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产品特色

编辑推荐

　　

是庞氏骗局还是开宗立派？是成长的阵痛还是泡沫破灭的前兆？一度被看作“中国创业板旗帜”的乐视最近陷入欠款风波，质疑声不断，更有媒体将其类比为当年的德隆，直指其“烧钱模式”与“生态化反”战略。

　　

《新物种乐视》一书聚焦乐视，资深媒体人与管理学家联手，跟踪调研乐视半年，从生态战略、资本运作、人才及组织打法三个方面对乐视进行了深度系统剖析，从理论与实战两个层面，解读乐视的打法、玩法，以及给行业带来的启示与可能；同时从近百万字的文字资料中，总结整理了一手的贾跃亭语录，让人们直观了解这位互联网“枭雄”的思想与思考。

　　

短短几年时间，从销售额2亿到200亿，乐视做对了什么，又有怎样的危机？知名学者陈春花、张黎以及和君集团创始人王明夫、乐视联合创始人刘弘等倾力推荐。

　　

内容简介

　　

　　一个上市时只有2.38亿年营收的小公司，缘何在短短几年内发展成庞大的“乐视生态”，一度成为中国创业板的旗帜？
　　一个做网络视频业务起家的企业，为何进入电视、手机、汽车等众多领域，与三星、苹果、特斯拉等巨头正面对峙？
　　乐视是一个谜，时而万人追捧，时而百千质问，无论喜不喜欢它，都无法忽视它的存在。
　　到底是什么在推动乐视飞速增长？乐视有没有产生“生态化反”？乐视这样一个新物种的生长，昭示了哪些未来之光？或者，像有些舆论所质疑的，乐视是“下一个德隆”，甚至是“庞氏骗局”？
　　如何正确看乐视？我们试图揭开谜底。
　　历经半年调研，采访乐视创始人贾跃亭、战略管理副总裁阿木、人力资源副总裁蒋晓琳等核心高管，以及多位第三方人士，从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视，解读乐视成长的底层逻辑，揭示企业超常发展的独特密码。
　　
　　

作者简介

江涛 和君管理研究院研究员，专注于企业战略和商业模式。对海尔、尚品宅配、科通芯城、房多多、链家、彩生活等数十个企业进行过深入研究。曾任《商业评论》栏目主编、《管理学家》编辑总监。邮箱：jiangtao1@hejun.com。

丛龙峰 南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家，和君管理研究院院长，国家中小企业协会“专精特新产业联盟”业主学习与成长委员会主任，专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。曾任核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。邮箱：conglongfeng@hejun.com。

精彩书评

　　

与传统的基于资源能力的战略设计不同，乐视战略是以终为始、长驱直入的打法，围绕着多个产业生态和一家上市公司平台做巨量级的产融互动。不管未来乐视的成败如何，它构建产业生态的战略立意，以及这场大级别的产融跋涉，都足够让我们给乐视一份格外的注目。

　　

—— 王明夫 和君集团董事长 和君商学院院长

对于乐视的理解的确需要更深度的参与、更包容的理解、更开放的接纳，因为乐视正在做全新的创造，从“生态战略”到“突破边界”，这些开创性的努力，可以带给我们全新的视角、多元的可能，这本书也正是从这个维度贡献价值的。

　　

——陈春花 北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授

　　

一千个观众眼中有一千个哈姆雷特，我们对所有的观察者致以敬意与感谢，包括他们提出的充满理性与建设性的批评与质疑，因为，这正是乐视成长与蜕变中收获的财富。乐视既然选择了远方，便只顾风雨兼程。

　　

——刘弘 乐视联合创始人 副董事长

　　

乐视是一家有着自己的企业愿景、发展战略和路径规划的公司，值得观察、追踪和讨论。这本书基于对乐视已走过路的回顾和总结，力图揭示乐视成长背后的逻辑，为读者梳理一家互联网企业发展的背景和模式。对那些想进一步了解乐视互联生态概念的人们来说，这本书提供了极有价值的素材和案例。

　　

——张黎 北京大学国家发展研究院管理学教授 BiMBA商学院院长

　　

乐视是什么？是平台，是通道，还是一个生态系统？它为何会在此时成为一个“现象级”企业？是昙花一现的过客，还是真正代表了一种趋势？谁掌控着乐视？众多行业精英群贤毕至，他们身在乐视，但乐视是否在他们心中？乐视的诸多事业，最终是会“化反聚合”，还是会为了争夺资源相互纷争？乐视是一个伟大时代的先知先觉先导者，还是互联网“长尾”中各种杂糅的一种集合？答案在书中飘。

——杨斌 南开大学商学院教授

乐视是一个快速变化的巨兽，观察它、解读它，是一件很难的事。本书作者深入乐视，抽丝剥茧，并有自己独到的分析和判断，让我们对于产业和公司的发展有了新的认识。

——颜杰华 《商业评论》主编

　　

乐视宛如一个强大的商业帝国，有着自己的生态、战略、核心价值，甚至人才、资源配置等等，这些都是乐视异军突起、倍受瞩目的原因。这本书可以用来当作企业研究、领导论、组织论的教材。

——郝亚洲 独立商业评论作者

　　

目录

序言 我们是否要重新思考战略了
第一章 乐视的生态战略和产业雄心
乐视到底是谁？
互联网时代的“方程组”利润模式
从业绩看“生态化反”
生态战略的背后及未来挑战
对话
战略思维有三种，乐视选了最难的路——专访乐视控股战略管理副总裁阿木
第二章 从0到1，从1到N
西伯尔，乐视的前尘往事
打造“影视剧互联网发行门户”
从内容为王到“四位一体”
拓展生态版图，谋求生态化反
附录
乐视大事记：2004~2016
第三章 这几年贾跃亭到底说了什么？
生态与协同：下个时代是互联网生态时代
战略与决策：董事会制定不出伟大战略
组织与激励：打破组织边界是跨界核心
产品与消费观：不为硬件买单
创新与颠覆：99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆
资本与融资：公司方向不能由基金来决定
中国与全球化 ：中国互联网公司要抓住时间窗口
第四章 资本战略的天时与地利
千亿市值，资本市场是怎么理解的？
乐视财技之七种武器
从乐视看产融互动的打法
富有中国特色的资本故事
第五章 争到最后，争的就是人才
始于人才战，终于人才战
离经叛道的人聚在了一起
生态型战略更需生态型组织
基于人才的“协同化反”
贾跃亭=乐视？
对话
我们倡导狮狼文化——专访乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳
附录
这些年，乐视追到的大咖
第六章 如果有一天乐视失败，我们还会谈起
BAT的盛宴下，冲出封锁线
作为颠覆者的挑战
成败转头空，几度夕阳红

精彩书摘

　　《新物种乐视：如果有一天它倒下我们还会想起什么》：
　　问：对于乐视的布局，很多人说看不懂。能否详细介绍一下乐视的思路？
　　阿木：乐视成立于2004年，是做视频服务的。既然做视频服务，就得有内容，更重要的是，内容质量要高，不应该只是几个人拍了几个视频放在上面，各种搞笑，猫猫狗狗的。要把电影、电视剧、综艺这些有质量的内容放在网上，不一定只是通过电视或者院线才能看到，那时候就已经明白了这是趋势，这是替代，而不是锦上添花。
　　首先，要有内容，你敢不敢去构筑内容，乐视敢，所以就买它。在当时，互联网企业买版权，其实是非常傻的事儿——很多人都在BT上放了种子，随便都可以下载，为什么要买它？这是第一，你得敢于构筑这个能力，不能因为这样那样的问题就不构筑。
　　但是，还有一点很重要，云的支持能力。在一个非常糟糕的网络环境下，你怎么能够分发内容，让用户能够在一兆不到的带宽里，还能够尽快调取有一定清晰度的内容，这叫体验，必须得构筑。放眼望去，当时中国没有一个企业能够提供这个服务。如果有，乐视也不会自己建了，所以就开始投资云的能力——在全国各地布内容分发节点，开始购买带宽，逐渐从1T、2T、3T，到现在的20T。
　　进一步，乐视洞察出了家庭会从功能电视进入智能电视时代，当然，那时候其实不只是乐视看到这个趋势，好多企业已经开始尝试。一些中国企业也推出了智能电视，但体验很差。
　　首先，内容很少，比如自带了200部电影，然后就结束了。所以世界上没有一个人会满意，因为谁都不能找到自己全部想要的。交互也非常差，因为电视没有操作系统化，它不能安装应用，不能更新，不能因为用户的反馈来迭代。那时候的键盘都是1234567890，No Way，这不可能交付一个互联网服务。
　　所以，回到那个时候，视频内容除了在PC和手机上开始崛起之外，家庭这块处女地实际上是呼之欲出，但是体验成了最大的障碍。这块处女地，没有被开拓，不是因为大家没有想到，是因为这个体验没人在乎，谁都想用“智能”这个噱头去卖电视。这是不对的——那一刻能够意识到这样不对其实很难。
　　最初我们出的什么呢？盒子，因为电视的更换还是非常困难的，我先用盒子让你享受到互联网服务。因为背后有云的支持，所以在一个25寸及以上的大屏幕下，还有不错的内容体验，全世界我不敢说，至少当时在中国只有乐视能提供，因为我的云平台是为了视频服务来建设的，所以这个云就可以很好地在大屏下也让你有不错的体验。屏幕变大了，清晰度必须得高，否则根本没法看。所以，有了云，就有了做家庭的可能性。然后，就是操作系统做了创造，安卓底层下的可运营的操作系统才能提供互联网服务，才能够交互。因此当时出了超级遥控器，完全不一样的遥控器，很多人都觉得奇怪，怎么遥控器可以长这样，上面还有触控，可以直接操作屏幕上面的鼠标。
　　第三个，内容。因为从创办起就开始构筑版权，所以大屏当中最苛刻的内容消费得到了满足。但是还不够，不够在哪呢？有一个非常重要的体验没把控，就是运算能力，它得支持未来更高技术的这种互联的消费，那我就得介入电视本身。
　　谁愿意做硬件？不是因为我愿意做硬件，这是体验不可或缺的部分，假如这个电视的芯片是一个最low的芯片，是一个非常小的512K的内存，里面的主板是一个只用200块钱打造起来的主板，你怎么能想象它能够跑得起互联网服务，它怎么能够跟云之间进行高速连接，怎么能下载一个游戏还能玩得这么爽快，怎么能去支撑遥控器的瞬时的信息交互……如果不介入终端的智能部分，你是没可能让体验真正有突破的。盒子实际上是0.5，电视推出那就是1。
　　我们推出的屏幕在市场上是偏大的，至今都是。为什么？屏幕越大体验越好，我是从体验角度来定义我应该推多少。电视厂商说，屏幕太大了，太贵别人不买，所以我做小一点，便宜他就买了。我们不是这个思路，越大越好，但是你还让别人用小屏幕的价格买到大屏幕，所以这个体验有多爽？当你买其他品牌只能买50寸的时候，你可以买我的65寸，那你说你会买50寸吗？不会，因为价格是一样的，而且我们的体验更好。
　　……

前言/序言

　　我们是否要重新思考战略了？
　　丛龙峰
　　从研究来看，管理作为一门人文学科，必然要有其哲学基础。在某种意义上，哲学就是前提批判，而每一次管理理论的进步都往往是对既有假设的修正与补充。
　　互联网时代的商业实践已经逼得学术界不得不反思，既有理论是否还有足够的解释力？
　　像谷歌、苹果、阿里巴巴、腾讯等企业，可以做到战略布局如此宽广，产业跨度如此巨大，触角深入到每个普通人生活的方方面面，这样的大帝国、大生态、巨型企业，在此前的企业史中是从未有过的。你甚至无法定义它到底是一家什么公司。
　　2015年8月，谷歌设立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母表，代表Google的业务项目已涵盖26个英文字母。在新的架构下，谷歌成为Alphabet最大的子公司，这家超级航母般的科技综合公司的新域名为http://abc.xyz，同样也是字母表的意思，似乎预示着未竟的事业仍“志之所趋，无远弗届”——究竟哪里才是它的边界？
　　新企业的崛起速度之快也令人咋舌。无论小米今后还会遭遇怎样的挑战和质疑，无法否定的是，它在最初的五年间，从无到有，创造了世人瞩目的成绩：市场份额，国内第一、全球第五。这似乎无法以“风口论”一言而概之，没那么简单。另一家中国企业滴滴，2016年8月收购优步中国后，估值已达350亿美元。滴滴仅创办四年，创始人程维非常年轻，生于1983年，这是他第一次创业，现在每天服务着数亿用户。
　　这种互联网速度，让那些习惯了日积月累做企业的管理者们甚至感到无所适从。在人们的观念里，企业成长总要走过一个春生、夏长、秋收、冬藏的自然过程，但现在这个速度被大大加快了，有人将这类企业称为“新物种”。
　　从没做过手机的苹果做出了iPhone，从没做过电视的小米让传统厂商们感到了压力，出租车公司竟被一款软件抢了生意……这些跨界打劫的新贵们也挑战着既有理论范式的局限性：基于产业链分析的定位理论还管用吗？基于资源与能力的战略诠释还有效吗？所谓的核心竞争力学说到底还靠不靠谱？
　　乐视无疑是这类新兴企业中颇具典型性的一个。从2010年乐视网上市至2015年底，仅乐视网就实现了年营收从2.38亿元到130.17亿元的飞速发展，市值则从43亿元到2015年高峰期超1500亿元，现在也有879亿元。这还不是乐视横跨七大子生态的整个帝国版图，据2016年2月贾跃亭对外所称，乐视全生态估值已超过3000亿元。
　　这样的速度、跨度，生态战略的打法，真是让人看不懂。不过也正因如此，乐视才更有被研究的价值。在某种意义上，看懂了乐视，就看懂了这一代互联网企业的成长逻辑。
　　我们清楚地知道，重新思考战略、重建理论前提，只是刚刚开始。一连串惊叹号的背后，留给我们的是一连串的问号。对此我们提出三点假设，以供商榷。
　　基于信息社会的战略
　　长期以来，基于产业结构的战略始终是战略理论中的重要流派，甚至居主导地位，尤其以哈佛学派S-C-P范式（产业结构—竞争行为—企业绩效）最具代表性。但在互联网时代，产业界限不再明晰，壁垒不再牢靠，将逐渐转向基于信息、基于互联、基于跨界融合的战略，我们称之为I-C-P范式（互联网属性—竞争行为—企业绩效）。
　　20世纪80年代，迈克尔·波特提出五力模型，放到今天仍有它的价值。波特认为，产业中存在着决定竞争规模及程度的五种力量，包括上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代者的威胁和同业竞争者的策略，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力及现有企业的战略决策。
　　后来，数字技术改变了这一产业间的固有格局。数字技术将一切都数码化了，无论是文字、照片、音乐、视频，等等，说白了都是一个数码，都可以进行数码化。你会发现，谁先掌握了数字技术，谁就能穿越既有的产业分工体系。相机、MP3、录音笔、扫描仪、手机……这些都可统称为数码产品，而内容产业也成为产业整合中的利器。
　　日本学者藤本隆宏曾提出一个有意思的解释：产品＝信息＋介质。“无论是制造业也好，服务业也好，企业提供给顾客的商品都可视作将某种设计信息传递给某种介质。”
　　这种解释颇有意义，哪怕是一盏台灯，也是在原材料上承载了制作者的心思,是信息＋介质。以此观之，企业就是信息发送者，顾客则为信息接收者。提供者通过产品发出某种信息，消费者接收并解读这种信息，从中获得满足。而按照企业及产业分工，不同环节、上下游产业都是在为最终的产品或服务创造、传递及转化这种信息。
　　消费者所消费的东西本质上是一连串的信息。信息本身就是一种产业，可以把全世界所有产业都看作广义的信息产业。
　　这样来看乐视的发展轨迹，就不那么令人费解了。做视频网站起家的乐视，后创办影业以强化内容，又走向软硬一体化，切入电视、手机，乃至汽车，将信息能力导入各个终端，现在形成了包括手机、电视机、车机在内的7块屏幕构成的生态系统。乐视超级汽车联合创始人丁磊谈道：“我们的理念是7个屏幕，我们先做平台，再做内容，再做设备、终端，再做应用。”丁磊觉得按照这个链条下来，汽车只是生态系统中的一环。
　　乐视手机负责人冯幸还有一个有意思的比喻：“传统手机企业都是馒头，因为是有硬件。而乐视手机做的是包子，承载的是内容、服务和生态”。
　　“我们打造的‘平台+内容+终端+应用’的乐视生态，其本质是产业链的垂直整合。”“其意义在于：第一，是真正能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值；第二，可以打破创新边界、跨越创新鸿沟；第三，推动各个环节协同，引发化学反应；第四，开放联合产业链各环节上的合作伙伴，共同创造更大的社会、经济价值。”贾跃亭如是说。
　　当然，乐视能在如此短的时间把平台搭起来，把终端一个个做起来，跟整个工业生产体系的成熟度也是分不开的。中国制造经过这么多年的发展，沉淀和形成了富余的战略要素市场，为更高维度的产业创新提供了可能性。这就跟到菜市场买菜做饭是一个道理，缺的不再是原材料，关键是有没有新思维，能不能构成一种新的组合。在硬件日趋同质化的当下，通过强化信息和内容牵起各个硬件、终端，一体化竞争，不失为一条破局之路。
　　产业经济学的学者早就认识到，文化产业居于产业链的高端，其发展路径具有截层效应和引信效应。截层理论指的是，相对于传统产业的纵向发展模式，文化产业是横向产生和发展的。文化产业以其渗透性打破传统产业的格局，在传统产业的丛林中越界重组，促成不同行业、不同领域的合作，形成一个横向的截层。而引信效应指的则是，文化产业如同炸弹的引信，形态虽小，却能引发产业巨大的能量释放。
　　在互联网时代，这一进程大大加快，信息传播的速度、密度、精度，较之以往都不可同日而语。用户的意义被凸显出来，能不能在他们头脑中留下印记已成为竞争时的关键考量。对互联网企业评价的标准也不再只是盈利，而是影响力、趋势、未来。
　　基于产融互动的战略
　　通常意义上，企业的经营模式有三种：产品经营模式、企业经营模式、产业经营模式。这三种模式也是企业发展的内在逻辑，核心是不断推动经营模式的升级换代。但凡大的企业，成功的关键不在于一招一式的产品，而是能否成为产业价值链的组织者，构建一体化关系，前向一体化黏住市场端的客户，后向一体化把控上游，推动产业链整体效率的提升。
　　投资银行在产业社会中应该扮演的角色及使命定位，就是引导社会资本的流向，并促使企业成为有意识的产业开发者。最重要的是唤醒企业家的创新精神和胆识，利用资本市场的杠杆去创造财富，并推动社会进步。
　　遗憾的是，许多企业家只有产品思维、企业思维，不擅于从产业、资本的角度打开思维空间，适时启动下一轮增长，导致企业走着走着就被困住了，没能在前一轮增长走向衰退之前提早布局，蓄势待发，步步为营，形成增长周期的接力。
　　大企业的成长与成功，总是同时面对产业市场与资本市场，使产业与资本形成良性循环极为重要。尤其对上市公司，市值是一种生存方式和成长机制。产融互动的打法蔚为关键：没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或走得很艰苦；没有产业增长第二波、第三波、第四波的反复验证，市值也无法维持陡峭增长或高估值，制空终将落空。持续成功的上市公司，往往是产业和市值两条增长曲线相生互动、螺旋上升的作用结果。
　　乐视的成长逻辑也是这样：与其说是乐视的产业成长造就了它的市值，不如说正是市值的强势塑造了乐视的产业竞争优势。
　　自2010年8月创业板上市以来，乐视市值从43亿元上涨到879亿元，涨幅超20倍，股价年复合增长64%，现为创业板第二大市值公司（仅次于温氏股份），高峰时期超1500亿元，一度跻身中国市值排名前五大的互联网公司（仅次于阿里、腾讯、百度、京东）。乐视市值的强势与乐视生态之间形成了相互推动、互为因 新物种乐视：如果有一天它倒下我们还会想起什么 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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京东自营的东西，品质有保证，更关键的是，物流超级给力，到货速度实在太快了。赞一个，全5分！

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物流很快，包装很精美，内容也不错。对于想了解乐视的人，这绝对是一份不可多得的资料书。

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书好包装好送货快我很喜欢

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送货快，质量不错，满意的

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