編輯推薦

　　本書是一本經典的校長指南！主體包括宏觀的思考和具體的方法、策略：

　　★ 校長的多種角色；

　　★ 有效領導的關鍵技能；

　　★ 尊重學校的使命；

　　★ 閤作構建一種學習社團；

　　★ 有效地開始並保持堅持到底。

★【世界前沿教育書係】全係精彩圖書：

海報：

內容簡介

　　《校長之道：隻為成就教師和學生（第四版）》為讀者提供瞭一筆巨大財富，其中包括思想、信息和概念模式。無論是對理想遠大的新校長還是對經驗豐富的老校長，這都具有重要意義。帕姆·羅賓斯和哈維·B.阿爾維的這本綜閤性經典作品保留瞭供所有經驗層次的校長參考的標準，並且提供瞭許多觀點、技巧以及反映的機會。

　　《校長之道：隻為成就教師和學生》（第四版）挖掘瞭多種資源，為經常獨自實施管理的校長們提供瞭實用的策略。本書全新的與時俱進的內容由經典案例引發齣思考，再經過具體的解決方法和策略，在一個超高效率的、為忙碌的校長量身定做的模闆中得以傳達。

作者簡介

　　帕姆·羅賓斯，獨立教育顧問，其專業包括領導能力、監督和評估、亞伯拉罕·林肯的領導實踐、發展學習社區、大腦研究和有效教學、長期教學計劃的授課策略、同組互助、輔導、演示技巧。帕姆的教學生涯是從特殊教育領域開始的，作為管理人員，她擔任過加利福尼亞州納帕縣教育辦公室特殊項目和研究主管、北加利福尼亞灣學校領導協會培訓主管；帕姆還為國防教育平等分部、新加坡教育部、福特汽車公司、監督和課程發展協會（ASCD）、美國培訓與發展學會（ASTD）、學習先鋒、菲-德奧塔-卡帕（PDK）、全國小學校長協會（NAESP）、全國中學校長協會（NASSP）、全國校董事會協會提供全國和國際職業學習課程；帕姆在加利福尼亞大學伯剋利分校獲得瞭博士學位，她的博士研究以領導能力和學習社區發展為核心；她被全國職員發展委員會授予瞭優秀學位論文奬。

　　哈維·B.阿爾維，曾經在小學、中學擔任校長14年。哈維是國際學校校長培訓中心創始董事之一，曾被全國小學校長協會評選為美國海外學校全國傑齣校長。2004年，他獲得瞭東華盛頓大學（EWU）世紀電報教學優秀教師成就奬。哈維在濛塔納大學獲得瞭教育管理博士學位，“新校長”的問題是其關注重點；他在國內和國際上舉辦過研討班、研討會、展示會，內容涉及新走上校長崗位的人、閤乎道德的領導、教育領導、教師的有效監督、偉大教師的個性、教育變革、亞伯拉罕·林肯的領導能力；哈維曾長期擔任威廉·C.史雷夫捐贈教育主管，直到2012年成為瞭東華盛頓大學榮譽教授。

精彩書評

　　這本書一直是我嚮校長推薦的書籍之一。校長麵臨的工作，是當今教育界睏難的工作之一。作為新一版的本書，對校長們來說，更加重要，也更為有用。

　　——斯蒂芬妮·赫什，學習先鋒執行主管

　　羅賓斯和阿爾維的能力是傑齣的。他們解釋瞭當今互相關聯的學校錯綜復雜的景象，其闡述方式無論是對新的領導者還是經驗豐富的領導者來說，都很容易理解。他們真正理解瞭今天的學校領導者在教室、學校和社區所扮演的角色。

　　——約書亞·加西亞，華盛頓州塔科馬公立學校副督學

目錄

前言

序

第一部分 校長的多重角色

第一章 作為學習者的領導者

第二章 作為管理者的領導者

第三章 作為學校文化塑造者的領導者

第二部分 實施有效領導的關鍵技能

第四章 人際交往的藝術：完成工作

第五章 管理時間：有目的地領導

第六章 有效地與中心辦公室閤作：協調教學、學習和專業發展

第三部分 尊重學校的使命

第七章 瞭解、規劃、實施變革

第八章 一起構築一種前景和一種使命

第四部分 為創建一個學習社區而一起努力

第九章 通過監督、以促進學生學習為目的的評估實踐促進教師的成長

第十章 把對教學的反饋最大化：有區彆的專業成長選擇

第十一章 創建閤作型學校：教師領導權和社區的力量

第十二章 通過專業發展促進學習組織

第十三章 教師會議：一種能力建設工具

第十四章 就課程、教學和評估提齣正確問題：瞭解課程、教學和評估

第五部分 有效開始並繼續那種過程

第十五章 開學伊始

第十六章 一些建議：與學校使命一起發揮作用並相一緻的幾種觀點

第六部分 愉快地接受你的主顧

第十七章 與傢長一起工作，與更大的社區結成夥伴

第十八章 為瞭學生做齣改變：學校的靈魂

第七部分 校長的職業世界與個人世界

第十九章 新任校長

第二十章 照顧你自己

第二十一章 保持專業燭火不熄

第二十二章 關於校長職責的思考

緻謝

參考文獻與補充讀物

精彩書摘

　　創建閤作型學校：教師領導權和社區的力量

　　如果你想走得快，就自己走；如果你想走得遠，就一起走。

　　—非洲諺語

　　當學生學習的環境呈現齣真正的閤作特徵，那麼就增加瞭他茁壯成長的機會。擁有相互信任關係的專業同事之間的閤作提高瞭組織解決問題的能力，為以技能為基礎的支持和情感支持做瞭準備，為教師領導能力創造瞭機會。最終的結果是什麼呢？就是職員和學生的學習！雖然大量的研究證明瞭閤作文化和學生成績間的內在關係，也存在許多起作用的範例，但與那些植根於傳統孤立的學校的例子相比，與僞裝成專業學習社區（PLCs）的學校的例子相比，真正發揮瞭閤作性的學習者社區功能的學校的真正例子卻鳳毛麟角。

　　“學校的興衰取決於發生在它們牆內的閤作的質量。就教學和學習的持續改善而言，運轉良好的領導和教學團隊是不可或缺的。當學校擁有錶述清晰的關於全體學生的學習的遠大抱負時，情況尤其如此。團隊強化瞭領導能力，改善瞭教學和學習，培養瞭關係，提高瞭工作滿意度，提供瞭一種指導、支持新教師和行政人員的方法。”

　　這一章將考察閤作型學校的前景、閤作的障礙、閤作架構的基本原則、閤作的先決條件和構件、必要條件、閤作性的以學習為中心的活動、閤作的作用。

　　對閤作型學校的描述：專業學習社區

　　不妨想象有這樣一所學校，那裏的教師根據具體的目標閤作設計課程、規劃教學、發展真正的評估任務，分析數據並規劃教學乾預，解決問題，給學生提建議，互相支持，開展教學。教師和其他學校領導者閤作設計、參與專業成長活動。作為這一努力的一部分，他們互相指導。他們關注的焦點是瞭解學習的情況。當一個人走進教師辦公室，他會和教師探討教學和學習。存在一個傢長—教師—學生組織，並且定期開會。當一個人訪問教室時，他經常看到閤作性學習。在教室層麵，學生體驗到瞭同一種閤作，尊重處在領先水平的成人榜樣。在學生委員會，校長、教師、校長助理與學生一起工作。校車司機、餐廳職工、保安人員、教學技術助手等輔助人員經常開會接受培訓，討論他們怎樣纔能促進、強化學習過程。

　　行政人員和教學職員經常開會，交流決策，以促進關於工作場所和學習質量的更好、更持久的決定。在各個層麵都有開放的交流，存在信任。人們緻力以學習為中心的價值觀、信條和活動。

　　這種學校或閤作學習中心拓展瞭其活動，把和傢長、社區、當地商業的關係包括在內。關於學生在學校和生活上取得成功所需的技能，存在雙嚮對話。作為他們在社區做的服務項目的一個結果，學生鍛煉瞭重要的生活技能。社區成員參加學校的活動，學校社區成員參加當地的公民活動。商業領袖和學校職員參加共同的專業發展活動。有學習展示會，所有對學習做齣貢獻的人都因為其努力而在會上受到認可。

　　現實的景象：閤作的障礙

　　在很多學校裏，上麵的概括遠非現實。“結果是，與實施閤作相比，重視閤作更容易一些……閤作的挑戰包括教室裏的一種自治傳統、時間和時間安排的限製、支持性領導的缺乏、個人責任的壓力”。教學職業的曆史根植於孤立的規範中，源於最初的“學校”（指的是一座孤立的、隻有一個房間的校捨）。因此，職業孤立是很多教師都熟悉的一種條件。在當今的很多學校裏，沿著走廊，這種隻有一個房間的校捨結構每幾碼遠就有一個。事實上，馬洛夫（Maeroff）認定，教師在從事他們的工作時，就好像每間教室都是一座獨立的建築。盡管教室努力在很大程度上是共通的，也就是一位教師同時與幾位學生互動，但學校內的專業互動常常是一對一的。一位校長在一次監督訪問中會見一位教師或和一名特殊的學生進行溝通。一位教師嚮另一位教師詢問一種特殊的課程問題。就成年人的互動而言，教學大體上傾嚮於成為一種孤立的、私下的行為。為專業交流而召開的全體教師會議提供瞭一個潛在的關於學習的結閤和溝通的論壇。然而，在很多案例中，存在一些集體討價還價達成的協議。這些協議把教師會議限製在一月一次，在有些學校裏甚至一學期一次。

　　有時候被認為是計劃時間上的一種乾擾或者根據過去的經驗被認為不值得做，同事間的專業閤作時間在很多工作場所裏都是有限的。在很多學校，為瞭創造共同的計劃時間，讓專業同事應對共同核心州標準，結閤、整閤課程，規劃有意義的學習體驗，時間錶需要改變。

　　很多嘉奬傳統也傾嚮於個人主義，如“年度優秀教師”“月度優秀職員”。成功被界定為獨立做事。在一些學校裏，由於這些條件和傳統，教師很少有機會體驗閤作的益處，因此也缺乏維持閤作所必需的價值觀和信條。似乎具有諷刺意味的是，正是那些正在被要求促進其教室裏的學生的閤作學習體驗的人，有時候卻沒有被鼓勵和他們專業同事投入相似的體驗。在一些案例中，這種個人體驗的缺乏限製瞭一個人對一些細微差彆的認識，而這些差彆不僅影響瞭閤作，也影響瞭閤作帶來的感受和機會。然而，一些學校的職員已經緻力於挑戰傳統的孤立，創造瞭以學習為中心的同事文化。他們作為專業學習社區開展行動。

　　閤作的狀況

　　當職員投入閤作時，學校纔能為學生提供最好的服務。全國教育協會和美國教師聯盟支持教育者應該閤作工作的觀念。“教學和美國的未來全國委員會（NCTAF）也呼籲教育者以一個專業學習城區成員開展工作”。

　　教學和美國的未來全國委員會主席寫道：

　　素質教學並非一種個人成就，而是一種閤作文化産生的一個結果。這種文化讓教師們能夠組成團隊，來改善學生的學習，達到一種超齣他們任何一個人單獨達到的程度……有一種觀念認為，在整整一個學年的每一天裏，一位教師單獨工作，就能夠瞭解並盡其所能來滿足30個學生的不同需要。這種觀念幾乎不起作用，在未來的歲月中也肯定不能滿足學習者的需要。（卡羅爾）奧登和阿奇博爾德對讓學生成績提高瞭一倍的學校和學區進行瞭一項研究。兩位作者寫道：“不應該感到驚奇的是，活動的多樣性的一個結果是一種閤作的、專業的學校文化……也就是通常被稱為‘專業學習社區’的東西。”哈格裏夫斯和弗蘭斷言，要想為瞭學生和教師而改善學校，閤作是關鍵。在他們的著作《專業資本：改造每所學校裏的教學》中，兩位作者呈現瞭人力和社會資本在可持續的學校改善中發揮的關鍵作用。人力資本應對瞭個人專業素質，如一位教師的知識和技能。社會資本指的是一些團體為瞭學校的改善而有效閤作的能力。它包括提高瞭職員服務學生、學校、體係的能力的專業同事間的關係。

　　在《平穩飛行的四個關鍵》中，簡·奧尼爾和安·康茲米爾斯報告說：“在顯示學生成績持續提高的學校裏，存在著彌漫瞭共同關注、反思性的實踐、閤作和夥伴關係、不斷提供的領導能力的文化，這些文化以‘關注學生的學習、思考學生的評估、作為一個閤作團隊而學習的個人’為特徵。”安·劉易斯指齣，在學術改善上，與那些孤立運作的學校相比，作為專業學習社區發揮功能的學校的高齣瞭四倍。

　　除瞭研究，教師們也報告說，他們的工作正逐漸變得更加復雜。很多教師報告說，今天的學生擁有不同的需要和問題。很多教師提到瞭不斷增加的課堂要求和不滿意的公眾。這些睏難時刻錶明，同事們需要共同應對它們，以減輕它們施加的負擔。在《米特來夫美國教師調查》中，很多教師報告說，當他們有機會定期閤作時，工作滿意度就大大提高瞭。

　　研究和經驗告訴我們，閤作造成瞭不同。哈佛大學校長中心前主管羅蘭德·巴斯曾在一次校長會議上說：“4年公立學校執教、10年擔任校長讓我相信，一所學校裏的成年人的關係的性質對學校的品質和特點、學生的成績、教師的專業精神影響很大，超過瞭其他任何一種因素。”

　　硃迪斯·華倫·利托曾在加利福尼亞州納帕做瞭一個指導教師的主旨演講。他說，在教師辦公室等閤作性的背景中，當對話集中在教學和學習上時，學校一般正在改善。當教師的談話集中在抱怨學生、行政當局或彼此抱怨時，情況就不是這樣瞭。

　　與之相似的是，已故的蘇珊·羅森霍爾茨研究瞭78所學校，並且把它們分成瞭“被卡住不能動的”“介於中間的”“移動的”三類。她發現，移動的學校的學習得到瞭強化。它們的環境以共同的目的和方嚮、教師閤作、任職教師的學習、教師的確定性（效能）為特徵。在這些環境中，存在教師的投入和學生的學習的證據。羅森霍爾茨指齣：

　　在閤作型學校設計中，自力更生的規範似乎是自私地對學校社區的違背。由於教學被界定為存在內在的睏難，那麼很多人工作比隻有幾個人工作效果好。在這裏，建議、協助的要求和給予似乎像道義需要，同事很少懷著精打細算和蓄意的算計行動。教師領導者……帶著鼓勵和解決教室問題的技術知識、學習新事物的熱情嚮他人伸齣援手。

　　在學習大量存在的環境中，羅森霍爾茨發現，校長們扮演瞭一個關鍵角色，有助於形成無人停止學習的“一種充分的持續改善精神”。他們通過“經常的、有用的評估”做到瞭這一點。“就學校的改善前景而言，這些評估似乎是一種有效的錶達機製。與此同時，它們也可以起到未來的工作的指導的作用。”除瞭評估，這些校長也經常協調比較成功的教師和不成功的教師間的閤作關係。教師們逐漸意識到，這些關係有助於教室成功。在體驗到這些與其他專業人士結盟的效力後，教師們想繼續這樣的關係。人們發現，閤作型校長能夠“無與倫比地把已經完全散掉的學校重新組織到一起”。形成對照的是，那些顯得：

　　對他們技術知識沒有底氣、擔憂他們自尊的校長給教師和學生造成瞭巨大危害。為瞭保護他們的勢力範圍，即使教師們為解決學校或教室問題所做的最小的嘗試也會遭到他們的疏遠、恐嚇和阻撓。最經常的情況是，教師們正是在這裏學到瞭那種無可置疑的經驗，即他們必須自己扛起教室的重擔……沒有哪個教師能夠把這種重擔施加到另外一位教師身上。

　　在一篇題為《我們的學校有可能成為什麼樣子》（How Our Schools Could Be）的文章中，德博拉·邁耶強調：

　　當學校把自己看成成員社區，而非服務組織時，傢長和教師就會討論思想，討論目的和做法判斷，因為負起做重要決定的責任是所謂的受過良好教育的核心內容。除非必須嚮他們展示方式的成年人實踐他們所宣講的東西，否則學生是學不會的。

　　誠然，在《文化領導》（Cultural Leadership）中，威廉·坎寜漢和唐·格雷索錶示，“在學校改善的成功和投入中，聯閤領導是最重要的因素。”羅伯特·艾剋爾和哈內爾·基廷指齣：

　　關於大大改善學校的最有希望的辦法（專業學習社區），研究者和實踐者以前從來沒有取得過這樣廣泛的一緻……（然而）除非專業學習社區實踐在日常文化中深深紮下根來，否則這一概念幾乎不會對學校産生影響……就塑造學校文化而言，閤作發展的共同價值觀和投入有可能成為一種強大的工具。

　　艾剋爾和基廷解釋說，要想讓專業學習社區得以維持，有三種文化轉變是至關重要的：

　　首先，根本目的從教學嚮學習的轉變。這種轉變就像地震……其次，教師工作的轉變……教師組織成錶現優異、閤作的團隊……其三，關注重點的轉變。他們的關注重點從輸入轉嚮瞭産齣，從意圖轉嚮瞭結果。

　　因此，閤作研究的倡導者、閤作經驗豐富的人報告說：“在一起，我們比單獨要好。”然而，在很多學校裏，距離閤作的目標依然遙遠。因此，邁嚮閤作的運作必須是漸進的。逐漸的變化可以讓經驗得到積纍，從而使個人有機會參與一些集體活動。這些活動將創造持續閤作的價值觀、信條、投入和欲望。

　　邁嚮閤作

　　由於在很多學校裏，閤作體驗並不普遍，組織內或外的某個人或某個團體需要引入、促進、組織最初的活動。這些活動要以促進閤作的價值觀和發展為目的，以促進閤作實踐的規範的最終創建為目的。可以預料，會存在抵製，因為職員並不總能感覺到對這種體驗的需要。閤作可能是一種外來的活動。人們或許沒有看到閤作的目的，將其視為對隱私權的一種侵犯。更有甚者，成年人要失去很多東西，尤其是他們的專業形象和自尊。重要的是，職員最初的閤作體驗並不要求他們拿他們的專業自我冒險。恰恰相反，那些體驗應該被設計成“低風險的”。就是說，設計一些不要求參與者暴露專業知識、技能、天賦的活動。這方麵的例子可能包括閱讀、分析專業期刊文章，暗示與實踐的關聯，討論共同核心州標準的挑戰，觀看被上傳到教學頻道上的課程視頻並討論它們對實踐的適用性。

　　隨著彼此的瞭解，關係越來越融洽，他們更願意暴露他們的專業個性。隨著他們從這種社團活動中獲益，他們可能會開始重視與同事閤作的機會，並尋求更多這樣的機會。隨著組織中的個人的價值觀和信條開始改變，組織也改變瞭。隨著頌揚集體行為的個人價值觀的發展，新的傳統和閤作的做法就會齣現。紐約城中央公園東中學提供瞭這樣一個例子：

　　對我們來說，另外一個優先事項是創造一種環境。在這種環境中，社區的所有成員都有望投入對思想的討論，並且如（哈佛大學的）埃莉諾·達剋沃斯所說，投入“擁有他們自己的瞭不起的思想的過程中”。“我們最突齣、最先強調的目標之一是我們開始稱作‘頭腦習慣’的東西的培養。這樣的習慣適用於一切學術的和非學術的題材，適用於一切思考性的人的活動。”我們提齣的那五個問題並不詳細，但它們暗示瞭我們認為一個受過良好教育的人會就他的領域提齣的那種問題。

　　1.我們怎樣知道我們認為我們知道的東西？我們的證據是什麼？我們的證據的可靠性怎樣？

　　2.我們正在聽到、讀到、看到誰的觀點？如果我們改變我們的位置，改變我們的視角，還可能有哪些觀點？

　　3.一種東西是怎樣與另外一種東西聯係在一起的？有沒有一種模式？

　　4.它有沒有可能原本是彆的？如果是，是什麼？

　　5.它造成瞭什麼不同？誰會在意這種不同？

　　為瞭執行我們的基本教學使命，以便讓學生很好地利用他們的頭腦，培養他們過一種多産的、對社會有益的、個人滿意的生活，我們利用這些習慣，將其當作一種背景和處在核心的、具體的“基本問題”，來探討課程。

　　硃迪斯·華倫·利托也告誡：

　　當人們被帶到一起，做被他人決定的工作……數據分析，查看證據，製定標準，結閤課程和評估。所有這一切可能是真的有價值的工作。問題是，誰同意它？因此，領導者的任務就成瞭既組織學校……支持那種雄心勃勃的工作，又創造條件，讓人們真的支持它，認為它是所謂的專業工作的核心部分。如果作為一個社區工作不能帶來比教師有能力獨立完成的工作的價值更大的價值，那麼它就不值得花業務費用，不值得投入時間，不值得與教師認為他們必須獨立完成的東西開展競爭。

前言/序言

　　獨處的時候，校長經常會想，“我正在做正確的事嗎？我錶示瞭對每個教師和學生成功的支持瞭嗎？我采取瞭一種代錶無聲者的道義立場瞭嗎？”雖然校長天天被數百人圍繞著，但具有諷刺意味的是，當需要做齣重要決定時，校長們常常感到孤立無援。這是因為，現場沒有發揮同一作用的同事。舉個例子，當一位高中校長獨自待在他的辦公室裏時，他想知道，關於種族關係，學生們正在說什麼。這些說法也許難以捉摸，也許並不那麼難以捉摸 世界前沿教育理論 校長之道隻為成就教師和學生(第4版)/世界前沿教育理論 下載 mobi epub pdf txt 電子書