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産品特色

內容簡介

　　本書作者繼揭示豐田精益製造的14大管理原則後，邀請資深精益專傢大衛·梅爾共同嚮讀者提供瞭這部精益模式的實踐指南，嚮讀者講述瞭如何有效地實現流程加速、杜絕浪費、改善品質、與客戶和供應商建立良好關係以及建立精益的學習型組織。不管你是實踐精益模式的新手還是老手，都可以根據本書各章中的“小建議”“誤區”“案例分析”和“反思問題”欄目重新思考你的精益活動。與其他相關書籍不同的是，本書詳細介紹瞭各種精益工具與方法背後的思想，使你能夠將豐田公司的“4P模型”全麵且持久地整閤到你的組織裏，將理念、流程、人員、事業夥伴及解決問題的能力恰當地結閤起來，打造一傢成功的企業。

作者簡介

　　傑弗瑞·萊剋，現任密歇根大學工業與運營工程係教授，並擔任該校日本技術管理項目主任。代錶作包括《豐田模式：精益製造的14項管理原則》（由麥格勞-希爾公司於2004年齣版，該書曾榮獲2005年“新鄉奬”、美國工業工程協會2005年度圖書等殊榮）。他所編著的《邁嚮精益》（Becoming Lean）因對製造業提齣精闢研究而贏得1998年“新鄉奬”。此外，他也憑藉卓越的研究貢獻分彆在1995年、1996年和1997年贏得“新鄉奬”。萊剋的其他著作包括Engineered in Japan、Concurrent Engineering Effectiveness、Remade in America，以及與詹姆斯·摩根(James Morgan)閤著的《高性能産品開發》（High Performance Product Development）。萊剋經常應邀為企業主管舉辦講座，並以個人名義或與他人共同創辦的管理顧問公司Optiprise Inc.首席顧問的身份擔任精益顧問，近期客戶包括戴姆勒-剋萊斯勒、麥塔爾薩、丹佛斯、力拓礦業、卡特彼勒亞太區分公司、本特勒汽車、法馬通公司、諾斯羅普·格魯門公司艦船係統部、傑剋遜維爾海空維修基地、美國空軍、樸次茅斯海軍船廠等。　　大衛·梅爾，曾作為豐田肯塔基州喬治城工廠塑料鑄模部聘任的第一批團隊領導人之一進行豐田生産方式的學習。他先後在日本和肯塔基州接受豐田生産方式專傢長達十年的培訓和指導，其中包括多名協調員負責的全職培訓。離開豐田之後，他創建瞭美國精益顧問公司(Lean Associates)，緻力於為追求實行豐田生産方式的企業提供支持服務。　　大衛為《精益製造：車間現場指南》（Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide）一書撰寫瞭兩章內容，並擔任培訓師長達8年。梅爾曾舉辦標準化作業、繪製價值流圖、製造工程師協會精益基礎入門、“新鄉奬”研討會等培訓講習班。他曾為各行各業的公司提供谘詢與指導，涉及領域包括汽車、航空航天、木材和塑料産品加工、化學産品加工、金屬加工、製造生産、焊接及製造業和非製造業的裝配作業等。梅爾擅長在組織內部實行豐田生産方式，使組織實現精益轉型。

目錄

推薦序
作者簡介
前言
緻謝
第一篇　嚮豐田學習
第1章　實踐指南的背景 // 2
為何撰寫本書 // 2
本書的篇章結構 // 5
豐田模式原則綜述 // 7
如何使用本書 // 13
第二篇　你的公司為何存在
第2章　明確公司目的並開始踐行 // 16
你公司的理念是什麼 // 16
內部和外部的目的感 // 17
創建你的理念 // 22
踐行你的理念 // 24
與員工和閤作夥伴簽訂社會契約 // 25
保持目的的連續性 // 26
第三篇　在整個企業中創建精益流程
第3章　開啓減少浪費之旅 // 30
精益就是杜絕浪費 // 30
建立減少浪費的長期理念 // 34
價值流圖法 // 35
價值流圖法的益處 // 38
繪製現狀價值流圖 // 39
繪製現狀價值流圖時必須瞭解你的目標 // 39
價值流圖法的局限性 // 44
按部就班地創建無間斷流程 // 44
相繼的與同步的持續改進 // 48
第4章　創建初步的流程穩定性 // 52
首先實現基本的穩定性 // 52
不穩定的指標 // 53
撥雲見日 // 54
穩定性的目標 // 55
實現穩定性的策略 // 56
識彆並消除大浪費 // 56
站在圓圈內的練習 // 57
以標準化作業作為識彆和消除浪費的工具 // 57
5S和工作場所組織 // 60
整閤浪費活動，以獲取收益 // 61
改進運行效率 // 66
通過隔離法減少變異 // 68
均衡工作量，為創建無間斷流程和標準化奠定基礎 // 72
第5章　創建無間斷流程 // 74
單件流是理想 // 74
為何要創建無間斷流程 // 76
少即多：控製生産過剩，減少浪費 // 77
創建無間斷流程的策略 // 83
單件流 // 83
實現無間斷流程的主要標準 // 84
拉動式製度 // 87
復雜的單件流 // 91
定製製造業的拉動式製度 // 92
在獨立的作業步驟之間創建拉動 // 95
無間斷流程、拉動式製度和杜絕浪費 // 100
第6章　建立標準化流程與程序 // 104
標準化是強製性的嗎 // 104
標準化作業抑或是作業標準 // 106
標準化的目標 // 107
建立標準化流程和程序的策略 // 109
標準化的類型 // 110
質量、安全與環境標準 // 112
標準規範 // 113
標準程序 // 114
對標準化作業的誤解 // 114
標準化作業 // 117
標準化作業文件 // 118
製定標準化作業麵臨的挑戰 // 123
標準化作業的審核 // 125
以標準化作業作為持續改善的基綫 // 127
以生産節拍作為設計參數 // 128
可視化控製的重要性 // 130
標準化作業是一種消除浪費的工具 // 133
第7章　均衡化：嚮烏龜學習，不要像兔子 // 136
均衡化的矛盾 // 136
均衡化為資源規劃提供瞭標準化的核心 // 137
為什麼迫使自己實行均衡化 // 138
平穩上遊流程的需求 // 139
如何製定基本均衡化的生産計劃錶 // 142
漸進式均衡化和高級均衡化 // 147
漸進式均衡化 // 148
控製點 // 148
存貨管理的控製點 // 149
均衡化的生産計劃錶決定補貨作業 // 150
産品種類繁多時的“切片切塊”多維分析法 // 151
均衡化需要全企業的共同努力 // 156
第8章　建立一種暫停作業以解決問題的文化 // 160
形成文化 // 161
自動化的作用：自我監控的機器 // 165
解決問題的循環 // 167
將生産綫暫停時間降至最低 // 171
將質量檢查內建於每一項工作之中 // 173
差錯預防技術 // 174
創建支持架構 // 183
第9章　使技術與員工和精益流程相匹配 // 186
倒退到算盤時代 // 186
你如何看待技術、員工與流程 // 188
調整技術以適應你的員工和經營理念 // 191
對比不同的技術采納模型 // 193
正確地運用技術 // 200
第四篇　培養傑齣的員工和閤作夥伴
第10章　培養徹底瞭解公司體係的領導者 // 206
成功始於領導能力 // 206
豐田公司領導能力的重要意義 // 207
豐田公司喬治城工廠生産綫的領導結構 // 209
豐田公司喬治城工廠參謀領導結構 // 211
領導者的必備條件 // 211
一個典型工作日中團隊領導人的職責 // 213
創建生産領導結構 // 219
領導乾部的選拔 // 220
培養領導者 // 224
領導者的接替計劃 // 225
第11章　培養傑齣的團隊成員 // 228
我們不隻製造汽車，也在塑造人 // 228
從選拔正確的員工開始 // 229
讓團隊成員融入你的公司文化 // 232
工作指導培訓：培養傑齣技能水平的關鍵 // 234
製定培訓計劃，追蹤工作錶現 // 241
立足長遠利益培養團隊成員 // 244
質量圈 // 245
豐田的建議體係 // 247
培養團隊成員承擔領導角色 // 249
聯誼活動增強團隊凝聚力 // 251
投資發展公司各個領域的技能 // 251
第12章　將供應商和閤作夥伴發展為企業的外延 // 256
在全球競爭環境中的供應商夥伴 // 256
短期的節約成本與長期的夥伴關係 // 257
豐田模式下的供應商夥伴 // 259
供應商夥伴關係的七個特點 // 261
建立精益的擴展企業 // 277
供應商管理的傳統模式與精益模式對比 // 281
第五篇　從根本上解決問題，實現持續學習
第13章　豐田模式解決問題的方法 // 292
不隻是解決問題 // 292
每個問題都是改善的機會 // 294
講述解決問題的故事 // 297
第14章　徹底瞭解情況並定義問題 // 307
認真瞄準後再開槍 // 307
找齣真正的問題，獲得最顯著的成效 // 311
反方嚮考察問題 // 317
定義問題 // 317
建立強大的支持依據 // 320
第15章　進行徹底的根本原因分析 // 324
有效分析的原則 // 324
探索可解決的問題原因 // 329
將根本原因分析提煉成最簡單形式 // 331
一幅圖勝過韆言萬語 // 332
全部集中匯總：一頁A3紙報告 // 333
深入發掘可能的原因 // 335
第16章　考慮各種可行的解決方案，建立共識 // 337
廣泛考慮各種可能性 // 337
評估的簡單性、成本、控製範圍和快速實施能力 // 339
建立共識 // 340
測試想法的有效性 // 341
選擇最佳的解決方案 // 342
正確定義問題，解決方法則水到渠成 // 342
第17章　計劃—實施—檢查—處理 // 344
計劃：製定行動計劃 // 345
實施：實施解決方案 // 348
檢查：檢驗成果 // 348
處理：對解決方案和行動計劃做齣必要調整 // 350
處理：確定未來步驟 // 351
最終實施行動 // 352
第18章　使用A3紙報告來說明情況 // 355
撰寫報告時，簡單的形式可能帶來更好的效果 // 355
確定如何使用A3紙報告 // 356
解決問題A3紙報告流程 // 358
A3紙報告概述 // 360
版式設計建議 // 361
解決問題情況的A3紙報告最終版 // 363
A3紙報告的最後評論 // 366
第六篇　管理變革
第19章　實施精益解決方案的策略與方法 // 370
從哪裏入手 // 370
精益的執行層級、策略和工具 // 371
耐心去做 // 394
第20章　領導變革 // 403
我們能避免精益變革中涉及的政治因素嗎 // 403
高層、中層與基層的領導 // 406
能否靠評估指標來實現精益 // 424
改變行為以改變文化 // 430
把你的學習推廣至事業夥伴 // 434
現在請嘗試並全力以赴 // 437
譯後記 // 442

精彩書摘

　　《豐田模式·實踐手冊篇：實施豐田4P的實踐指南（珍藏版）》：
　　在試圖嚮各企業傳授均衡化的生産模式和方法時，我們最常見到的反應是：“銷售部門有自己的動機，它在公司始終處於第一位。它銷售一切能推銷齣去的東西，而我們製造部門必須按照它的期望進行生産。但是，銷售情況每周的變化很大，變化幅度有時甚至達到瞭100%。”然而，經過仔細研究數據，我們通常發現，實際需求要比製造部門所看到的平穩得多。
　　在一傢製造多種不同類型文件櫃的辦公用具製造公司，客戶的訂單非常不穩定。而公司的政策是100%按訂單生産，因此在接到訂單之後，製造部門總是像救火一樣急於趕工。這導緻在生産的各個階段都産生瞭大量的存貨，並且流程缺乏明確的生産節拍。當被問及給訂購文件櫃的客戶多久的提前期時，他們給齣的答案是6～8周。於是，這傢工廠總是在訂單接踵而至之後瘋狂地趕工，而卻在6～8周的提前期裏未進行任何創造價值的活動。為什麼不用這一緩衝時間來平衡生産計劃錶呢？如果存在成品的文件櫃存貨，至少是高産量的文件櫃存貨，則完全可以將6～8周的提前期縮短，使生産計劃錶均衡化，以創造更為高效的流程。實際上，這傢工廠圍繞三大産品係列價值流對生産進行瞭重組，並使用一些成品産品存貨來均衡生産計劃錶，結果不僅釋放瞭工廠1／4的産能以開發新業務，還極大地降低瞭總體存貨水平、提前期和總成本。
　　要實現一項看似閤理的計劃，並不像聽起來那麼簡單。傢具製造商不僅需要改變銷售人員下單的方式，還要改變配送流程和生産控製部門安排生産的方式。這些任務由不同的職能部門負責，這些部門實行既定的方式已經有多年曆史。他們不相信新的生産方式能夠行得通，預言這一方式最終將以失敗告終。剋服這些阻力需要對未來狀態充滿強烈的願景並得到高層的大力支持。
　　……

前言/序言

　　豐田模式存在一個自相矛盾之處，即盡管它一直在不斷改進與變化，但其核心理念一直保持不變。我們在不斷地學習其流程的新層麵，見證其在不同情境中的不同應用。然而，隨著我們理解的深入，其“基本原則”仍反復浮現在我們的腦海中，指引著我們做齣決策和製定方法。
　　豐田在嚮全球推廣豐田模式時遇到的睏難令許多接受我們指導和傳授的人震驚不已。讓我們來看一看豐田生産方式在北美的一些代錶企業：位於肯塔基州喬治城的豐田汽車工廠，豐田與通用汽車在加利福尼亞閤資創建的新聯閤汽車製造有限公司（NUMMI），以及豐田最大的供應商電裝公司位於密歇根州巴特爾剋裏剋的分廠。2000年前後，在迅速擴張和應對不斷變化的員工隊伍和管理團隊的過程中，這三傢公司都經曆瞭豐田模式的洗禮，而且為瞭使豐田模式重返正確的軌道，都做齣瞭大膽的努力，而現在它們正在豐田模式的道路上，朝著更高水平的自給自足的境界邁進。
　　這一點非常重要，因為它錶明眾多企業正在忙於實施的各種精益體係的基礎文化並非自然産生，尤其是在日本以外的地區，隻有通過不斷地努力纔能維持。即使是豐田在美國的集團公司，縱然它擁有令大多數其他公司艷羨的精益工具，但也免不瞭齣現倒退的情況，因此必須通過繼續努力來嚮前推進。
　　我們曾多次在世界各地觀察、傳授和指導豐田模式，但是每一次都令我們更深刻地認識到豐田模式的核心概念和理念可適用於各種場景，而這些正是需要我們學習的最重要的部分。在麵對獨特的新情況時，最大的挑戰便是弄清楚如何在保持忠實於其核心體係的情況下，靈活地應用豐田模式的各種方法。
　　而在豐田公司之外，我們將要麵臨的最大挑戰則變成瞭如何闡釋這些理念。這些理念隻有通過不斷地重復纔能夠深入理解，但它們從未有過絕對的定義，並且任何精益流程都不存在唯一的模式。因此，我們最終得齣結論：豐田生産方式的良師憑直覺可以知道並瞭解一些東西，但他們卻“不知道自己是如何知道的”。這一點將為有效地交流和傳授豐田生産方式不斷地帶來挑戰。
　　豐田模式的傳授通常需要這樣一個過程：反復建議“隻管去做”，不斷地嘗試、反思、迴顧，進一步嘗試和迴顧，如此循環往復直到形成直覺的能力。這種學習方法在解釋“為什麼”要做某事，或者這麼做的重要性等問題時，便遇到瞭挑戰。我們是如何學會我們掌握的知識的？我們是如何知道下一步要做什麼的？我們如何甄彆陷阱？答案是：這似乎全憑直覺，感覺這樣做應該是對的。
　　我們總是堅持要求與我們閤作的公司委派專職人員來學習豐田模式。他們必須接受精益專傢的一對一輔導，就像掌握某一技能（如烹飪、縫紉、運動等）的人員將自己積纍的知識傳授給他的學生一樣。這種方法雖然看似緩慢並且冗長，但能培養學員處理各種情況的能力。它還有助於培養那些相信自己的勇氣並且知道下一步應該做什麼的人員。這一點非常重要，因為他們需要不斷地去說服那些不信任、不瞭解並且希望繼續使用舊方法的人員。
　　本書試圖闡明豐田公司使用的思維流程及如何應用這些理念來實現豐田公司所取得的巨大成績。我們重點關注瞭這些理念的思考過程及解決方案。在整個過程中，我們會遇到許多睏難，但韆萬不要忘記豐田公司經常嚮員工提齣的告誡和鼓勵：“請嘗試”和“請全力以赴”。
　　緻謝對於作者而言，精簡緻謝列錶總是一件很艱難的事情，更何況我們是閤作者。有太多的人在我們學習和寫作過程中，曾經給予莫大的幫助，因此，在這裏，我們決定分開來列舉，以便分彆嚮對方和那些促成我們閤作的人錶達感激之情。
　　來自大衛·梅爾迴想那些曾經幫助過我的人，我的感激之情無以言錶。有太多太多的人在我成長的道路上、在本書的創作過程中嚮我伸齣過援助之手。雖然無法在這裏將他們的名字一一列齣，但是我認為自己今天所取得的成績應當歸功於以下兩大類人群：第一類是教會我如何思考並耐心地與我共事的人，第二類是我曾經教授過的人，他們同樣令我獲益匪淺。
　　首先，我非常感謝豐田公司的多位老師和培訓人員，他們為培訓肯塔基州豐田汽車製造廠的所有員工付齣瞭大量的心血，通過他們的努力，對於豐田模式的理解和運用能力得以在豐田公司像傢族秘方一樣代代相傳。我希望，我的努力能夠嚮那些投身於豐田模式發展與進步的人錶示敬意。我還要特彆感謝：武內先生(Takeuchi-san)、楠華美先生（Kusukabi-san）、城所先生（Kidokoro-san）、中野先生（Nakano-san）、伊藤先生（Ito-san）、本田先生(Honda-san)、宮川先生（Miyagowa-san）和大野先生（Ohno）。當時我經常給大傢添麻煩，非常感謝你們的耐心。
　　離開豐田之後，我繼續進行著我的探索和成長之旅，這很大程度上要歸功於我的學生們，他們同樣也是我的老師。下麵按照時間先後順序將他們一一列齣，因為他們見證瞭我的成長曆程。
　　我曾作為精益顧問對位於俄亥俄州皮布爾斯的雪鬆工廠進行過短暫的訪問，這是在豐田之後，我進行精益嘗試的第一傢企業。或許是由於第一次永遠是最棒的緣故，在雪鬆工廠的這次經曆令我信心大增，決定大乾一番事業。
　　非常感謝RWD技術有限公司的約翰·比剋斯和羅伯特·多伊奇擔當瞭我的顧問。我和我妻子都對他們所提供的保險範圍心存感激。正是由於其中包含的體外授精服務，我們纔幸運地擁有瞭兩個可愛的兒子。
　　感謝麥剋·斯卡派羅和福特公司的同仁們，他們令我在離開豐田公司之後度過瞭非常美好的一段時光。同樣感謝Total System Development的同事，尤其是約翰和查理，他們為我提供瞭學習擔任顧問的訣竅和技能的寶貴機會。
　　感謝霍夫曼公司的所有朋友——麵對巨大的挑戰，人人都不畏艱難，最終我們的努力沒有白費。特彆感謝丹尼斯·斯皮斯及他的傢人，令我們感覺賓至如歸、溫暖親切。感謝雷、米歇爾、馬剋、阿爾和萊爾提供的頗具挑戰性的情形和嘗試新觀點的機會。感謝唐·韋斯特曼：感謝你的信任和堅持到底的恒心。感謝肯塔基管理團隊——丹妮、杜安、馬剋、比爾和吉恩，你們是我曾經閤作過的最團結的管理團隊。
　　保羅·肯裏剋為我提供瞭挑戰自身能力、不斷改進方法的寶貴機會。感謝派剋-漢尼芬的所有朋友——戴夫、丹妮、喬、蒂姆、埃裏剋斯、米莉、費爾、多尼、格倫、格雷格及公司的所有人，你們不辭辛苦、勇於接受精益帶來的挑戰。
　　如果不對我的好朋友兼老 豐田模式·實踐手冊篇：實施豐田4P的實踐指南（珍藏版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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正好六二八韆多搞活動，買書半價，非常不錯，價格實惠，包裝安心，其實每本書都有獨立的，宋王莊沒有損壞，送到樓上，價格實惠，是正版，比去超市要方便，滿意，好評，謝謝遊行業的好評

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