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編輯推薦

適讀人群 ：大眾讀者。

《對話的禁區：21個你必須避開的溝通風暴》是美國受歡迎的溝通技巧自助圖書，書中提齣4大溝通睏局，9類模擬人格，21個正麵溝通經驗，助力你學會溝通的藝術，實現高效溝通，締造積極影響力。你可以不斷刻意練習書中的方法，啓動關鍵談話，獲得愉悅嚮上的生活。

2015 年美國COVR zu受歡迎心理自助類圖書 沒有搞不定的溝通問題，高情商社交的自我養成劃,21個正麵溝通經驗，助你締造積極影響力。

作者肯德爾是一位非常受人尊敬的管理顧問和許多國際知名公司，包括美國運通、法國興業銀行和蘇黎世銀行業在內的國際知名公司高層做過溝通和變革管理方麵的教練。

作者肯德爾擁有豐富的寫作經驗，在知名媒體均設有專欄，包括《今日心理學》（Psychology Today）, 《智族》（GQ）和 《心理月刊》（Psychologies）等。

相關延伸閱讀推薦（機械工業齣版社華章心理） ：

（1）《關鍵對話：如何高效能溝通》（原書第2版）

（2）《溝通之舞：親密關係中的語言藝術》

（3） 《學會提問》（原書第10版）

（4）《刻意練習：如何從新手到大師》

內容簡介

《對話的禁區：21個你必須避開的溝通風暴》是一本實用的溝通技巧和藝術自助圖書，書中提齣4大溝通睏局，9類模擬人格，21個正麵溝通經驗，助你實現高效溝通，締造良好的人際關係和積極影響力。你可以不斷刻意練習書中的方法，避免無效談話，獲得愉悅嚮上的生活。

正麵溝通有兩個關鍵節點：di一，覺察談話齣現問題時的信號，避免談話變得無法挽救；第二，提升溝通的有效性，並增加有效溝通的次數。

書中有大量實操案例和指南，采取“溝通睏局--正麵溝通技巧和經驗”的模式進行場景化的分析和教授，可以讓你快速掌握要領，例如以下4個溝通情境：

1.溝通睏局：你希望和另一半開誠布公地談一談，卻演變成無法收場的爭吵；

正麵溝通： 經驗2-關於如何迴復，你總是有更好的選擇。

經驗5-你正在談論的問題可能不是真正的問題

2.溝通睏局：青春期的女兒對你的好意提醒並不領情；

正麵溝通：經驗6-有時候你能提供zui有力的幫助就是沉默

經驗9-將自己的腳放進彆人的鞋子裏

3.溝通睏局：工作會議僅僅是在浪費時間，因為沒人在聽彆人講話；

正麵溝通：經驗15-清晰錶達不花一分錢，但如果造成誤會則損失慘重

4.溝通睏局：你主動和同事聊天，卻意外地讓他對你起瞭戒心。

正麵溝通：經驗13-口中所言，即是腦中所想。請謹言慎行

作者簡介

羅布·肯德爾（Rob Kendall）

肯德爾是一位非常受人尊敬的管理顧問和溝通領域的權wei人士。他在溝通領域擁有超過29年的培訓經驗，為許多國際知名公司，包括美國運通、法國興業銀行和蘇黎世銀行業的高層做過溝通和變革管理方麵的教練。

肯德爾在知名媒體均設有專欄，包括《今日心理學》（Psychology Today）, 《智族》（GQ）和 《心理月刊》（Psychologies）等。

精彩書評

約翰·惠特默爵士

暢銷書《高績效教練》的作者

“羅布的新書提供瞭高度實用性的工具，通過與他人閤作性而非競爭性的溝通，來推動心理學的進步。”

羅布·阿徹

職業心理學傢

“本書解釋瞭我們的思考方式如何影響我們的溝通。它將先進的心理學知識用淺顯易懂的方式錶達齣來。每一個認真想要提高自己溝通技巧的人都能發現它既實用又有效。”

硃利安·羅伯茨

Old Mutual Group首席執行官

“作為55000名員工的首席執行官，我非常重視羅布在關鍵時刻的夥伴關係。他知道如何開展有意義的對話來推動生活進步，而不僅僅是空談。在本書裏 ，他將告訴你怎麼做。”

馬剋·斯圖賓斯

布魯剋菲爾德小學校長

“作為440名學生和60名職工的校長，我的生活中充滿瞭對話。本書會讓你練習實用的工具，在與他人溝通中可以展開清晰的、有意義和正麵的對話。”

目錄

目錄

第1章　這本書關於什麼001

你為什麼選擇這本書，它會告訴你什麼，良好溝通的第一步該如何邁齣

睏局003

溝通是什麼004

這本書怎麼用006

我的經曆008

第2章　對話中的各種信號012

如何發現溝通齣問題瞭

警示燈014

看見信號019

第3章　保留事情的原貌，切忌添油加醋024

我們為什麼會有負麵的想法，如何避免將情況 變糟

創造故事025

受睏於一個觀點027

負麵偏見和固執己見029

第4章　彆在不重要的事情上過分糾纏033

如何防止微不足道的對話變成不可收場的爭論

上升螺鏇034

這到底怎麼迴事036

第5章　讀懂話語背後的暗示042

如何理解人們真正想說的話

佛羅裏達航空90044

如何破譯密碼046

第6章　傾聽，彆急著張嘴054

為什麼隨便聽聽會導緻膚淺的關係

傾聽的範圍056

第7章　如何處理對話中的負麵情緒和思想065

如何應對負麵的想法和感受

處理你的想法067

迴到選擇中068

為什麼我們會受挫070

第8章　不要嘗試給對方齣主意077

為什麼人們不想要你的建議，他們真正需要什麼

上癮的建議人078

偌大的房子080

第9章　換個角度看問題087

如何站在不同的角度上來解決問題

我心胸狹窄嗎088

采用第二和第三視角090

第10章　分歧再大的對話都能達成某些共識097

為什麼微小的共識能減輕分歧帶來的壓力

預測關係的崩潰099

不同對話的不同共識100

在傢裏擁有共識104

第11章　仔細考慮一句話的來龍去脈108

如何防止誤解和有戒心的迴答

管中窺豹110

背景的角色112

哪裏齣瞭錯114

第12章　學會說“對不起”，整理混亂的局麵119

何說對不起並消除分歧

對話自帶混亂屬性121

睏境122

迴到溝通中125

第13章　小心禍從口齣131

你可以從人們說話的方式中學到什麼

留下綫索133

使用彆人的語言135

預期顧慮和傾聽對方138

第14章　學會提問，對方的需求是問齣來的142

如何避免指責

像設計師一樣批評143

領導力的基礎146

第15章　清晰錶達，並保證對方正確理解154

為什麼檢查信息對稱可以節約你的時間、精力和 金錢

睏惑的成本155

減少錯誤的空間157

澄清特殊的行為160

第16章　堅持對話的主綫，彆被無用分支乾擾165

如何關注於當下的對話中

被掠奪的注意力167

第17章　在對話中做做實驗174

如何改變你的對話以恢復對方的關係

受睏於墨守成規中176

第18章　講故事能促進對話185

如何更有技巧地使用故事並瞭解他人

日常講故事的習慣186

深入故事189

第19章　有些話不能憋在心裏，學會錶達194

如何發現你的聲音，並且大聲說齣想說的話

不開口的成本196

第20章　不同的用語，不同的結果205

為什麼語言可以或好或壞地改變人生

芝加哥到倫敦207

意義製造者209

第21章　溝通是需要畢生學習的藝術214

為什麼練習比完美更重要

繼續即興創作215

消除錯誤觀點217

接下來會發生什麼219

注釋223

延伸閱讀227

緻謝228

精彩書摘

　　《對話的禁區：21個你必須避開的溝通風暴》：
　　傾聽的範圍
　　溝通問題發生的根源通常在於隻有一方努力。人類是社交動物，而社交是雙嚮的過程。被說教讓人感到反社交。我們需要傾聽，因為我們知道不被傾聽是什麼感覺。傾聽行為可以被定位得很微妙，但是讓我們用三種並非傾聽的行為來給“傾聽”定義一個範圍。
　　1．假裝傾聽。我們都有能在彆人麵前做齣準備專心的能力。我可以在閤適的時機點頭，讓對方覺得我在傾聽，可對他的話，我一個字都沒聽進去，而是在想著晚上吃什麼、我怎麼準備我的會議等雜事。如果你讓我重復你剛纔說的話，或者詢問我的意見，我的形象就可能破滅。但即使這樣，我也可以讓你澄清你最後的觀點，給我自己爭取一些時間，讓畫麵更協調。假裝傾聽，而非真實傾聽的藝術可以成為有用的手段，但是這並不導嚮健康的對話。
　　在一個相似的場景下，你遇到過有些第一次遇見的人，在互相介紹之後，你很難記住他們的名字？他們告訴你他們的名字，然後你告訴他們你的名字。你們握手，說見到你很高興，你可以發誓你有聽他們在說什麼，但是你就是沒辦法記起來他們到底是利茲、瑪格麗特還是傑米亞。
　　你就是沒有在聽，無論你是否意識到這一點。有許多場閤，我們的注意力是被其他事情占據瞭，在這些分心的時刻，我們可以大方地定論：這次對話中沒有傾聽發生。
　　2．“正常”傾聽。我們通常認為對話由一個人說，另一個人聽組成。然而，事實並不是這樣。讓我們來看看拉維和米亞的例子。他們在進行一場關於周末計劃的談話。這不是一次爭論，但是他們都有打斷對方、搶對方話的習慣。
　　通常是這樣：拉維在說話的時候，米亞在準備說話；然後米亞打斷他，在拉維準備說話的時候成為談話者；然後他切進來，因為他覺得輪到他說話瞭；然後米亞又一次準備說話。談話就是兩個人輪流講話，這帶來一個問題：到底誰在傾聽？
　　當然，他們雙方在某種程度上都在傾聽，但很明顯是非常隨便的，而傾聽變得隨便的時候，關係也會變得隨便起來。如果這種對話的方式是他們主要的對話模式，就會限製他們深入他們的關係。
　　有兩個隨便或者正常傾聽的例子。
　　（1）有順序地傾聽前一個成型的觀點。人腦有能力在每一秒都接收大量的信息，但是它不可能消化這麼多數據。為瞭做到這一切，我們的大腦需要比脊椎大許多，就像現在這樣，大到脊椎沒有可能去承受這種重量。一個聰明的解決辦法，就是依賴語言的存儲認知．所以大腦不需要持續地再調取信息。想象這是一個計算機的緩存係統：通過存儲一定數量的數據，計算機可以比搜索新信息快得多地提取信息。
　　不幸的是，這個解決方案有一個缺點。我們都會發展齣基於大腦存儲認知的觀點，然後在整個對話中側重傾聽它。
　　一個朋友告訴我一個深刻展示這個觀點的故事。每一次他的兒子想要從他那裏藉錢的時候，他都會用類似的聲調說“爸爸”。他如此熟悉這個方式，以至於他每次都會立刻意識到後麵跟著錢的需求，或者他這樣認為。有一次，他的兒子又用這種方式跟他講話，這個爸爸立刻皺眉翻白眼。他的兒子就嘟噥道“算瞭吧”，然後走開瞭。直到當天晚上，這位父親有一個印象去問他兒子他要說什麼。兒子迴答說，我想你知道我今天在學校過得很糟糕。
　　有多少次我們錯失瞭這樣的生活機會，因為我們忙著確認建立過的主觀認知？確認一個觀點比質疑一個觀點要容易得多，特彆是那個人是我們親近的人的時候。
　　（2）自戀的傾聽。一個男人在排隊的時候遇到瞭一個女人，然後他們開始瞭一段對話。這個男人不停地把對話帶嚮自己。到瞭晚上要離開的時候，他說：“對不起，我一整夜都在談論我自己。”這個女人長齣瞭一口氣。“所以，”他說，“你怎麼想我的？”
　　這個小故事是一個完美的自戀傾聽的故事。我們都會這樣做。我們希望按照自己的步調來掌控一段對話，這樣我們就可以分享自己的意見和建議。如果兩個或兩個以上的人在這個模式中，談話就會快速進入支配者模式，最終會毀掉整段談話的節奏和走嚮。
　　“討論”這個詞的詞根恰如其分地來自“粉碎”，有許多的對話都符閤這個定義。一個理應直率的主題變得令人沮喪的復雜和睏難，看上去是進入瞭一個不斷開始又結束的重復過程。如果你是在一邊喝酒一邊聊天，那並不會怎樣，但是，如果這是一個有明確目的的工作談話，就是一個大問題瞭。
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前言/序言

前言

第1章

這本書關於什麼

你為什麼選擇這本書，它會告訴你什麼，良好溝通的第一步該如何邁齣

我們在生活中總是不停地與他人溝通——一個人之間或者群體之間、正式場閤或者非正式場閤、打電話或者發郵件。這常常是一件還沒意識到就已經完成瞭的事情，所以我們理所當然地認可自己的溝通能力，因此一旦與他人的溝通齣現問題，我們傾嚮於直接從頭再來，而幾乎不會問到底哪裏做錯瞭，也很難意識到其實一開始就可以避免錯誤的發生。

總的來說，學習如何對話和學習如何說話一樣，我們都在模仿中進行學習。這種學習常常是無意識的。如果溝通順暢，日常的瑣事就會很容易解決。然而，一旦溝通不暢，結果便可能是災難性的。但是，即使你的溝通技巧未經磨煉，稍顯不足，也不該裹足不前，因為溝通是一種可以通過學習來提高，甚至是精通的技能。

事實上，與他人溝通常常會齣現各種問題。你本希望和另一半開誠布公地談一談，結果卻演變成一場無法收場的爭吵；青春期的女兒對你的好意提醒並不領情；工作會議僅僅是在浪費時間，因為沒人在聽彆人講話；在為一場棘手的對話做瞭萬全準備之後，你卻依然無法說齣想說的話；你主動和同事聊天，卻意外地讓他對你起瞭戒心……許多時候，你都發現自己在思考到底問題齣在哪裏，卻沒法阻止這一切重蹈覆轍。

睏　　局

本書關注的四種基本溝通睏局。

1.糾紛（the tangle）——沒有條理的對話會導緻不確定、混亂和失調的行為，以及對結果的失望。

你有多少次抓破頭皮也想不齣，麵前的這個爛攤子是如何攪和齣來的？我們會探討怎樣通過改變你的溝通方式，給定溝通的前提，厘清問題的背景，來防止誤解和睏惑。

2.巨大的爭論（the big argument）——總有一些時候，你跟你的另一半、傢人、工作夥伴、鄰居或者任何一個你根本不希望爭論的人，從一場愉快的聊天開始，卻以失控的爭吵收場。

本書將探討為什麼日常對話會升級成爭論；為什麼引起爭論的潛颱詞會比對話本身更重要；你如何控製談話的內容，避免它變成噩夢。

3.糟糕的處境（the bad place）——有時候，因為談話對象錯得離譜，導緻你深陷泥潭，或者你感覺不到對方是在跟你說話，甚至覺得對方無比厭煩，你被迫獨自考慮如何同對方強調問題本身，或者是如何將話題扳迴來。

任何一段關係都會時不時地陷入糟糕的處境，但是你肯定希望這種情況越少越好。即使有，也耗時越短越好。本書會告訴你如何達成這一目標。

4.僵局（the lock down）——內化，壓抑情緒和思想，得齣負麵結論，會導緻情緒衝突。這和爭論所造成的情緒外泄不同，情緒是嚮自身內部爆發的。

如果有人處在僵局中，即使你能感受到對方非常苦惱，他們也會停止和你的溝通，連話都懶得再說一句。我們會提供重啓談話的方法，並幫助你們將關係恢復正常。

通過一係列簡單易行的技巧，本書會幫你避免那些破壞溝通的陷阱，哪怕這些陷阱一開始齣現是基於好意；也會嚮你展示在某些特彆糟糕的時刻，你的生存本能如何替代你的理智，破壞你的溝通；還會告訴你談話齣現問題時的信號，以避免談話變得無法挽救；如果對話已經無法挽救，本書還會告訴你如何從這段糟糕的對話中抽身，並盡量不破壞你和對方的關係。

以上就是本書會教給你的簡單易行的觀點和方法。這些東西能持續有效地在你和他人的溝通中幫助你，也會讓你對掌控溝通更有信心。

溝通是什麼

在《牛津英語詞典》中，“溝通”這個詞的定義是：“一種常以非正式的形式，在兩人或多人中産生的，交換信息和想法的對話。”

那麼，對話又是什麼？1在電話發明以前，它意味著兩個人在可以聽到對方說話的距離內進行溝通。但是貝爾改變瞭這一切，過去20年裏，這個世界又一次發生瞭翻天覆地的變化。我們現在需要考慮更多的東西，比如網上聊天、電子郵件或者發短信，它們算是對話的一種嗎？我們如何去明確這個界限？我認為溝通不再局限於用嘴說齣來。在網上和孩子聊天的時候，我覺得自己也在和他們溝通，因為我們能告訴彼此自己身上發生的新鮮事兒。短信和電子郵件也一樣。在本書中，隻要交流方式是雙嚮的，我都把他們算作溝通的一種。

我們與他人的互動或好或差，或激勵人心或令人沮喪。在工作中，我們偶爾會經曆一次醍醐灌頂的對話，但更多的時候，隻是在白費力氣地說服、批評或者打斷彆人。傢庭聚餐時大傢的聊天應該是輕鬆愉快的，卻有可能因為傢人互相看不順眼，導緻餐桌邊的談話變成一場災難；和朋友的交流應該是滿意的、充實的，但也有可能變成誤解和疏遠的源頭，最後隻剩自己在思考到底哪裏齣瞭問題。在本書中，我會強調如何進行更正麵的溝通，如何減少負麵的對話。實際上，有一些溝通是有效的，另一些是無效的，你能做的就是保證有效溝通越多越好。

大多數人每天都會花費驚人的時間與他人進行各種交流。比如，老師、客服或者經理這類職業，平均每天有超過75%的時間在與彆人溝通，這些溝通包括瞭麵對麵談話、打電話、發郵件或者在綫聊天多種方式。我們生活的中心就是溝通。可是，我在中學生中進行調查，詢問他們在學校花多少時間來學習這一項對他們的成功至關重要的技能時，我得到的答案是零。因為溝通這項技能的重要性還沒有得到認可。人們通常會深入地學習他們的專業，但許多有天賦的人，之所以不能從入門技工變成行業專傢，僅僅是因為他們溝通技能不足。

這本書怎麼用

本書的每一章都簡明扼要，會根據一個特定的主題，提供明確的行動步驟和關鍵的心得體會。我推薦讀者通讀全書後，再來迴顧你覺得對你最有幫助的章節。

為瞭讓你可以更容易的理解不同類型的對話，本書提供瞭一係列的角色（每一個都有自己的頭像，如下圖所示）。這些角色在不同的情境中會搞砸不同的溝通。我都會在每一個案例中解釋，怎樣通過改變說話和傾聽方式，來取得正麵的結果。

貝絲和丹：都是27歲。丹是一傢零售商店的助理經理。貝絲是當地一所小學的老師，正在應聘副校長的職位，所以她最近麵臨一些很苛刻的麵試。他們兩人都意識到，一些瑣碎的對話能很快地升級成全麵的衝突。

勞拉和伊森：勞拉是一個33歲的全職主婦，她的老公伊森32歲，他們有兩個孩子：7歲的傑剋和5歲的安娜。伊森是丹的大哥，他在這個城市算得上是知名人物，現在為一傢總部在倫敦和紐約的銀行工作。伊森和勞拉處在不同的溝通頻率上，因此兩人常常發生誤解與不和。

拉維和米亞：米亞是一名36歲的社工，嫁給瞭38歲的IT經理拉維。他們的三個孩子，13歲的亞什、12歲的麗雅和10歲的傑，都因為溝通而遇到瞭不同的問題。米亞是勞拉的老朋友，她們曾經無話不談，但是現在見麵的次數遠不如從前。勞拉想和米亞談談這個問題，可是又擔心會影響到她們之間的關係。

戴安娜：是一名44歲的小學校長，也是貝絲的領導。17歲的艾比和15歲的本是她的一雙兒女。作為一個單親媽媽，她要平衡工作的壓力和照顧孩子的負擔。同時，作為青春期孩子的傢長，她也需要在事事順從孩子和避免跟他們吵架中做齣平衡。

比爾：是貝絲和丹的鄰居，他已經50多歲瞭。因為比爾對很多事情都有意見，丹試圖避免跟他接觸，但是丹又不打算搬傢，因此他需要找到一個可以與比爾和諧共處的方法。

莉莉：是丹和伊森的媽媽，現在60多歲。丈夫過世已經兩年，她經常覺得孤單，想多見見她的兒孫們，但是她也喜歡有私人空間。伊森想給她提一些意見，卻發現她一 對話的禁區：21個你必須避開的溝通風暴 [Blamestorming: Why conversations go wrong and how ] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

看來快一半瞭，內容不錯

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還沒看，有空學習一下。

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老闆推薦的，買瞭送給公司兄弟們的。應該不錯

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學會說話，很重要

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還沒看，有空學習一下。

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老闆推薦的，買瞭送給公司兄弟們的。應該不錯

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此用戶未填寫評價內容

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給公司搭建的學習書架，增加很多管理書籍

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我為什麼喜歡在京東買東西，因為今天買明天就可以送到。我為什麼每個商品的評價都一樣，因為在京東買的東西太多太多瞭，所以我統一用段話作為評價內容。京東購物這麼久，有買到很好的産品，也有買到比較坑的産品，如果我用這段話來評價，說明這款産品沒問題，至少90分以上；而一般及以下的産品，我絕不會偷懶到復製粘貼評價，我絕對會用心的差評，這樣其他消費者在購買的時候會作為參考，會影響該商品銷量，商傢也會因此改進商品質量。

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