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编辑推荐

为什么有的领导者成功了，而有的人失败了？1997年，苹果公司的董事会重新召回史蒂夫·乔布斯，这意味着什么？比起乔布斯，他的继任者缺少了什么？霍华德·舒尔茨为什么会在阔别八年后重新回到星巴克，他又是如何拯救了处在恐惧中的公司？艾伦·穆拉利这个飞机师，为什么能够将福特公司带离失败的漩涡、重拾辉煌？为什么亨利·福特的曾孙在多次尝试后还是失败？波尔曼与迪尔在书中举出了生动的案例，他们将向你证明：更好的思考方式可以成就高效的领导力。

内容简介

本书非常实用和有见地，切入的角度一定能让读者大呼惊喜！作者鲍尔曼和迪尔都是该领域的专家，他们提出了四个有关领导力和组织的思维框架：结构、人际、政治和文化，这四个框架为领导者了解组织生活的四个主要方面提供了一个便捷的指南，让他们能够解读他们所处的纷繁世界，看到更多的选择、找到更有效的方法来激励员工、推动组织成长。

本书的观点新颖独到，书中既有新鲜的案例，又有翔实的细节。书中对于“如何成为一个优质领导”的建议不仅适用于商界领袖，也可供其他组织或机构的领导借鉴；此外，高等院校企业管理等相关专业的师生亦可将本书作为学习参考用书。

作者简介

李·G·鲍曼在密苏里大学堪萨斯分校的布洛赫管理学院担任Marion Block Missouri Chair荣誉领导。他于1962年获得耶鲁大学的历史学学士学位，1968年同样于耶鲁大学获得行政管理学博士学位。鲍曼的研究兴趣是领导力和组织的交叉领域，他发表了大量文章、章节和案例。他是Reframing Academic Leadership的合著者（与琼·V·加洛斯，2011年）。鲍曼曾在美国、亚洲、欧洲和拉丁美洲的企业、公共机构、大学和公立学校担任顾问。鲍曼曾在哈佛大学研究生院任教20年，在此期间，他还担任教育行政学院及领导学院的主席。他一直是组织行为学教学联合会的会长兼董事会主席，以及国家训练实验室的主任。

特伦斯·E·迪尔曾在斯坦福大学、哈佛大学、范德比尔特大学以及南加州大学任教。他于1961年在拉文大学获得学士学位，1966年在加州大学洛杉矶分校获得文学硕士学位，1972年在斯坦福大学获得社会学和管理学博士学位。迪尔曾做过警员、公立学校教师、中学教师、中学校长、地区负责人和大学教授。

他的主要研究领域有：组织，符号主义和变革。他是27本书的作者和合著者，其中包括畅销书《企业文化 – 现代企业的精神支柱》（Corporate Cultures）（与艾伦·A·肯尼迪，1982年）和Shaping School Culture（与肯特·D·彼得森，1999）。他发表了多篇有关组织、变革和领导的文章。他曾在美国、欧洲、斯堪的纳维亚半岛、中东、加拿大、南美、日本和东南亚的商业、医疗卫生、军事、教育和宗教组织担任顾问，他也是拉文大学迪尔领导学院的创始人。

目录

第一部分 5
领导力的四个维度 5
第1章 5
引言 5
思维换框的力量 5
无知的诅咒 9
架构思维框架 10
打破思维框架 11
四种领导思维框架 12
工厂 14
家庭 14
丛林 14
神殿和狂欢节 14
多框思考 15
结论 17
第二部分 18
结构型领导 18
第2章 18
梳理结构 18
联合包裹服务公司（UPS）的结构 19
麦当劳和哈佛：两个纠结于结构的组织 19
社会架构的组成元素 21
环境因素 21
规模和年龄 21
核心流程 23
战略和目标 23
信息技术 23
劳动力的性质 24
结构性思维框架的应用 24
结论 25
第3章 27
组建群组和团队 27
《蝇王》 27
智利矿工逃生记 28
领导动力对比 29
团队中的任务与结构 30
球队的结构 31
部分的总和：棒球 31
空中的配合：篮球 32
结论 33
第三部分 34
人际型领导 34
第4章 34
引领人才 34
视员工如草芥 35
塞姆科（SEMCO）：投资于人 36
构建理念和价值观 38
聘用适合的人才 39
留住他们 39
持续赋予员工权力 40
促进多样化 40
男人衣仓（MEN'S WEARHOUSE）：做正确的事 41
结论 42
第5章 44
站在他人的角度审视自己 44
艾伦和唐 45
自我意识 47
领导能力：辩护和探究 50
结论 53
第四部分 54
政治型领导 54
第6章 54
像政治家一样当领导 54
政治技巧 55
制定议程 55
绘制政治版图 56
交际和结盟 57
谈判和协商 58
案例：陷入困境的审计员 60
结论 61
第7章 62
领导充当斗士和调解人 62
史蒂夫·乔布斯：斗士 62
鲍勃·伊格尔：调解人 63
冲突管理：推波助澜还是平息风波？ 64
调解人：灭火 64
斗士：加剧矛盾 65
案例：路易斯?佩恩 67
结论 69
第五部分 70
符号型领导 70
第8章 70
魔术师一样的领导 70
星巴克的文化复兴 71
备忘录 71
骚动 72
咖啡师训练营 72
再造一个符号 72
领导人峰会 73
2008年年会：树立信心 73
惊人的表演 73
梳理星巴克故事的文化脉络 74
魔法：符号型领导如何工作 75
符号型领导尊重历史、以史为鉴 75
符号型领导解读经验 75
符号型领导制定并传达充满希望的愿景 76
符号型领导以身作则 76
符号型领导会讲故事 76
符号型领导举行仪式和典礼 77
结论 77
第9章 78
寻找团队的灵魂 78
鹰小组成功的原因 79
加入团队 79
将多元化领导作为一项竞争优势 80
以身作则，而不是发号施令 80
专门的语言 81
故事 81
幽默和游戏 81
仪式与典礼 82
“非正式文化参与者”的贡献 83
建设一个有灵魂的团队 83
结论 83
第六部分 85
改进领导方式 85
第10章 85
在行动中转换思维 85
换框思维的好处和风险 92
新来者和外来者的思维换框 93
结论 93
第11章 94
领导形象 94
不对称的风筝能飞吗？ 94
亚马逊的杰夫·贝佐斯 94
部落领袖：美捷步的谢家华 97
真正的工程师：施乐的厄休拉·伯恩斯 99
艺术家：苹果的史蒂夫·乔布斯 101
结论 103
第12章 104
领导力与变革 104
领导力的局限 104
变革载体与催化剂 105
思维框架与变革 106
福特汽车公司的复兴 108
结论 112
第13章 113
寻找灵魂 113
领导伦理 113
工厂：卓越与启发 115
丛林：法律与力量 117
庙宇：信仰与意义 118
结论 119
第14章 120
杰出的领导，精彩的故事 120
世界观，思维框架和故事 120
领导的世界观 121
领导的故事 122
结论 124
附录：领导取向测试 125
NOTES 129
作者简介 139

前言/序言

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