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内容简介

　　作者从1983年成立培训诊所之后，做了很多培养培训管理者的工作坊，在本书出版之时，已经有超过万名的培训管理者参加了此类型的培训，本书就是基于此培训经验的基础上写出来的。本书中也提供了很多的*佳实践，这些案例来源于大、中、小组织，而提供的工具则可以根据实际情况修改后直接使用。本书实际是从绩效咨询的角度来构建内容的，将培训产生绩效中的各个对象需要承担的责任、工作，提供了可以使用的方法、工具案例等。

作者简介

　　李勇， MTF培训职能管理课程认证讲师，曾先后服务于世界知名跨国金融集团和著名港资直销企业，拥有超过12年的培训及培训管理经验，曾任职于中美合资保险公司中国总部，带领包括总部及8家分公司所属培训团队为合作银行、业务伙伴提供定制化的培训课程及项目；李老师先后参与、领导了多个区域性、全国性以及亚太地区的学习与发展活动，以及培训相关项目，既潜心于国际先进管理理念及培训理论的研究和实践，又善于在理论和实践领域不断创新和发现自我，掌握并熟练运用多种培训和咨询的方法、工具以及教学模式。 龚乐艾呈咨询创始合伙人，投身管理咨询行业超过十年，在培训体系规划、课程设计和领导力教练、绩效改进领域项目经验丰富。其设计和领导的项目务实、落地涉及新能源、金融、地产、汽车、医药等行业，曾经在《商学院》杂志发表多篇专栏文章广受好评。龚先生一直致力于为中国培训行业的健康发展做出自己的贡献，2012年将美国Training杂志引入中国，2014年代理美国培训诊所的版权课程希望能系统提升中国培训管理者的专业能力。

　　简·巴贝切特，是美国培训诊所的主席，她在1977年创立了这家培训和咨询机构，专注于为美国的营利性机构、非营利性机构和政府组织提供培训师培训。培训诊所在全球拥有三个代理机构：荷兰、匈牙利和哥伦比亚（2013年新增了中国大陆的代理机构）。在本书之前，简的著作还包括《成功的新员工入职培训》（Pfeiffer 2007年第三版）， 《培训师支持手册》（麦格伦希尔2001年，《快速案例研究》（Pfeiffer 2003年），《培训师胜任之旅》（Pfeiffer 2005年），《培训需求评估》（Pfeiffer 2006年），《成功培训实施的艺术》（Pfeiffer 2006年）。她经常为ASTD美国培训与发展协会（现在更名为ATD美国人才发展协会）培训与发展图书，麦格伦希尔培训与发展图书，以及Pfeiffer年度刊物撰写文章。

目录

第1章培训职能系统测评 1
定义培训职能 2
明确培训职能在十大关键领域中的角色和职责 2
解读培训职能系统测评 31
第2章妥善安排培训工作的优先顺序 34
确认培训部门的关键义务和职责 35
确定培训工作优先顺序并和业务计划保持一致 37
将评估和愿景、使命、业务计划相关联 38
制定培训部门的使命宣言 38
预测未来需求并制定短期和长期相结合的培训计划 41
制定自己的职位描述 41
制定、监管和修改培训预算 56
培训的成本 57
确保培训遵守法律、合乎道德及规范 61
参加外部专业组织 63
紧跟培训的最新发展趋势 63
第3章运用绩效咨询方法来管理培训职能 64
什么是绩效咨询方法 65
绩效咨询方法的好处 65
绩效咨询角色和培训师的多重角色 66
绩效咨询角色清单解释 72
绩效咨询角色的选择 74
绩效咨询八步法 75
绩效咨询法的转型策略 82
第4章为培训职能赢得支持 87
明确培训部门和直线经理/主管建立合作关系的好处 88
明确在绩效干预前建立合作关系的技巧 88
明确在绩效干预时建立合作关系的技巧 89
明确跟踪绩效干预时建立合作关系的技巧 90
最后的策略 99
第5章培训管理者的项目管理技巧 101
项目管理和绩效咨询八步法 101
通过需求评估来发起项目、创建项目团队并获得授权 102
计划项目 103
正确运用项目管理工具执行项目 103
正确运用项目管理工具控制项目 104
正确结束项目 104
第6章选择培训项目和方案 108
确认购买流程的关键要素 109
撰写培训方案的需求建议书 112
明确培训项目的外部资源 113
为评估培训方案设定指标 113
避免采购陷阱的建议 114
第7章如何选择外部顾问或培训师 122
选择外部顾问或培训师 123
寻找合适的咨询协助类型 123
顾问面谈 124
监督顾问的工作 124
第8章管理培训团队 134
做出招聘选择 135
选择内部培训师 135
向内部培训师提供反馈 153
提升内部培训师的技能 153
运用不同类型的培训方法 153
运用培训师的不同角色 154
课程维护 155
开发培训师手册 155
运用能力模型来管理、辅导和发展培训师和课程开发人员 155
认证项目的好处 156
第9章选择和辅导主题专家担任内部培训师 180
选择主题专家担任内部培训师 181
建立内部培训师选拔流程 183
第10章成功的内部培训宣传策略 199
定义宣传 200
明确宣传培训职能的成功方法 201
在培训活动中和主管建立合作关系，避免“缺席” 201
第11章培训活动发布 208
发布不同的培训服务 209
准备培训通知、课程目录和宣传册 212
撰写培训通知 217
发布培训成果 217
运用奖励工具 219
利用午餐会来宣传培训 219
决定在网站上展示信息的类型 219
确定网站维护的频率 223
第12章顺利管理培训活动 224
计划培训活动 225
安排培训活动日程表 228
课程报名流程 228
软件的通用特征 231
课程报名确认流程 232
最后的课程准备 242
课后跟进 242
第13章准备公司以外的课堂培训 259
与酒店谈判和协调培训场地 260
培训师和参训者的差旅安排 261
第14章建立和运营企业资源中心 268
维护企业图书馆和资源中心 269
采购视听设备 271
维护设备和库存 271
订购培训材料和培训用品 275
制作视听材料和书面材料 278
监督费用报销系统 278
附录A 精选书目 281
附录B 培训资源 283
附录C 成人学习五步法 286
译者后记 289

前言/序言

　　致中国读者
　　我非常高兴能与ACT艾呈咨询、美国《培训》杂志合作。
　　在最近三次的中国之行中，我为中国的培训管理者讲授了管理培训职能的认证课程。我发现，很多培训管理者都很年轻，参与培训管理的年限并不长 ，并且很多培训部门仅由一个人组成，面临着一系列独特的挑战。中国经济和产业快速发展，中国的培训管理者却没有足够的时间或关注获得同步成长，更不要说应对组织的未来；事实上在美国企业的培训部门类似的发展状况也非常典型。
　　我希望本书可以帮助培训部门系统性发展，无论是新任培训管理者还是有经验的培训管理者都可以将本书的培训职能系统测评工具作为标杆来进一步提升自己。本书中还包括众多培训管理者提供的很多成功的故事，包括工具、模型和最佳实践，阐述了如何将培训职能提升到更高的阶段。
　　本书的前三章从战略上聚焦于帮助培训管理者将现在的培训部门和理想中的高绩效表现的培训部门进行对比。我们鼓励培训管理者在工作中采用内部咨询的方法，培训部门运用“内部咨询八步法”可以帮助自己聚焦于业务的真正需求，进而证明培训结果的有效性。这其中很多值得推荐的方法也同样适合外部咨询。剩下的章节在操作层面上聚焦于基于真实世界的最佳实践，我相信这些实践在其他地方也能取得成功。
　　本书是我本人撰写的关于学习与发展专业人士成长系列丛书中的第五本（共六本），另外两本《培训需求评估：方法、工具和技巧》和《培训完美交付：策略工具和战术略工具和战术》非常荣幸已经在中国由电子工业出版社出版。
　　简?巴贝切特
　　培训诊所创始人
　　推荐序
　　互联时代的培训管理者发展与培训职能转型
　　中国培训产业经过短短十几年的发展，已经成为支撑中国企业成长与转型不可或缺的重要力量。无论从产业规模，还是从业人数，培训都已经形成了一个相对独立、颇具规模的组织职能。今天在快速成长通道上的中国企业，无论规模大小、行业差异，没有设置培训职能（岗）的几乎很少，或者以“企业大学”的形态，或者沿袭传统的培训中心，或者设置培训部（岗），其主旨都在于通过提升员工队伍能力，来推动、加速企业转型升级，改善／加强组织能力，实现企业的健康发展。
　　长期以来，培训从业者大多认为培训职能在组织中的影响力如何，往往取决于企业高层对培训的重视程度，但实际上更公平地说，培训职能的影响力与培训管理者自身的视野、经历和专业技能更紧密相连。在过去相当长一段时间内，有培训发展经验、懂企业运营、了解组织设计、有创新能力的培训管理者经常一将难求。然而，中国市场上至今并未产生任何严谨、有分量的培训经理教程，帮助现任或未来的培训管理者构建组织内的培训职能，指导培训管理者管理好“培训部”或“培训中心”，加速内部培训职能以传授知识为主的传统培训形式自身转型，更有效地使“培训部”真正成为转型变革组织中的“业务伙伴”，推动组织绩效实现。中国的培训经理人队伍大多数是“自学成才”，在实践摸索中提升。互联技术推动社会组织结构快速变化，影响组织内的个体学习、互动方式的改变，越来越多的培训管理者自感知识结构不完善，能力提升速度不够，应对快速变化的组织环境技能不足，系统强化培训管理者自身的发展需求，对于培训经理个人及其所工作的组织都变得更为迫切。
　　简?巴贝切特这本书的翻译出版，将有助于推动、引导互联时代的培训职能重构与转型，系统强化我国培训管理者岗位胜任技能，提升培训部门在组织内的影响力。简是美国培训业界的重量级专家，她于20世纪70年代创立的美国“培训诊所”，专注于“培训师”培养和“培训职能管理”，结合几十年的培训实践经验，她主持撰写了相关领域的系列专著，这是其中的一本。这本专著不仅系统阐述了组织内设置“培训职能”的重要性，规划／实施培训项目的关键步骤和技能，更重要的是指导培训管理者在推动“培训部”不断提升组织影响力的过程中，如何把“培训部”建设成推动组织绩效实现的重要渠道和工具，这对于成长中的中国培训管理者队伍非常重要。
　　互联时代的企业经营环境快速多变，员工应聘的岗位职责日益模糊，以胜任素质、岗位技能、学习地图为主轴的传统的组织学习建设规划思路，将难以支持新的组织学习生态体系构建。人们在期待组织学习的内涵和形式能跟上时代潮流的同时，也清醒地意识到“价值贡献”仍然是定位组织学习生态体系构建的核心，如果同意组织学习是个体与整体能力构建的过程，那么“能力”建设成功的衡量依据仍然是组织绩效改善。从这个意义上讲，简这本书的翻译出版，对互联时代推动我国组织学习生态体系构建的一线培训管理者自身发展，具有重要参考价值，是一本值得细细品味的组织学习能力提升的“工具书”。
　　姜宏宽
　　译者序
　　向匠人精神致敬
　　近几年来，越来越多我认识的做培训的人开始写书，真的让我这个同行艳羡不已！也有越来越多认识我的人劝我写书：将你这么多年来在企业里从事培训及相关管理工作的经验和体会进行总结和整理，既是对自己过往工作的一个梳理，又是对新进同行的一次有益传承……一个高雅脱俗、绝无铜臭的理由，的确会让我蠢蠢欲动，欲拒还迎……
　　我先后在三家国际知名的跨国公司工作了十几年，从分公司的一线培训师，一步一步走到中国区总部营销培训的头儿，作为参与者、被发展者及领导者，我经手的项目大大小小也百十来个，自忖确实有一些东西值得总结和反思。
　　我也自知那些东西充其量也就是个“分享”的过程，是否真到了能“著书立说”的水平，心底还是打个大大的问号的：一个在企业里而非学术单位摸爬滚打多年的人，或许连相关文献都没有通览，像这样的专业书也都没有看过几本，著的哪门子的书，立的哪门子的说，更别提哪里来的“著作等身”？我自己在内心里就把自己给“否定”了……
　　正当我一筹莫展、百爪挠心的时候，机缘巧合，我接触到简?巴贝切特及她的这本书。短短两小时的交流过得非常快，特别是当你面对的是一个在培训专业领域从业将近40年、渊博而又宽厚的长者时，那个过程短暂得让人不舍，令人焦虑……那种意犹未尽也促使我要向她的书要答案，我要“夺回损失”……
　　随着这种“追偿”的过程不断深入，我越来越发现，我要总结的所谓“经验”、“体会”不都在这本书里吗？我在以往实操过程中碰到过的困惑的“答案”不也在这本书里吗？我要分享和影响更多同行的理念和想法不也都在这本书里吗？
　　于是，我有了一个想法，何不把这本书翻译出版？
　　第一，借鉴原文作者超过30年的实操经验，站在巨人的肩膀上“扬名立万”。
　　第二，借用经过了岁月锤炼和打磨的系统和工具将自己以往的实务进行梳理，或精益求精，或拾遗补阙，甚至回炉再造，不失为一次难能可贵的学习体验。
　　第三，说到学习体验，这也是我一次全新的学习体验：
　　?学习对象是全新的——原书的作者，学她前瞻性的宏观思维、敏锐的业务视角，带我走出此前培训工作中的小小困惑，踏上一马平川；更要学她细致、严谨的治学态度，文中提到的很多工具、表单及里面所包含的内容，有些恐怕会是我一定会用到且一定会忽略的东西。
　　?学习的对象也包括未曾谋面的、未来的读者，你们的批评与指正也会让这本书的内容更丰富多彩，更加具有现实意义；而我则被放在了无影灯下，让我找到自己认识上的盲区，定能受益匪浅。
　　?学习的心态是全新的——从一个自恃不低的“专业人士”变身为超级吸水棉。
　　第四，好好补一补英语，充分享受那种在中英文两种文字之间迷离、游刃、徜徉的感觉。希望能把自己从“二把刀”变成“有两把刷子”。
　　本书共14章，以第1章的“培训职能系统测评”为起点和主轴，让读者先对自己所处的培训工作现状“照照镜子”，给自己培训工作来一次全面“体检”，既提纲挈领地了解培训职能管理的全貌，又一目了然地发现自身存在的不足，进而有针对性地泛读或精读随后的相关章节，合理调配读者的精力。这种总体框架本身就是一种精妙的培训方法设计和呈现。
　　第2章和第3章则从培训工作在企业经营当中的定位来界定具体任务的优先顺序，以及如何用好“绩效咨询”的方法来践行这种定位，完成那些任务。前三章从宏观和理念的层面开宗明义，把握方向。曾有这么一句话：“方向比方法更重要，方向错了，方法再好，只会错得更离谱！”
　　从第4章开始，本书将此前第1章里提到的测评模块逐一进行梳理和阐释，以便读者结合自己的测评结果对号入座、有的放矢：从如何赢得高屋管理者的支持到怎样运用好项目管理技术来高效运营一个培训项目（第4、第5章）；从如何选择培训项目到怎样聘请外部顾问（第6、第7章）；既有如何管理专职培训团队，也有怎样挑选和培养主题专家担任内训讲师（第8、第9章）；既有策略层面上如何在组织内做好培训项目的“市场营销”，更有在操作层面上怎样公布一个培训项目、怎样做好某个具体培训事件的行政安排（第10、第11、第12章）；最后的第13和第14章则在如何于职场以外安排培训，以及如何设置和运营培训资源中心等方面给出了翔实、接地气的意见和建议。
　　这样的结构设计既保证了整体的紧凑性，让总论和分论形神皆具，又能在内容铺排上错落有致，详略有别，便于读者按图索骥，事半功倍。
　　通篇读完，你会发现，这些不正是企业培训管理者在日常工作中经常遇到而又不时卡壳的地方吗？足见此书不止是“接地气”而已，根本就是从地里长出来的！
　　“从地里长出来的”还可以在每章的具体结构里得到验证：从每章的具体结构来看（第1章除外），一开头会从系统测评的角度阐明这一章与整个测评系统的关联度，然后是相关的理念或技巧的陈述，这部分通常不会占用太大篇幅，而是在随后的内容里辅之以针对性极强的案例进一步加以说明和厘清，让人读来既不感到枯燥晦涩，又很容易找到在实际操作中借鉴或效仿的切入点，再随后配上多套实用性和适用性俱佳的工具、表单。例如，第5章中的绩效改进项目计划，精细到天和小时；第7章中有如何与外部顾问面谈以事前确保咨询服务品质；第8章中有如何对专职培训人员的专业能力进行评估和发展；第12章中的培训行政事务安排更是“夸张”到了物料清单中包含了哪些内容，哪里需要什么样的人签字，目前的进度如何……这些表单有的可以直接拿来使用，有的虽然因地域或时间的不同会导致些许差异，但它提供


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