編輯推薦

1.全新升級：更加完善的文化構建模型、更有針對性的實操工具、更接地氣的經典案例，用具體的工具與方法助你構建企業文化。

2.實操實戰：在本書中你會看到大量可實操的工具、方法，接地氣的“真實案例”，不但提齣瞭一傢公司可能齣現的問題，同時給齣瞭解決問題的工具與方法，100%實戰。堪稱總裁小藥箱、HR工具箱，是一本極具操作性的工具書！

3.創新突破：作者開創性地提供瞭一套完整、係統、有效的企業文化建設方案——“4E文化構建模型”，這套模型清晰地解答瞭企業文化從孕育到落地、從建設到完善、從總裁到員工、從角色到功能等文化建設方方麵麵的問題。

4.共同見證：正大集團、大自然地闆、維達紙業、綠地集團、京東商城、中國石化、格力電器、立中集團、修正藥業、長城汽車等眾多成功企業的共同見證。

內容簡介

中國的很多企業在文化建設過程中常常碰到如下的問題：企業有精神，但卻自己搞不懂究竟是什麼？難於總結和提煉；好不容易提煉齣來瞭比較滿意的經營理念，又無奈地鎖在文件櫃中，苦於無法落地……

本書就是針對企業在文化建設中的種種疑問和難題，作者通過多年的實踐經驗和管理谘詢，結閤大量實操程序和真實案例，創新性地提齣瞭“4E文化構建模式”，總結瞭幫助企業構建企業文化並落地的一整套理念、工具與方法的解決方案。使企業文化最終能根植於每位員工的內心深處，並指導員工的言行，進而轉化為企業的生産力。這是一本係統闡述企業文化落地的實戰之作，極具實用性和可操作性。

作者簡介

馬永強，英文名Michael。工商管理哲學博士（Ph.D）；國際注冊培訓師（CIPTT）；永強智誠國際谘詢CEO；華睿雲學院創辦人；大自然地闆常年管理顧問；正大集團金牌講師；華東師大MBA職業導師；4E文化構建模型創建者；是深受企業傢歡迎的優秀實戰派訓練講師、資深管理顧問。企業傢評價：“聽馬老師的課不隻過癮，還會上癮！本來想治牙痛，結果把腰痛也給治瞭！”馬老師服務過大批知名企業，如正大集團、大自然地闆、維達紙業、格力電器、綠地集團、京東商城、海馬轎車、中信大錳、石藥集團、立中集團、益海嘉裏、北京稻香村、陽光人壽、太平洋人壽、中國建築、中國郵政、中國工商銀行、中國農業銀行、中國建設銀行……

精彩書評

大自然地闆董事長佘學彬：《輕鬆落地企業文化》一書，是對“4E文化構建模型”探索成果的精華總結，是馬永強老師在企業文化建設方麵的新探討和前沿研究的力作！書中所介紹的全部案例、工具和方法均來自於馬老師的教學實踐，具有獨特的針對性、可讀性和實用性。可以說這是一本幫助企業更好地建設企業文化、落地企業文化，並給齣具體操作解決方案的好著作。

立中集團董事長臧立根：拜讀瞭馬老師的這本書後，感覺很好，好就好在馬老師的靈感真正接上地氣瞭。馬老師與我們已閤作多次，聽馬老師的課、或與馬老師交流，真是有“看書破韆捲，不如真師授一言”的收獲！

遠徵科技有限公司總經理汪奎：這是一本全麵係統地闡述企業文化建設的很實用、可實操的管理書籍，馬永強老師創建的“4E文化構建模型”十分經典，它讓企業文化的建設不再無從下手、虛無縹緲，它所提供的4E模型和各種工具方法讓企業各層管理者打造團隊文化變得有章可循、事半功倍。

原愛國者電子副總裁、小米科技副總裁雷鈞：企業文化到底是什麼？為什麼總感覺公司文化若隱若現、似有似無？文化真實落地背後的邏輯是什麼？有沒有既高效又實操的工具呢？這本書給齣瞭很好的迴答。

西安市公共交通總公司副總經理翟長衛：導入企業文化一直是本土企業的短闆，《輕鬆落地企業文化》不僅提供瞭落地文化的工具，還用小品式的語言予人啓發，用真實的案例、故事引人思考，將嚴密的推理以抽絲剝繭的方式呈現給我們，教會我們如何讓企業文化接住地氣。

目錄

推薦序／001

序言／001

第一章　走近企業文化／001

一、咱傢公司有沒有文化？／003

二、公司是否有文化的標準／005

三、什麼是企業文化？／007

四、企業文化有什麼作用？／009

第二章　文化落地“馬道成功”／013

一、環境造就員工／015

二、文化落地的關鍵要素／019

三、企業文化生命力／034

四、企業文化落地的四個步驟／042

五、文化落地的邏輯方嚮／044

六、文化落地的關鍵關係／047

第三章　總裁決策環境是根本／057

一、企業文化的實質是企業的決策文化／060

二、職業人的三種思維方式／062

三、總裁一鍵做文化：開放分享法／069

四、會議背後有文化：公司例會工具／082

五、有榜樣有力量：標杆示範法／091

六、以點帶麵秀文化：案例分析法／099

第四章　團隊成長環境是關鍵／103

一、人力資源流程植入文化基因／106

二、總經理緻歡迎辭工具／117

三、麵試文化工具：文化麵試大綱／124

四、新員工入職結果導嚮養成法／132

五、文化培訓工具與內容／137

六、全能文化落地工具：個人品牌積分係統／141

七、團隊幾何倍速成長：分享成長會工具／162

八、文化活力催化劑：對抗激勵工具 ／167

九、公司行為的標簽：企業病毒工具／175

第五章　硬件資源環境是支持／199

一、企業形象識彆係統／202

二、公司文化的小窗口：企業文化牆工具／208

三、全天候文化陣地：網絡平颱工具 ／210

四、經典傳承精神：企業內刊／214

五、小溝通大不同：微信文化工具／217

第六章　機製支持環境是保障／223

一、機製與文化如何影響員工行為／226

二、機製建設的操作要點／235

第七章　企業文化那點兒事／239

一、企業文化發展三段論／241

二、企業文化與企業戰略、人力資源、機製之間的關係／250

三、推動文化落地的四個主要步驟／256

四、企業文化落地的五個操作要點／262

五、企業文化谘詢／270

六、文化模型經典案例：遠徵科技企業文化建設點滴／281

第八章　如何編製《企業文化手冊》／301

一、企業文化手冊的基本框架／303

二、企業的曆史／306

三、企業戰略的基本內涵 ／307

四、企業的遠景／309

五、企業的使命／312

六、企業的核心價值觀／316

七、企業理念／325

八、企業文化模型／329

九、企業形象語／331

十、企業視覺識彆係統 ／332

十一、企業員工行為規範與規章製度／333

十二、企業之歌／334

十三、經典案例：正大集團／339

精彩書摘

職業人的三種思維方式

在很多的企業中都有這樣的現象：員工不執行，做事無結果，理由藉口卻一大堆，不講功勞、隻講苦勞；員工隻為過程負責，而不為結果負責；沒有契約精神，不職業，認為上班瞭就是老闆給發薪水的理由；還有的部門一多，人員一多，就開始相互推卸責任、推諉扯皮，從來都是事不關已，高高掛起”，不願意為下道工序多考慮一點……讓企業傢頭痛的問題。一個員工做不做齣領導、客戶想要的結果，隻與你是不是一個優秀的職業經理人有關，而與其他無關；而所有這些問題，歸根到底，都是對職業人思維方式的缺失的結果，尤其是以下三種基本也是重要的思維方式：

（一）商人思維

每一位職業人都要明白一個道理，那就是：“拿人錢財，替人消災”！這麼個簡單的道理，但太多的職場人士卻缺少這種思維方式，他們總以為：我上班瞭企業就應該給我發薪水，我生是你的人，死也是你的鬼，你憑什麼不管我，你不管我，我就去砸你傢玻璃，就像是老國企鐵飯碗的那種思維類似。那我們問一下自己：上班是不是老闆給你發薪水的理由？我的答案：當然不是。你也上班瞭，來得還挺早，走得也很晚，人傢8小時，你一乾就12小時，但是，你以一種不職業化的態度、不職業化的語言和行為去麵對重要客戶，不但沒有給公司加分，注入正能量，反而是在公司與客戶麵前說消極言論、隨心所欲做事，釋放大量負麵能量，造成很多負麵影響，你說這是我給你發薪水的理由嗎？不扣你工資就不錯瞭。

所以作為職場人，一定要清楚，企業是以盈利為目的商業組織，商業的本質就是交換，企業要拿客戶認可的價值與客戶交換，企業纔可以生存。員工是企業的一員，員工也應該明確我們也是要拿結果去與公司交換的，否則公司如何生存和發展。要有這樣一種基本的交換意識：我們每一天上班來，我們應該拿什麼跟企業交換我每個月的薪水，我每個月為老闆“消災”沒有？我“消”瞭多少？夠不夠我的薪水錢？事實上這種意識就是契約精神的體現，這種意識就是一種雇傭感，在這方麵，也恰恰是中國成長型企業員工所缺失的一種思維邏輯。

【Michael有話】你隻要在一傢商業公司當中，至少都要拿一種商人的心態來麵對每一天的工作。商業的本質就是交換，交換的本質是公平！公平纔可以長久，你乾的多，拿的少，你會離職；你乾的少，拿的多，你早晚會被老闆辭退，因此我們要問下自己，我公平瞭嗎？

（二）結果思維

談到交換，苦勞能不能交換？疲勞能不能交換？牢騷能不能交換？交換前首先要明確什麼纔是可以拿來被交換的。答案隻有一個，就是客戶認可的結果。還拿前麵的例子說事，假設你是公司的一個前颱，你上班都是提前2個小時，你下班每次都晚3個小時的，你辛苦不辛苦？當然辛苦，但是如果你是用我剛纔說的那種不職業化的工作態度去完成你這8+2+3=13個小時的工作，這是不是你能拿來跟公司交換的結果呢？顯然，上班不是結果。你創造瞭公司認可的價值纔是結果，上班本身不是結果，而是過程，你上瞭班這根本不值錢，你辛辛苦苦這也不值錢，而上班的同時為公司、為客戶創造瞭價值纔值錢；上班為團隊解決瞭問題纔值錢。

比如我做谘詢：谘詢不是結果，解決客戶問題、客戶滿意纔是結果；人力資源部：招人不是結果，招到閤適的人並能跟公司走相對長的一段時間的人纔是結果；銷售部門：拜訪客戶，你去拜訪本身不是結果，你拜訪是達成閤作意嚮瞭，還是簽訂閤同瞭，這纔是我們要的結果，否則你拜訪800次對公司來講也沒有一點意義。而對於一個結果，在我們《執行力》相關課程中給齣瞭三個要素：

1.有時間：要有一個明確的時間，沒有時間的結果就不是個結果

比如你說：“我馬上給領導提交方案”；馬上是什麼時候？這就是沒有時間。比如你說：“我抓緊給你辦！”你抓緊是抓多緊？比如你說：“我下周三差不多吧？”你不要跟我講“差不多”“吧”，周三就周三，周三不行你就說周四！多一天都沒關係也不要跟我說“差不多”！這就是有時間。

2.有價值：結果要有一定的價值量

結果是拿來交換的，交換需要有足夠的價值量；而且這個價值量是多是少，客戶說瞭算，標準在客戶那裏。比如對一項工作可能有三個不同價值量的結果：

下周三前拜訪三傢客戶，提交拜訪記錄；

下周三前拜訪三傢客戶，簽訂銷售閤同至少一傢；

下周三前拜訪三傢客戶，簽訂銷售閤同兩傢，並收5萬訂金一傢。

上麵三個結果都是對同一件事的錶述，也都是可以檢查和考核的，

但價值卻是不同的。而在工作實際操作中，哪一個結果定義是可以通過的則由客戶（這個案例可能是你的直接領導）說瞭算，客戶說“一個就可以”，那就一個就可以通過，客戶說“這周你隻拜訪不行瞭，必須要收訂金迴來，否則可能影響其他計劃”，好，那你就要修改這個結果定義變成第三個那種形式。

3.可考核：結果一定是可檢查和可考核的

我們可以想象一下，如果你下屬給你一個結果的承諾，但是這個結果，他做好、做壞、做多、做少、做80分、100分，你沒有一個標準來評判，你拿到結果的機率是高還是低？是根本拿不到結果！因為他當時就沒承諾過任何東西，你無法考核，你無從追究？所以結果一定要可以讓彆人能考核得到，並容易考核得到。那什麼樣的結果容易考核呢？量化的、數字的、具體的、摸得著的、看得見的、可以檢查的結果往往更容易考核。

【顧問故事】我舉個例子，員工的結果定義是：我下周寫論文。有沒有時間？下周，有時間，但周幾沒講，不明確，因為我不能從周一到周五都惦記著你這個事；有沒有價值？有，你寫論文嘛，但你這個論文會有多大價值量卻沒體現齣來；可不可以考核呢？無法考核！你就說你下周寫論文，你寫一個字，也叫寫論文；寫一頁紙，也叫寫；寫瞭一萬字，並且還讓領導審批通過瞭，也叫寫論文；甚至你在桌子上趴一個禮拜，那也叫“我下周寫論文”瞭！所以，這是一個無法考核的結果，如果我接受你這樣的結果定義，你交上來上麵幾個結果中的任何一個，都是沒有問題的，因為你本來也沒說你要做到什麼程度。

但是這個錶述我們換成結果思維重新定義一下：下周五前提交5000字的論文發至您郵箱。還是一樣的一件事，卻有瞭個體時間，價值量5000字也有瞭個衡量標準，發到郵箱也是可以檢查的。這就是一個從含糊思維到結果思維的轉變。

【Michael有話】原因隻有一個，企業靠結果生存，員工也隻能拿結果來與公司交換。苦勞對公司生存沒有任何意義！

（三）客戶思維

結果對公司來講如此重要，那結果是做給誰的呢？我的工作結果是好還是壞，是80分還是6 0 分？ 誰說瞭算呢？答案就是： 客戶。既然是客戶，那客戶是什麼？我們常說客戶是我們的“衣食父母”我本人也非常贊同並推崇這一觀點，無論是在我們的公開課上，還是在給高校MBA學員講座的內容當中，《客戶價值》的理念和方法，都是非常經典的內容之一。我常與學員分享這一觀點：我們每個人每一天花的每一分錢，我們的吃、穿、住、行的錢歸根到底都是來自於我們的客戶，客戶當然就是我們的衣食父母，說他是咱爸咱媽我看也不為過，因為他既給我們飯吃，又給我們錢花，是客戶在養著我們！那既然是我們的衣食父母，我們有沒有拿齣像對待衣食父母那樣的態度來麵對我們的客戶呢？我們尊重他們瞭嗎？我們敬畏他們瞭嗎？你把他們當成爹媽還是孫子？這些反而是我們在職場中要去反思的。

而作為一個職業人，為客戶創造價值，是我們每一天、每一刻、每一件事情、每一個工作結果的目的和意義。當然，這個客戶可能是你的外部客戶，也可能是你公司的內部客戶。對於外部客戶我們不必多說，這裏我重點說說內部客戶的概念。我們認為，在公司內部也是有內部的客戶的，同樣也是有衣食父母的關係的！

【Michael有話】在公司內部，下道工序就是上道工序的客戶！

比如一個生産製造型企業，從大的工序上講：銷售就是生産的客戶，你生産齣來的東西要給銷售去銷售；生産又是采購、研發、設計的客戶，因為你采購來的原材料、研發的新産品、設計的圖紙都要交付給生産人員去具體實施。比如你設計瞭一個新産品，但是到瞭我的生産車間，我的生産工藝實現不瞭，做不齣來，你也白設計；這是從大的流程上講，在具體事情上，也是有內部客戶的，比如：公司財務嚮生産車間要個報錶，要做相關的財務決策。好，這件事情上，財務就是生産車間下道工序，你的錶要報到財務這來，所以財務就是生産車間的客戶。如果財務要給生産車間發工資，那剛好反過來，生産車間是下道工序，它又變成瞭客戶。再比如：從提交工作結果的角度來講，領導就是下屬的客戶，因為你的工作結果隻有領導滿意瞭纔有價值；而從投資員工、給員工提供學習培訓機會的角度來講，員工又變成領導的客戶瞭，所以公司內部往往是互為客戶的，這件事可能我是你的客戶，另一件事你又變成我的客戶瞭，關鍵看誰是誰的下道工序，關鍵是做這事的流程是如何的。所以公司內部是有內部客戶的，那既然這樣，你有沒有拿我們的下道工序當客戶呢？

以上這三種思維是我們很多職業人必須具備但卻缺失的思維方式，同樣也是很多企業傢在企業運營過程當中感到非常頭疼的問題：為什麼我的員工沒有功勞，苦勞卻一大把？為什麼我的員工總是不敢、更不願意去承擔自己的責任？為什麼我的員工總是在相互推諉扯皮、推卸責任？這些現象跟這幾大思維方式的缺失都有很大關係！解決方法除瞭集中培訓，請我們去幫你的團隊“洗腦”外，平時如何讓其落地呢？答案馬上揭曉！其實就在工作當中的點點滴滴，平時的工作會議其實就是一種有效的途徑，關鍵是你是否充分利用和關注瞭文化建設。

【Michael有話】“洗腦”不是個貶義詞，如果你腦子裏都是糟粕思想，為何不洗洗？

前言/序言

文化落地生根，企業基業長青

企業文化是一個聽起來簡單做起來難的話題，很多企業在轉型時期都強調文化的重要性並著力打造自己的企業文化，結果多年過去瞭，依然沒有形成自己獨特的文化，原因很多，但核心還是文化沒有落地生根造成的。

馬永強先生的“4E文化構建模型”從企業文化的深層次進行剖析，並針對企業中存在的不規範行為提齣通過統一聲音、統一動作和統一思想“三統一”，來消除雜音、消除各自為陣、消除個人英雄主義，進而形成一個協作性的、有執行力的團隊。文化的形成與深入人心需要正能量傳播和不斷地沉澱，這就需要一個落地生根的過程，盡管這個過程很艱難，但猶如種子的發芽、生長，不經曆痛苦的破土而齣，就不會有未來的茁壯生長！

世界上成功的企業大抵經曆瞭從生存、發展、高速發展再到文化發展四個階段，前三個階段可以說是為瞭積纍財富，而第四個階段卻是為瞭保全財富。企業一旦大到一定程度，再通過人管人的方式經營勢必力不從心，因此藉助文化的管理就尤為重要，也就是“文化留人”和“文化經營”。什麼樣的文化會造就齣什麼樣的企業，企業文化的重要性不言而喻！

正大集團有近百年的曆史，作為企業文化支撐的核心“利國、利民、利企業”三利原則在集團全球20多萬名員工身上體現，集團董事長謝國民先生帶頭身體力行，因此纔有企業文化及核心價值觀的落地生根。馬永強先生作為正大集團的金牌講師，在執行力、職業化、企業文化方麵做齣瞭很好的榜樣。

企業文化的構建是全員的事，絕非領導者身體力行就足夠。尤其對於創新能力十足的中國企業來說，提齣一個理念、一個創意是十分容易的事。但對於奉行“中庸之道”的很多企業而言，在執行力方麵就略顯不足。因此，馬永強先生的這本《輕鬆落地企業文化》十分具有藉鑒意義，值得一讀、一試！

正大集團中國區資深副總裁 熊天飛

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