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编辑推荐

　　★ 校长们每天都得做出的复杂决策是激励和提高学校教育的关键所在；

　　★ 系统而细致地描述了教育者在做出决策的时候应该遵循的步骤，里面包含许多翔实的真实案例以供参考；

　　★ 适合教育者、教育家、教学管理者阅读和借鉴。多样化的案例，让您能够深入了解专业校长是怎样进行风险控制、处理两难决策并提升学校整体管理的。

★【世界前沿教育书系】全系精彩图书：

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

海报：

内容简介

　　《校长决策力：复杂问题案例研究》为我们展示了一个以研究为基础的决策制定方法，提供了校长如何处理危机、运筹艰难决定、支撑校园环境的广泛案例研究。内容主要包括：基于数据分析和利益相关者竞争问题的解决策略和案例；简易的清单、一针见血的问题以及定义您自己专业化核心价值观的框架；指导和评估教师、支持困难学生的工具。

作者简介

　　迪翁·V.麦克劳林，教育学博士，现就职于北卡罗来纳中央大学教育领导力部门，担任助理教授一职。她有11年任教经验，曾经在双语高中和小学担任校长一职，是富有经验的教育工作者；麦克劳林校长还是马塞诸塞州从幼儿园到十二年级儿童教育的地区反种族歧视项目志愿者协会主管，同时为一家拉丁美洲社区的组织担任项目主管。

　　她的研究方向包括领导力、拉丁美洲黑人生存现状、如何有效地对非裔和拉丁美洲高中生进行教学以及了解学校内部的种族背景。新近的学术研究成果包括一篇关于管理者应该如何从非裔和拉丁美洲高中生的经历中学习来提升学校整体水平的教育管理学论文，以及另一篇发表于南卡罗来纳州教师日报上的论文《学校里的文化交响曲：如何非裔和拉丁美洲高中生的有效教学》；麦克劳林还负责编写了《教育领导与管理》一书中的《南部的新现象，人口统计资料，文化资本以及多样性》。

　　麦克劳林领导了包含教师、校长、助理校长在内的工作小组，专门研究如何针对来自不同文化背景的学生进行高效教育并做出专业的决策。她新近参加的会议包括2014城市教育国际会议（蒙特哥贝，牙买加），2015监察和课程提高专门会议（纳什维尔，田纳西州），2015全国初级校长会议。

精彩书评

　　★ 这本书不同寻常地将理论与学术理论糅合在了一起。迪翁·V.麦克劳林的作品反映了她“实践出真知。”

　　——芬威克·W.英格里斯，南加州大学，R．温德尔·伊夫斯教育领导高级特聘教授

　　★ 一个校长应该怎样安排自己的时间。如果把大量的时间花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理学校。

　　——罗林斯校长

目录

校长简介
前言

第一部分 专业校长做决定时应考虑的要素
第一章 权衡利弊
案例分析1：开始一切都很顺利——一个错误的决定对校长的损害
案例分析2：有效地定位错误
总结
第二章 坚持核心价值
领导力的核心价值
核心价值如何影响决策
总结
第三章 变革前考虑文化背景
首先，考虑文化背景：一个警世故事
在不同学校文化中的有效变革
为有效变革打下坚实的基础
利用动荡的环境
总结
第四章 审视大局
启发式决策
这是一个复杂的决策，还是棘手的决策？
这是一个很简单的决定？
对于学院和教职工会造成什么影响？
让他人参与决策
顾问：校长的后援团
总结

第二部分 做出艰难决策
第五章 纪律处分
控制风险
做出政策改变
长期停学甚至开除：人性化执法
总结
案例分析
案例分析3：变形的年刊图片
案例分析4：网上欺凌
第六章 关于学院及教职工的决策
雇用好的员工
营造充满人文关怀的学校氛围
解雇颇受欢迎的教练
解雇固执己见的助理校长
削减教师岗位
管理课堂教学
总结
案例分析
案例分析5：教师无视地区政策
第七章 关于实践问题、政策调整与规划管理的决策
揭露教师争议性行为
政策调整：中央办公室对领导决策的影响
项目管理：改变作息时间表的挑战
总结
案例分析
案例分析6：学校强制搬迁
第八章 关于提高非裔及拉丁美裔学生成绩的决定
曼宁校长：消除有色人种学生课程入门的障碍
曾格校长：应用数据分析缩小差距
史塔尼斯校长：平衡差生与优生的需求
坎特雷尔校长：重视非裔和拉丁裔的男学生
亨利校长：向第一代大学生咨询
应用数据分析非裔和拉丁裔学生的表现
聘用多元化的优秀教师
提供优质的教学和全面的服务
总结：制订缩小学生间差距的决策时需要考虑的因素
结语

解决对策
校长调查问卷
专有名词表
致谢
参考文献

精彩书摘

　　关于学院及教职工的决策

　　我相信，作为一名校长，最重要的决定就是雇用谁。如果我能雇用到最好的人，那么我就避开了大部分问题。

　　——拜伦校长，马里兰州

　　当问及最艰难的决定，在二十一位接受采访的校长中，有二十个人选择的都是对学院以及教职工的评估。本章当中，我们将探讨校长在例行教室巡视中如何通过一个又一个的决定保证课堂教学的质量。同时，我们也会探索如何做出艰难决定，比如开除一个颇受欢迎的教练，解雇一个助理校长，削减预算以及教师岗位，以及委婉拒绝续签教师合约。

　　在做出令人饱受折磨的解雇或者不续签教职工的决定之前，校长必须先确保已经雇用了足够优秀的教师团队，并且享有足够的威望及师生的信任，否则接下来的一系列决定都可能会被误读。有几位校长和我们分享了他们对于非终身制老师做出的一系列决定，同时向这些老师提供了关于接下来该怎么做的建设性意见和支持，尤其是在教学改革的重要关口。

　　雇用最好的员工

　　校长们可以做得最好的决定之一是雇用最优秀的员工。那么，该如何做到这一点呢？首先，在得知由于退休或者辞职将产生职位空缺之后尽快开始招聘流程。大部分学区对于招聘老师都有一套固定的章程，会采用一些传统的招聘方法，比如在学区的官网上发布招聘信息，或者参与招聘会（如果你所在的地区仍然有招聘会）。而人际关系网比较好的校长也会通过和大学、其他学区、教会、校长同仁以及其他管理人员的信息渠道寻找适合的人选。

　　其次，在面试过程当中，建议让部门负责人、年级组长以及招聘团队的其他老师都参与制订面试的问题。这些问题应该致力于揭示老师的知识水平、教学热情，以及是否能融入这个集体。最后，留出一些时间阅读老师们的介绍信，并且在可能的情况下，让候选人在学校里尝试着上一节课。有很多老师在面试中会表现得非常好，但是这种优秀的表现却不一定能带到课堂中去。

　　在做校长的时候，我有一次碰到了岗位提升之后出现的教师职位空缺的问题。那时候恰好是学年中间，我知道在这个时间点很难拥有最好的人选。所以当我们找到了来自临近学区的一所著名公立高中的一位很有教学经验的老师，我们马上雇用了她。但是很不幸的是，虽然在面试中她的表现很好，但实际掌管一个班级时却表现得一塌糊涂。学校里学生的多样性让她极度不适应，而对于那些中下的学生，她更是直接消极对待。幸运的是，我们学区对于在学年中间雇用的老师允许签订短期合同。所以在下一年，我们没有继续雇用她。在传统的春季招聘期往往会遇到更好的人选。如果有人在学期中间辞职或者退休，咨询人力资源部门是否有机会签订为期一年的短期合同。如果我们事先让这个老师尝试着去教一节课，那么我们就可能及时发现她在管理课堂纪律上的短板。

　　营造充满人文关怀的学校氛围

　　如果老师不开心的话，没人会开心。

　　——亚当校长

　　在建立积极向上的学校文化中，雇用最优秀的教师团队是很重要的一部分。而在此之后，如何让新雇用的成员尽快融入学校这个大集体又是一个崭新的挑战。拜伦校长说：“我根据每个人的相关才能决定是否要雇用他。我不知道一个人有没有高超的教学技巧，但是我对于他能否和孩子们建立良好的关系有大概的估计。教学技巧的不足可以培养，但是我没办法教会一个人如何去关心孩子。”亚当校长则进一步说明了把建立师生良好关系放在第一位的老师有利于学校良好氛围的营造。对于拜伦校长来说，在招聘老师的时候，这一点是决定性因素。

　　而对于我来说，虽然这一点不一定是最重要的，但确实很关键。在确定面试问题的时候，里面就会有问到关于在不同场景下如何与学生建立良好的关系。在面试的过程中，我也逐渐意识到如果师生之间不能建立积极正面的互相信任的关系，那么学生会拒绝听课。

　　亚当校长详细说明了自己是如何维持学校中积极向上的气氛的：

　　如果老师不开心的话，没人会开心。老师不开心的时候你是可以感觉到的。同样，积极向上的学校氛围也是可以感受到的。我负责的大部分事情都是交给学校里的其他人去做的。他们要不就无偿帮我，要不就收取微薄到可笑的报酬。所以每个月我都会为老师们做一些什么，让他们知道我很感谢他们一直以来的付出。

　　亚当校长说，在参加了一个会议之后他又知道了一些很好的点子。在会议上，谷歌的负责人讲述了一个健康的员工可以带来生产率的提高。于是亚当校长申请到了一笔用于提高教师身体素质的拨款，购置了大约价值五千美元的健身器材，包括两个椭圆机。教师们可以在开放时间内随意使用这些器材。他很自豪地说，有了这些器材，他的教师们都可以不用买健身房的会员卡了。如果老师们觉得自己的工作是一个悲剧，那么学生们也不可能从这些老师身上学到太多东西。所以校长们还是应当尽力为老师创造一个愉悦、舒适的工作环境。教师感谢周就是比较常见的用于给学生和校长创造机会以表达对老师的感激之情。我在第二章就曾提到，我的核心价值之一就是建立良好的人际关系。在我做决定的时候，我希望老师们能觉得自己是受到尊重和关照的。那些艰难棘手的决定只能在充满人文关怀的环境中做出，否则很容易会被曲解为报复性的惩罚行为。

　　解雇教练应当遵循的步骤

　　1.简单评估你的核心价值，学校的核心价值，以及教练的核心价值。它们彼此之间有无冲突？

　　2.为了胜利，是否可以牺牲运动员的尊严？

　　3.你是否获得了负责人、学校委员会以及师生的支持？

　　4.准确表述你解雇这个教练的原因，但是出于合同义务，这些原因你自己知道就好，不需要告诉教练。

　　5.思考他人会怎样看待你的决定。

　　6.你是否有很强烈的想法希望可以解雇这个教练？甚至到了如果他被再次雇用，你宁可自己辞职的程度？

　　7.如果你的心里有一丝矛盾情绪，思考是否有其他可行选择，比如暂时停职，发警告信，等等。

　　8.制订计划。接下来应该如何与学生、家长以及媒体沟通。

　　9.匀出一部分时间来和家长学生进行单独或者集体会面。

　　10.做好心理准备。你很有可能遭到当地报纸，学生报纸，甚至学校委员会和脸书等社交网络的激烈反对和攻击。

　　11.如果你仍然坚持这是最好的选择，那么就解雇他。

　　解雇颇受欢迎的教练

　　如果学校领导没能得到负责人和学校委员会的支持，那么他就必须得做好在反对声音日益高涨的时候被迫改变决定的准备。

　　这一节讨论的内容包括校长在解雇一个颇受欢迎的教练或者助理校长时需要考虑的因素以及影响。管理岗位和教练员是学校日常运行非常重要的组成部分。确保这些岗位上雇用的都是最合适的人选是校长的责任所在。相对而言，校长可能碰到的最棘手的决定之一就是解雇一个教练。教练往往服务于全校的学生，那些曾经参加过他组织的游戏或者是训练队中一员的学生会觉得自己和教练是紧密相连的。有些教练已经工作了几十年，所以他们和学生运动员的关系异常亲密。此外，所有和教练相关的决定都带有公众性，很有可能引起媒体的关注。让这个教练继续工作的代价必须远高于校长解雇他所担负的风险。那么，校长应该怎样权衡利弊呢？

　　两个专业的校长分享了他们解雇高知名度教练的经历。在第一个例子中，凯德泊里校长认为学生整体利益的最大化比拥有一支冠军篮球队要重要得多。这个教练太过于强调获得胜利，反而忽视了那些运动员本身。克莱德教练很强势，队内训练也充满对抗性，如果运动员犯了错，他就会冲他们大吼，挖苦嘲讽。克莱德教练的父亲是当地带有传奇色彩的教练。他之前是一名运动员，还是美国职业足球联盟的教练。凯德泊里校长要做出解雇克莱德教练的决定真的很难。但是他认为，如果他继续让克莱德教练在学校里任职，他就不能被称为一个称职的校长。

　　在衡量克莱德教练的政治影响力的时候，凯德泊里校长首先在教师中询问了谁有意向担任篮球队的教练。克莱德教练不是老师，所以这个职位一直空缺着。但是有资格担任教练的老师都表示他们不敢申请担任教练。最后，凯德泊里校长终于清晰意识到了事情的走向越来越糟，只能解雇了克莱德教练。凯德泊里校长说，他相信这次解雇可以向自己的教职工传递正确的价值导向，所有的学生都应当得到关照和爱护。而充满讽刺意味的是，凯德泊里校长是按照克莱德教练的父亲所制订的中央办公室指导原则，先任命了一个临时的教练，然后从教师当中挑选了一个人填补空缺。而不出意料的，凯德泊里校长的决定遭到了很多批评。“我付出了巨大的政治代价，有很多校外人士也在批评我。但我觉得这是一个正确的决定。而且事实证明即使没有他，我们也照样进入了季后赛的第二轮。”凯德泊里校长说他并不是盲目地做出这个决定的。他仔细地分析了可能付出的政治代价，但是更重要的是，他分析了自己管理学校的方式。做出这个决定之后他感到了解脱，但是随之而来还有很多的挑战。他需要努力消除解雇一个高知名度的体育教练所带来的负面影响。

　　校长不能轻易做出解雇一个教练的决定。你必须有充分的理由，并且把这个理由清晰传递给其他人。在决定解雇克莱德教练之前，凯德泊里校长咨询了中央办公室，询问他这个决定会不会得到办公室的支持，并且在确定他得到了支持之后才坚定了解雇的念头。校长们应当提前设想好这个决定可能带来的各种后果，只有这样，在面对愤怒的家长、老师和学生的时候才可以有所准备，从容不迫。

　　北卡罗来纳州的亨利校长分享了他解雇一个足球教练的经验。布里奇曾经在亨利校长的学校里担任教练以及体育课的老师。亨利校长说，他做出这个决定是为了改变足球项目的发展方向，而布里奇教练也留任了体育课的老师。亨利校长很明智地只向布里奇教练说明了部分原因。当他通知布里奇教练接下来不能再执教足球队的时候，给出的解释是自己希望足球项目可以改变一下发展方向。他是这样描述自己的决定带来的影响的：“我解雇了我的足球队教练。这个决定比我原先预想得要复杂得多。可能是我遇到过的最折磨人的事情了。不管是生活中还是工作中，都是我经历过的最艰难的一段时间。”

　　亨利说他知道他想要做什么，也这么去做了，但是他没有想到接下来会发生什么。在他解雇了足球教练之后，有些人联系上他的妻子，给她发送短信推荐下一任教练人选。解雇的决定是在圣诞节假期之前做出的，所以整个假期亨利校长都被举荐电话和短信轰炸着。他终于意识到了足球在北卡罗来纳州就像它在得克萨斯州一样重要。亨利校长的学校已经建校超过五十年了。在他看来，学校里的学生实际上从出身和经济实力上被分割成了两个阶级。有很多人向他施压要求他改变决定。当他们意识到亨利校长不会改变决定之后，这种施压就变成了威胁和骚扰电话。

　　解雇一个教练这样的决定必然会伴随着无数的争议和批评，无论是学校里其他成员的态度还是学校委员会和上级的意见。与此同时，校长还要留出很多时间来处理那些来自于愤怒的家长、学生、学院、教职工、媒体的邮件、电话，甚至会面。在两个案例中，凯德泊里校长和亨利校长都是在不得已的情况之下做出的这个决定，并且坚信没有其他的路可走。这个决定本身不难，但是做出决定之后面临的其他决定才是真正棘手的。

　　如何对教职工进行评估：需要考虑的因素

　　1.利用关键问题处理步骤。

　　2.反思核心价值。

　　3.考虑它对于其他人的影响。

　　4.分析全局。

　　5.咨询他人。

　　校长们必须坚信这个决定是正确的，只有这样，在受到质疑的时候才能保持自信，并且即使面对巨大的压力也不改初衷。在这些案例中，校长们充分利用了关键问题处理的三个要点：信息，提高，以及利益相关者。他们收集关于教练平时表现的信息，分析可能的制约因素，比如地区政策以及法律，最后寻找可行方案。他们分析决策可能带来的长期影响，勇于面对随之而来的争议，并且从不同的利益相关者的角度来看待问题。除此之外，他们还会分析这件事和自己核心价值的相关程度，评估它对于学校文化的影响，从大局角度分析教练与学校的契合程度，判断对学生和学校整体的影响，并咨询中央办公室。而在考虑解雇助理校长时，大概也是遵循以上步骤。

　　解雇固执己见的助理校长

　　助理校长和老师之间有特殊的化学反应是很重要的。助理校长必须有能力建立良好的人际关系，并且有一定的沟通水平。虽然学校管理层的主要职责是管理学校的日常运行，但是这同样是个服务岗位。助理校长需要时刻牢记服务老师。校长负责描绘学校蓝图，而助理校长就应该按照这个蓝图不断努力。

　　罗林斯校长曾经解雇过一个掣肘他营造良好学校氛围进程的助理校长。虽然他很喜欢巴西特先生，但是他不断地收到报告，举报巴西特先生的行为举止实在伤人。那是巴西特做助理校长的第一年，也是罗林斯校长就任的第二年。当罗林斯校长告诉巴西特这件事的时候，他听到了一个完全不一样的故事。巴西特说有几个人专门和他作对，所以他才会被举报。罗林斯注意到巴西特喜欢用命令式的语气，而且连一些细枝末节的事情也要管。巴西特会很直接地要求职员们服从命令，并且拒绝提供理由。他正在脱离整个团队。“有一天，他终于难以保持冷静，当着一个下属的面大吼大叫。他对于自己的行为毫无悔意。但这确实是反应过度了。我觉得如果再让他干下去，整个团队都会分崩离析。于是，我给他放了一个行政假。”

　　一般而言，助理校长都是签订合同的，并且不会终身任职。但是解雇助理校长仍然需要遵守合同规则。解雇教练员的一部分原因是出于他们对学校氛围的负面影响。而出于类似的原因，校长们也会选择解雇一个助理校长。这是一个艰难的决定，但是如果助理校长真的和学校文化格格不入，那么也只能选择解雇。

　　削减教师财政预算的小贴士

　　1.检查人员安排，确保教室实际大小和规定预算的法律及应负担的课容量相吻合。

　　2.对于高中来说，可取消那些申请人数少并且不会影响高三学生正常毕业的课程。

　　3.重新阅读每个老师的档案，如果他们的开班被取消了，则按照档案上所记录的资质安排至另外班级。

　　4.确定你的核心价值及办学宗旨，按需合理分配活动经费。

　　5.确保财政预算的削减不会给特定群体的学生带来过多负面影响，尤其是表现本就在中下的学生。

　　6.为中下游的学生开设的班级人数越少越好。

　　7.在做出解雇或者不续聘的决定时遵守教师任期法规，并向人力资源部寻求建议。

　　8.检查开设的项目，确定解雇一个或者更多老师是否会影响到特定项目的开设。（比如解雇德语老师可能会影响到德语项目的正常进行）

　　9.给出合理的、经过周全考虑得出的理由。

　　削减教师岗位

　　你必须思考怎样削减经费才会带来少的伤害。

　　——坎特雷尔校长

　　除了雇用最优秀的教职工，通过任命合适的教练和管理人员在学校中营造充满人文关怀的氛围之外，校长同样需要根据学校需要什么以及需要的东西价值来决定钱应该怎样花。当 校长决策力：复杂问题案例研究 [Insights：how Expert Principals Make Difficult Decisions] 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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