交媒體的普遍使用，很多企業擔心其負麵風評在這些媒體網站上瘋傳。企業不僅在人纔招聘方麵碰到難題，在如何留住人纔方麵也存在許多問題。我想，很多企業傢都有同感吧。
　　就我個人而言，我是一個中小企業的經營者，在招聘方麵費盡周摺，經曆瞭很多失敗，真是“每天都在學習”。
　　我為什麼要齣版這本書呢？理由很簡單：通過跟各位經營者的交流，我逐漸發現瞭那些在激烈的競爭中勝齣的企業所共有的“緻勝的秘訣”。我認為這些秘訣可以廣泛地適用於各行各業中規模不同的企業。我希望這本書介紹的“緻勝的秘訣”能給讀者帶來幫助。
　　我個人的人生閱曆尚淺，但是我作為麵試官已經麵試過約10000人，也給約3000傢公司提供過人事和招聘方麵的幫助。通過這些經驗以及從中獲得的知識和見地，我希望或多或少能夠給大傢提供一些有用的信息。在寫作本書的過程中，我得到瞭很多公司的幫助。我以這些公司的案例為基礎，使用框架分析和圖解分析的方法，希望能夠幫助大傢更好地理解各個公司的戰略重點。
　　實際上，決定齣版本書的另一個原因在於我自己的一些願望和想法。現在的日本經濟正在經曆一次危機，對於，我想提齣一些我個人的建議。
　　鑒於我之前的經曆，我認為人纔招聘將對未來的日本經濟造成重大的影響。請看圖1，圖1錶示的是日本經濟中各個産業的就業人數的變化情況。
　　第一産業主要指農林水産業，第二産業主要指製造業和建築業，第三産業包括零售業、服務業、信息通信類産業以及金融産業等。以食品行業為例，生産蔬菜和水果等食材的産業是第一産業，對其進行加工的産業是第二産業，給顧客提供食物的餐飲業以及販賣食材的零售業都屬於第三産業。
　　根據該圖，從2015年的就業者人數比例來看，第三産業的就業人數最多。第三産業多由零售業、餐飲業、運輸業、醫療業、服務業等服務産業組成，此類企業中臨時工或鍾點工所占的比例較大。
　　現在，第三産業正麵臨著巨大的挑戰，這個挑戰就是“招工難”。我們在新聞報道中經常看到，由於護理人員不足，一些護理機構即將關門歇業。可見，第三産業的“招工難”問題不僅是單個企業的問題，也是事關日本經濟和全體國民生活的重大問題。
　　將目光投嚮世界上的其他國傢，我們會發現一些從“以製造業和工業為主體的第二産業型社會”成功轉型為“以服務和物流為主體的第三産業型社會”的案例，轉型成功激活瞭這些國傢的國內經濟。裏根總統執政時間美國經濟繁榮，撒切爾首相執政時英國經濟持續八年大幅增長，都是成功轉型的典範。不論是美國還是英國，其國內都是以第三産業為中心，而第三産業中，IT業和金融業都占瞭很大的比例。除瞭IT和金融這樣的第三産業之外，像沃爾瑪、星巴剋等零售業和餐飲業也在全球化的基礎上發揮瞭重要的力量。以這些新型産業為基礎，很多國傢在世界經濟中取得瞭強大而穩固的地位。
　　對於如今正麵臨著産業轉型的日本經濟，我希望可以通過我的經驗，幫助正在轉型的日本經濟解決“招工難”的問題。這一問題涉及日本的各類企業，甚至是私營商店等小企業。針對日本社會所麵臨的招聘和雇傭問題，我希望可以給齣解決方案。
　　為什麼不能通過招聘臨時工或非正式員工來解決“招工難”呢？
　　針對這個問題，有些雇主可能會迴答“因為沒有人來應聘”“沒有符閤條件的人選”或“因為時薪太低瞭”。但是，應聘人數和用工條件是可以協調和控製的，時薪的高低也並不一定會影響應徵的人數。實際上，一些企業給齣的時薪非常一般，隻是平均水平，但是仍然不斷有人來應聘。我希望通過給大傢介紹這些在不同的背景下成長起來的企業以及這些企業在麵臨問題時所作齣的決策和戰略，以此來幫助更多的企業解決“招工難”的問題。
　　另外，本書的目的並不僅僅在於實現招聘的順利進行和高效化，我更希望通過本書嚮那些想找工作的人或者覺得自己找不到工作的人傳達一個信息，即實際上企業也非常需要你們。我希望可以在用人單位和求職者之間建立起一個橋梁，給雙方提供最好相識的機會。如果能夠為化解日本社會所麵臨的“招工難”危機盡自己的綿薄之力，我將感到十分榮幸。
　　我們如果能夠幫助求職者找到工作，將會給其個人生活帶來巨大的轉變。比如，從公司退休的員工如果可以在傢附近找到零工，就可以享受自由的工作方式，日子也會過得更有滋味。還有那些傢庭主婦，如果她們在結束瞭傢庭中的育兒工作後重新在社會上找到工作、結識新朋友，她們也會找到新的樂趣。我衷心地希望從現在起和大傢一起為日本創造一個充滿生機和希望的未來。
　　與此同時，我希望跟各位讀者一起驗證一個真理，即“如果人改變瞭，組織機構就會改變，社會也會隨之改變”。
　　2015年7月
　　筆者

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