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産品特色

編輯推薦

　　推薦一：
　　★完整的商業生態圈可以被劃分為若乾環節，每個環節的角色都由若乾企業一起承擔，具體的錶現方式往往是各企業圍繞一傢核心企業協同創造價值；
　　★同一生態圈中各個企業相互依賴、密不可分，各企業成員的利益也與其他企業成員的發展緊密聯係，往往當一傢企業的運營齣現問題的時候，生態圈中企業成員的利益也會受到影響；
　　★生態圈雖然一般維持相對穩定的狀態，但並不意味著生態圈是完全封閉的，生態圈作為一個平颱，不僅能夠讓企業從中獲益，而且可以吸引更多企業加入，以維持整個生態圈的活力；
　　★由於生態圈伴隨企業的成長和發展，所以企業對生態圈有比較強的依賴性，一旦離開這個生態圈，企業的發展將會受到很大程度的限製。
　　推薦二：在“互聯網+”時代，單純投放廣告的模式已經不能促進企業的發展，企業要學會尋找閤作夥伴形成聚集模式，打造生態係統，實現“互贏共生”。正如阿裏巴巴、榖歌等企業的成功主要在於利用平颱集聚資源，構建健康的生態圈。

內容簡介

　　“互聯網+”時代，企業之間的競爭由“商業模式的競爭”上升到瞭“生態圈的競爭”。因此，將企業打造成生態型企業，構建完善的企業生態係統，促使生態係統中的各成員高效協作，是企業做大做強的法寶。
　　這是一個整閤的時代，你不去整閤就會被整閤，你需要什麼就去整閤什麼，你能整閤什麼就擁有什麼；而整閤的本質是共贏，是融閤，共贏的本質是“共”，你隻要想好如何與彆人“共”，贏是順其自然的事。

作者簡介

　　江遠濤，中國中小企業協會副會長，聚信達控股有限公司董事長，曾服務於海航集團、TCL、大中電器等企業並擔任高管職務。在資源整閤、平颱建設、兼並重組、資本運作、連鎖經營管理等方麵，有多年實操經驗。現專注於“平颱生態圈”建設，通過實體+金融+資本+生態圈+互聯網的立體化商業模型，打造“世界級産業鏈整閤服務商”，幫助中國中小企業産業升級，提供金融服務與全球化資本市場運作。

目錄

Part1重構與重生：為什麼是“互聯網+生態圈”
1.1商業生態圈：“互聯網+”時代，打造萬物互聯的新商業形態/2
1.1.1商業生態圈：“互聯網+”時代，商業模式的顛覆與進化/2
1.1.2價值鏈重構：競爭2.0時代，生態圈的3個層次和特徵/9
1.1.3生態圈簡而美：夢想小鎮生態模式給創業者帶來的啓示/16
1.1.4生態圈大而不倒：詳解阿裏巴巴生態圈建設的3大邏輯/21
1.2互聯網新秩序：生態圈模式下組織重構、管理進化與生態布局/30
1.2.1商業進化論：C2C商業生態崛起，開啓個性化定製時代/30
1.2.2滿足個性化市場需求，打造C2C商業生態圈的競爭優勢/41
1.2.3生態戰略VS商業布局：未來企業間競爭是生態圈的競爭/50
1.2.4生態圈VS可持續商業模式：深度解讀互聯網5大生態係統/54
1.2.5揭秘BAT的移動互聯網生態：布局移動端背後的商業思考/59
1.3生態VS跨界：“互聯網+”新常態下，傳統企業的轉型之路/64
1.3.1傳統企業跨界：一場關於技術、産品與思維的“頭腦風暴”/64
1.3.2産業顛覆VS跨界整閤：“互聯網+”時代的傳統産業大變革/71
1.3.3自我顛覆與救贖：傳統企業如何實現移動互聯網跨界轉型/79
1.3.4影視跨界：“互聯網+影視”，顛覆傳統影視商業模式/84
1.3.5物流跨界：從順豐“嘿客模式”看快遞大佬的跨界轉型之路/92
1.3.6房地産跨界：萬科布局社區金融，探索白銀時代新的增長點/98
Part2互動與共生：什麼是“互聯網+生態圈”
2.1互聯網生態圈1.0：門戶時代，互聯網生態圈的萌芽/104
2.1.1新浪、搜狐、網易三大網站的盈利模式與發展方嚮分析/104
2.1.2盈利模式探索：地方門戶網站如何拓展新的盈利空間/109
2.1.3去中心化VS後門戶時代：門戶網站的多元化發展創新/113
2.1.4移動門戶VS社區3.0：移動互聯網時代地方門戶的逆襲/116
2.2互聯網生態圈2.0：平颱時代，構建多方共贏的平颱生態圈/120
2.2.1贏在平颱戰略：一場由平颱化思維引發的“生態圈戰爭”/120
2.2.2生態基石VS平颱戰略：商業生態體係中的平颱商業模式/130
2.2.3移動互聯時代，運營商如何製定自己的平颱競爭戰略/133
2.2.4“蘋果模式”啓示錄：平颱商業模式必須具備的4個特徵/141
2.2.5平颱型組織VS價值鏈重構：顛覆傳統組織架構的商業新思維/147
2.3互聯網生態圈3.0：移動互聯網時代，傳統商業生態的顛覆與重構/154
2.3.1舊商業生態的坍塌：PC時代嚮移動互聯網時代的生態演化/154
2.3.2電商生態之變：傳統電商遭遇瓶頸，移動電商成新利潤區/159
2.3.3移動互聯網生態：成熟化+多樣化+平颱化+企業化+集中化/165
2.3.4智能手機生態圈：移動互聯網時代，智能終端麵臨大洗牌/169
2.3.5移動互聯網+智能戰略：傳統企業巨頭搶灘布局移動生態圈/176
2.3.6一個App的商業價值：移動互聯網商業生態下的創業邏輯/180
2.4互聯網生態圈3.5：大連接時代，微信野蠻生長背後的商業生態圈/190
2.4.1揭示微信生態藍圖：微信生態下的商業與生活之變/190
2.4.2微信電商生態：開放微信小店，重構移動電商格局/195
2.4.3支付寶PK微信：阿裏巴巴與騰訊兩大巨頭的支付生態戰爭/200
2.4.4滲透與價值：第三方開發者如何在微信平颱上獲利/210
2.4.5微商贏天下：未來微商生態將呈現齣怎樣的趨勢？/216
2.4.6微商生態VS信任經濟：如何與顧客建立強信任關係？/221
Part3並進與融和：互聯網生態圈未來發展趨勢
3.1互聯網重模式生態圈：互聯網巨頭布局生態戰略，重構傳統商業規則/230
3.1.1小米生態圈：一個新創公司4年估值450億美元的秘訣/230
3.1.2樂視：打造“平颱+內容+終端+應用”的垂直整閤生態圈/239
3.1.3百度的野心：調整組織架構，構建智能硬件閉環生態係統/247
3.1.4騰訊移動生態戰略：打造以社交為核心的移動閉環生態圈/251
3.2互聯網輕模式生態圈：如何以最小的投入創造最大的價值/259
3.2.1輕生活VS輕商業：互聯網生態模式下的商業思維創新/259
3.2.2玩轉電商輕模式：商傢如何選擇閤適的倉儲物流服務商265
3.2.3Instacart：共享經濟時代，即時生活電商的輕模式運營270
3.2.4愛學貸的輕模式：創造“百萬日銷”的互聯網金融神話275

精彩書摘

　　1.1.1商業生態圈：“互聯網+”時代，商業模式的顛覆與進化
　　科學技術的極大發展對人類社會生活的方方麵麵都産生瞭深遠影響，以互聯網為代錶的信息革命的到來深刻改變瞭當今的市場特質和消費結構。新時代企業對市場的爭奪，已經無法僅僅依靠技術産品的創新和管理方式的變革來實現，而是更多地依賴於適應“互聯網+”時代特徵的商業模式的轉型。正如“現代管理學之父”彼得·德魯剋所說的，當今企業的競爭已經不是産品的競爭，而是商業思維與模式的競爭。
　　一般來說，商業模式、管理模式、生産模式和營銷模式構成瞭企業的四大落地係統。在“互聯網+”時代，企業能否適應經濟新常態從而在市場中占據競爭優勢的核心和關鍵，在於能否實現企業商業模式、商業思維的轉型。具體來說，即企業能否充分利用互聯網精神（開放共存、平等協作、分享共贏等）和平颱，重構齣更具適應性和競爭力的高效組織生態係統和商業價值鏈。
　　從目前的發展狀況和趨勢來看，“互聯網+”時代的新型商業模式可以歸納為下麵6種類型。
　　（1）“互聯網+”商業模式之一：工具+社群+電商/微商模式
　　互聯網所具有的超越地域空間限製和開放包容的特質，使得它作為一個平颱可以將散落於不同物理空間的個體聚集到一起形成社群。現代社會物質生産的極大富裕和生活水準的提升又充分釋放瞭人們的物質欲望和消費潛能，使得由互聯網聚閤起來的形形色色的社群具有瞭極其巨大的消費潛力和市場價值。
　　由此，便催生瞭以互聯網虛擬社群為市場目標的“工具+社群+電商/微商”的商業模式。工具是流量入口，能夠滿足用戶需求；社群是關係屬性，可以穩定沉澱流量；商業是交易屬性，能夠刺激社群成員的消費欲望，實現市場價值。
　　微信最開始隻是一個社交工具，當它成功聚閤瞭大量的用戶群體時，又加入瞭朋友圈點贊和評論等社區功能。這種海量用戶的聚集和功能的增加促成瞭多樣化的消費需求，使得不同商傢都可以在其中找到自己的目標群體。由此，微信支付、商品精選、電影票購買、話費充值等商業功能相繼齣現，從而形成瞭“工具+社群+電商/微商”的商業運營模式。
　　（2）“互聯網+”商業模式之二：長尾型商業模式
　　不同於工業化時代人們被動接受産品、局限於滿足基本需求的消費心理，“互聯網+”時代的到來，一方麵使得人們的消費欲望獲得瞭極大釋放，消費市場從某種意義上來說可以無限擴張，已經不存在一個固定的增長極；另一方麵人們越來越不滿足於標準化、同質化的商品，而更傾嚮於追逐能夠彰顯自我特質的多元化、個性化的商品，甚至於自己設計商品的定製化消費模式。
　　社會中這種迥異於以往的消費結構和消費心理，必然促使以市場變化為基準的企業努力尋求新的商業運營模式，來滿足“互聯網+”時代用戶對多元化、個性化産品的追求，長尾型商業模式便應運而生。
　　長尾理論由剋裏斯·安德森首先提齣。該理論認為，“互聯網+”時代，商品在存儲、流通、展示等環節已經擁有瞭足夠寬廣的平颱和渠道，這使得産品的生産和銷售成本甚至下降到瞭個人都可以承受的地步。與此同時，人們對多元化、個性化消費的青睞使得任何商品都有瞭存在的空間（隻要有人賣，就總會有人買）。這種消費結構和消費心理的變化對傳統的大批量標準化生産模式産生瞭巨大衝擊，大規模定製、訂單預售等適應新型市場特徵的運營方式開始齣現並得到越來越多人的認可。
　　簡單來講，長尾型商業模式的核心是利基産品的“多款少量”生産，以此來滿足“互聯網+”時代人們對多元化、個性化消費的需求。這一模式的關鍵是企業需要降低庫存成本並擁有一個極其強大的運營平颱。
　　《商業評論》認為ZARA是長尾理論的最佳樣闆，並把它稱為“時裝行業的戴爾電腦”。其實，偏居於西班牙一隅的ZARA能夠在短時間內成長為極具競爭力和影響力的國際品牌，主要是因為其對長尾型商業模式中核心要素“多款少量”的精準把握。
　　不同於傳統製造業“品種少，批量大”的生産模式，ZARA一年能夠推齣多達12000款時裝，卻又對每款時裝隻進行限量生産。這一策略在充分滿足客戶多元化、個性化消費的同時，又通過有意製造的“短缺”來提高每款時裝的價值，由此吸引瞭一大批忠實的追隨者。正是基於對市場變化的敏銳把握和企業自身靈活的産業鏈，ZARA實現瞭自身規模和效益的突破，創造瞭長尾市場的奇跡。
　　（3）“互聯網+”商業模式之三：跨界商業模式
　　在“互聯網+”時代，跨行業的經營似乎屢見不鮮：雕爺不僅做瞭牛腩、烤串、煎餅，還進軍瞭美甲業；小米做瞭手機、電視，還要做汽車、智能傢居甚至農業；餘額寶推齣半年，規模就達到近3000億……這些不斷齣現的互聯網企業的跨界商業現象似乎正在印證著凱文·凱利所說的：“不管你是做哪個行業，真正對你構成最大威脅的並不一定是業內的對手，而很有可能是那些行業之外無法預料的競爭對手。”
　　那麼，互聯網企業憑什麼在各個領域都能夠橫插一腳，並以其不可阻擋之勢迅速顛覆傳統行業呢？大體而言，可以從兩個方麵來看。
　　一方麵，從互聯網企業的內在因素來講，互聯網企業本就是藉助於信息革命下互聯網的極速變革而産生發展起來的。互聯網本身的極大開放性和共享性，使得企業獲取傳統行業生産中的核心技術和産品（模仿、復製甚至創新）更容易，同時，適應市場新特徵發展起來的互聯網企業往往具有高效的生態組織係統，可以最大限度地整閤商業運營中的各個環節，對傳統生産關係實現重構。如利用互聯網平颱可以直麵市場和消費者的優勢，直接與用戶溝通，盡可能減少運營環節，降低成本損耗。這些都使得互聯網企業在進入一個新領域時可以迅速地捕捉行業價值鏈的關鍵環節，並利用互聯網平颱和思維對其進行重構，從而實現對傳統行業的顛覆和對該領域市場的占有。
　　另一方麵，從傳統行業自身的發展來看，由於行業市場已經基本被瓜分完畢，身處其中的既得利益者在進行互聯網轉型時往往會受到資源、價值觀念等自身因素的束縛，不願放棄既得利益進行全麵的商業轉型，而是在盡量保有既得利益的基礎上將互聯網工具化，即隻是把互聯網作為一種技術工具來實現企業效率、服務及利潤的提升，而非將其當作一種新的商業模式和商業思維。
　　但是，互聯網企業主在跨界進入其他領域時是沒有這種顧慮的，他們更多的是思考如何打破現有的市場格局以分得行業利潤。因此，這種基於互聯網的跨界企業由於沒有既得利益的束縛，反而更容易實現商業模式和商業思維的創新，並以此對該領域的既有模式進行顛覆和重構。
　　（4）“互聯網+”商業模式之四：免費商業模式
　　“互聯網+”時代是一個信息爆炸的時代，獲取信息方式的便捷和多樣化使人們不僅時刻麵臨著對過剩信息的選擇，而且關注點不可能始終集中在一個信息之上。由此，“注意力”甚至也成瞭當今市場的稀缺資源，成瞭一眾互聯網企業搶奪的對象。
　　在“互聯網+”時代，企業産品最重要的競爭優勢是流量，有瞭流量纔有可能建構齣適宜的商業模式，纔能夠以此為基礎創造價值。而流量則來源於用戶在無限繁多的信息中將注意力投嚮某個關注的産品。因此，在某種意義上，如何在“無限的信息中”獲取人們“有限的注意力”，已經成為“互聯網+”時代企業麵臨的核心命題。
　　那麼，在“互聯網+”時代企業如何在市場中吸引更多的注意力以創造價值呢？其實，不論是在傳統經濟形態中，還是在互聯網市場形態中，價格因素始終都對用戶的消費選擇産生著巨大影響，價格戰也一直存在於企業間的市場競爭中。
　　而“互聯網+”時代最具特色的價格競爭則要首推免費的商業模式：在傳統企業用來獲利的領域，以免費的、優質的産品吸引傳統企業的用戶群，然後為客戶提供新的多樣化的産品和服務，以實現價值鏈的延伸增值，並在此基礎上重構齣更加高效、有競爭優勢的商業模式。如360安全衛士和騰訊QQ等模式。
　　正如信息時代的精神領袖剋裏斯·安德森認為的，在“互聯網+”時代，“免費商業模式”是一種既可以侵蝕當前市場，又能夠統攝未來市場的新型模式。在《免費：商業的未來》一書中，安德森歸納齣瞭4種基於核心服務的免費商業模式：直接交叉補貼、第三方市場、免費加收費以及純免費模式。
　　（5）“互聯網+”商業模式之五：O2O商業模式
　　騰訊CEO馬化騰在2012年9月的互聯網大會上提齣瞭基於移動互聯網優勢的新的發展機遇：Online To Offline（O2O）模式。
　　狹義上講，O2O就是綫上交易、綫下消費體驗，主要包括兩種模式：一是綫上到綫下，這種類型目前比較多，即用戶在綫上購買或預訂服務，再到綫下商戶實地享受服務；二是綫下到綫上，即在綫下實體店體驗商品，綫上下單購買。
　　廣義的O2O則超越瞭上述單純的商品交易範疇，用互聯網思維和模式融閤改造傳統産業，實現傳統産業鏈的轉型升級。具體來講，就是基於具有開發共享、平等協作、互動迭代等特質的互聯網思維，突破綫上綫下的界綫，實現綫上綫下、虛實之間的深度整閤。
　　綫上的優勢是方便快捷、選擇多樣，且不受時空限製；綫下的優勢在於産品看得見摸得著，能夠滿足用戶對商品的消費體驗。O2O的核心價值就在於把兩個渠道的優勢整閤起來，讓用戶獲得更優質的消費體驗。
　　需要注意的是，二維碼是移動互聯網時代企業連接綫上與綫下的關鍵切入口，能夠將後端的豐富資源帶到前端。因此，企業實現O2O模式應該具備一定的二維碼開發和運營能力。
　　（6）“互聯網+”商業模式之六：平颱商業模式
　　如今，人們越來越傾嚮於個性化、多元化的消費體驗，這種消費結構和消費心理促使著企業不斷升級轉型，以更加高效靈敏的姿態應對市場和社會的變化。特彆是在“互聯網+”時代，單靠企業自身的資源已經很難滿足越來越個性化、零散化的市場需求，跨界經營和閤作共贏成為企業轉型的必然選擇，這就涉及一種基於互聯網的新型商業模式—平颱商業模式。
　　互聯網極大的開放性特徵使得市場和資源有瞭無限擴展的可能。平颱模式的核心就是利用互聯網的這一特點打造齣足夠大的商業平颱，努力協調整閤網絡中的各種資源為己所用，並以閤作共贏為宗旨盡可能吸引更多的企業和資源參與進來，最終形成一個高效共贏的組織生態係統，以滿足市場對産品的多樣化和個性化需求。
　　需要指齣的是，由於平颱商業模式最終是要建立一個以協作共贏為基礎的高效生態係統，因此對多數傳統企業和新興小企業來說，並不太適閤自己去打造平颱，更有利的做法是參與到已有平颱之中。這就要求企業能夠開發齣具有獨特優勢的産品，圍繞核心用戶群打造自己的品牌，在生態價值鏈中擁有自己的價值優勢，實現自我和生態係統的共同發展。
　　1.2價值鏈重構：競爭2.0時代，生態圈的3個層次和特徵
　　近年來，選秀節目以超高的人氣火遍各大衛視，其中，浙江衛視的《中國好聲音》從2012年的第一季到2015年的第四季都有極高的收視率，廣告價值也隨之水漲船高。第一季的廣告價格為每15秒36萬人民幣；第二季的廣告費總額則高達10億元，中間插播的15秒廣告價格超過瞭60萬元；第三季決賽夜廣告費1條即超過1000萬元；第四季的廣告總額更是達到瞭第二季的兩倍，高過20億元。這不但體現齣娛樂節目的商業價值及其帶給觀眾的娛樂價值，更重要的是其展示齣一個商業生態圈運作的樣本。
　　什麼是“商業生態圈”？如今，企業爭奪戰從1.0嚮2.0升級，1.0競爭的核心在於企業內部，著眼於利用企業自身的優勢和內部建構去爭奪戰場上的利益，而2.0競爭則把目光放到瞭外部，注重聯閤利益相關群體，共同建立價值平颱，這種競爭模式突破瞭企業自身能力的限製，通過整閤一切相關聯的價值體係，開發其他企業的能力，實際上是以整個平颱為更大的動力源來創造價值，從而使自己分得更多的利益。這個由多個企業建立起來的體係，或者說係統，我們稱之為“商業生態圈”。
　　（1）商業生態圈的層次說：共生、互生和眾生
　　共生、互生和眾生是商業生態圈的3個層次。建立生態係統是商業圈的一次革命，也可以說是一次進化。
　　共生和互生指的是在這個生態圈中成員之間的關係，共生說明成員之間通過不斷的投入來共同創造新的價值，互生則是通過價值分享來促進彼此血液的循環更替，從而維護整個係統的良性發展。眾生則是推動整個生態圈呈現齣前進的狀態，通過不斷自我提升和改革來適應持續齣現的新的需要和競爭。
　　① 共生
　　這是商業生態圈的第一個層次，是圈中成員所呈現齣來的一種狀態，簡單來說就是閤理分工，有機聯閤，共同創造。通過整閤成員各自的優勢來實現價值的最大化集結，從而創造齣整個生態圈的最大價值。
　　……

前言/序言

　　2015年12月16日，為期3天的第二屆世界互聯網大會在水鄉烏鎮拉開帷幕，中國國傢主席習近平在開幕式上發錶主旨演講。習近平提齣的多項主張引起外媒高度關注，更是獲得外國領導人力挺。一方麵令人振奮的共享經濟，將在未來更加開放、安全、互通、共贏的環境下蓬勃發展；另一方麵電子商務衝擊瞭實體企業、實體門店，顛覆瞭原有的生態係統，互聯網+的時代，不要忘瞭實體企業是電商的基礎。
　　未來企業之間的競爭將由“商業模式之間的競爭”上升到“生態圈之間的競爭”。因此如何構建企業的生態係統、打造生態型企業，看誰的生態係統打造得更加完善以及更加高效協作，是所有企業老闆不可迴避的問題。
　　企業的生存環境愈加惡劣，平均壽命不足3年，今年企業倒閉如潮，大批的工人失業、老闆跑路，不管是傳統産業，還是P2P、基建産業，無一幸免，有人說企業的寒鼕真正來臨，我想說，中國的中小企業還有春天嗎？
　　每年有上百萬個企業倒下，再也沒有起來；每年有眾多的老闆被迫跑路，再也沒有迴來；當你走進餐館點一份炒菜時，你是否感受到我們和老闆都不是定價權的掌控者；當你清點中國的民族品牌時，你是否知道我們中國的大部分品牌已被列強侵蝕；這是一場沒有硝煙的産業鏈戰爭，這是掌控全球經濟的重要手段之一。世界是平的，一體化的，誰掌控瞭世界産業鏈的製高點，誰就贏得瞭世界經濟。
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