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产品特色

编辑推荐

　　帮助管理者持续成功，迈向事业的极高目标
　　全球极具影响力50大商业思想家（Thinkers50）全新力作

内容简介

　　本书的目标读者不只是新经理，更是有经验的管理者。如果你已担任管理者多年，怎么样判断自己的表现是否称职？你希望自己真正出类拔萃吗？管理者必须通过不断学习而精通管理及领导之道，本书的目的，就是要呈现这一过程。本书鼓励大家不断进行自我反思，以获得达成事业目标所需的智慧。本书在内容和形式上都做了精心的设计，以便读者可以将所学转化成富有成效的行动。希望这本书可以成为你手边的工具书，随时用它来帮助自己进行必要的调整，以更好地实现自己的梦想。

作者简介

　　琳达·希尔（Linda A. Hill），入选“全球极具影响力50大商业思想家”（Thinkers 50）。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席，讲授领导力和组织行为课程。她为《哈佛商业评论》撰写多篇文章，著有管理畅销书《上任**年》。她为GE、辉瑞、IBM、三菱等多家企业提供咨询服务，也是多家机构的董事会成员。

　　洛厄尔·肯特·莱恩巴克（Lowell Kent Lineback），在企业界和政府机构担任高管近30年。曾与兰迪·科米萨合著《僧侣与谜语》，荣登美国《商业周刊》畅销书排行榜，入选“史上100本*佳商业著作”。

　　宋成一，南京师范大学商学院副教授，在国内大型期刊发表论文30多篇，主持数十家企业人力资源管理咨询项目。

　　黄卫峰，南京生命智树管理咨询公司总经理，曾担任大型上市公司人力资源总监，在管理梯队建设、高管辅导等领域有丰富经验。

目录

译者序 为什么要读这本书
序言 为什么要写这本书
致谢
引　言　你的管理者之旅走到了什么阶段　001
第1章　资深管理者的三大要务　011
第一篇　自我管理
第2章　仅靠职权是远远不够的030
第3章　别把个人关系加入管理中044
第4章　信任是影响力的关键052
第一篇总结：自我管理评估064
第二篇　人脉管理
第5章　理解你所处的组织068
第6章　编织影响力网络081
第7章　不要忘记你的上司101
第二篇总结：人脉管理评估114
第三篇　团队管理
第8章　为未来做计划118
第9章　建立明确的团队运作规范143
第10章　管理好每一位团队成员165
第11章　通过日常工作完成管理要务187
第三篇总结：团队管理评估200
第12章　完成你的管理者之旅203
结语　艰辛的旅程221
附录　雷诺教育机构人员名单224
注　释
参考文献

精彩书摘

　　《上任第一年2：从团队管理者到卓越领导者的成功转型》：
　　第1章 资深管理者的三大要务
　　“我们”休戚与共。团队也需要多样性，成员必须具备不同的能力、经验、思维方式，尤其是创新型团队。你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎，力求达到最佳平衡。悖论5：要管理好团队，你必须先管理好团队之外的环境
　　你或许只想管好自己的团队，然而许多研究指出，任何团队都无法脱离更大的组织背景，而且与其他团队之间是相互依存的关系。由于组织资源有限，每个团队的任务又不一样，因此每个团队的目标、优先级、需求及利益也大不相同。如要成功，你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。
　　为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队，包括你的上司、其他高层管理者、同事，以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”，以为只能屈从上级，别无选择。为达成任务，有时你得成为变革的动力，包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。悖论6：你必须着眼于今天，又要放眼未来
　　你今天当然必须拿出工作成果，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临出不了业绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，因为资源有限，你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢？悖论7：完成任务的同时，你还必须努力创新
　　要成功，所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新的任务。然而，创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同，优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断伺者为先。
　　当今许多管理理论倾向于区分“管理”与“领导”，认为管理主要的责任是确保在预定的时间和预算内，达成预定的目标，也就是稳定执行任务；而“领导”则强调变革及创新。多年之前，广义的“管理”包含了“领导”，本书决定回到广义的定义上来。领导和管理不仅同等重要，而且必须相辅相成。我们决定将“管理”定义为用来影响别人，使其更有效地工作的努力，其中就包括执行与创新、稳定与变革、管理与领导。悖论8：有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益
　　随着影响力及权威的提升，伤害某些人或团体的利益来成就更大利益的情形会随之增加。例如，当你必须削减开支、裁员，或者从三位候选人中挑选一位晋升。你无意造成伤害，但对于那些受到影响的人，伤害是真实而痛苦的。
　　身为管理者，你无法不做出影响某些人工作或生活的决定。它们作为管理者的“负担”，却时时出现。真正困难的是，你必须着眼全局、判断得失，做出清楚而明确的抉择。一位新任经理管理者说：“没有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地带，我必须做的就是权衡轻重，做出取舍。”
　　如果你没有把这样的困境看作工作的一部分，你就有可能把它们看作例外，当成不值得你真正关注的烦心事。但它们不是例外，它们存在于作为管理者的你的工作当中。
　　既然无法逃避道德困境，你就必须为它们引发的个人痛苦做好心理准备。你不是有意伤害别人，要面对这种难题，你必须拥有成熟的心智以及一套通过经验慢慢形成的价值观，这也是为什么做管理者必然是漫长而困难的旅程。
　　……

前言/序言

　　为什么要写这本书
　　本书写给想要在职场上游刃有余、卓有成效的管理者，也就是那些想在与他人一起工作或在领导团队的工作中有杰出表现的人。在过去的近30年时间里，我一直在研究优秀的管理者现实中都做了什么，以及他们是怎样学会做这些事情的。我的结论是：做好管理很不容易，而且越来越难。
　　作为哈佛商学院领导力中心主席，我花了大量时间与来自全球的精英人才一起工作。他们满怀抱负、聪明且事业有成。没有什么比看着这些不断前进、实现抱负的管理者更让我高兴了。但是，我也看到太多人壮志未酬、铩羽而归，未能真正发挥潜能。为什么？因为他们停止了对自我的开发。领导力就是帮助自己更好地达成目标。它可以通过学习获得，但前提是你必须愿意学习，并且致力于严格的自我发展。
　　在《上任第一年1》一书的第1版中，我仅仅为新经理提供了一个平台，来分享他们第一年工作中的各种挑战与磨难，以便为其他新管理者提供借鉴。令人高兴的是，这些故事至今仍然能引起共鸣。有很多管理者不断地发邮件来分享他们阅读后的感受，当他们发现其他人也有与自己类似的痛苦经历时，顿时感觉很宽慰！
　　在《上任第一年1》中，我强调了新经理在处理挑战时经常提出的三个问题：我怎样更有效地处理组织政治以及影响我的同事和上司？我怎样随着时间的变化来开发并领导一个多样化的团队？我怎样才能打造一个成功的管理生涯？在《上任第一年2》中，我基于自己作为MBA领导力课程的课程带头人的经验，提炼出经过检验的分析框架和对策建议。
　　让我惊讶的是，这么多年来许多资深的管理者不断和我联系，对《上任第一年1》表示感谢！其中有一个人说这是她读到的最好的书，“你从来不知道自己是否已经从‘胜败全靠自己的商学院’里学到了正确的课程”。的确，在现实环境中，自己到底有没有做对事情，以及到底表现如何，要获得诚实的反馈不容易。
　　和《上任第一年1》一样，《上任第一年2》讨论的也是管理的基本要素。《上任第一年2》的目标读者不只是新经理，更是有经验的管理者。如果你已担任管理者多年，如何判断自己的表现是否称职？你希望自己真正出类拔萃吗？
　　洛厄尔·肯特·莱恩巴克就是一位资深的管理者，也是我最棒的合作伙伴。他问我是否有意合写一本书，讨论当今优秀管理者所需的基本特质，为大家提供丰富完整而又简易可行的模式。我们想在你履行管理职责的时候，提醒你应该将注意力和精力放在哪些事情上；我们想要点出一些常见的管理悖论，以及管理者经常犯的错误。我们怎么知道自己所写的东西是真实有效的？我们以研究成果为基础，加上各自几十年的管理、教学和顾问经验；我们辅导过的管理者遍布世界各地，在各种不同的组织中扮演着各式各样的角色。
　　管理者必须通过不断学习进而精通管理及领导之道，本书的目的就是要呈现这一过程。曾经有一位管理者把管理的学习比喻成初为人父或人母的过程：各种学习及挑战会不断出现，而且越来越复杂。只能满心期望自己随着时间的流逝而变得越来越聪明，以便为孩子提供人生不同阶段所需要的指导与帮助。这个比喻非常贴切。
　　本书鼓励大家不断进行自我反思，以获得达成事业目标所需的智慧。在内容和形式上我们做了精心的设计，以便你可以将所学转化成富有成效的行动。所有人甚至最伟大的管理者都是不完美的，但是我敢打赌，那些你极其钦佩的管理者一定懂得，精通管理需要纪律、坚持与决心。希望本书可以成为你手边的工具书，随时用它来帮助自己进行必要的调整，以便更好地实现自己的梦想。
　　琳达·希尔
　　在过去的30年里，我在各种组织中担任管理者。我从基层的项目经理做起，经过多个职位的历练，最后做到总经理。在职业生涯中，我面对过各种不同的工作任务：从为客户完成项目，到每天按照计划达成工作成果，一直到思考企业层面的愿景、目标与策略。
　　回顾这一旅程，我从来没有认为自己能够经常做到“称职”以上。我有优势也有不足，也无法避免常见的倾向：常常高估自己的优势，事后又会认识到自己的不足。若说我和其他管理者的最大差别，那就是我一向非常关注自己工作的本质以及它所需的能力。我的天性原本就喜欢观察，在工作中总是身兼演员与旁观者的角色。
　　我并没有立志要做管理者，我最初的志愿其实是教书。管理者工作的一部分和教书很像，但其他部分与我的个性并不符合。比如说，我刚开始时比较喜欢用友谊来影响别人，后来才发现这条路行不通。我对管理的理解，主要是因为我喜欢随时反躬自省，不时思考要如何做才能成功的习惯。
　　然而，我之所以培养出自我反思的能力，最主要的是我在工作中的机缘巧合。研究生毕业之后，我很幸运地跟随一生投身于管理研究的大师斯特林·利文斯顿（J.Sterling Livingston）工作。他曾是哈佛商学院教授，在《哈佛商业评论》发表过两篇传世之作。《管理中的“皮格马利翁”》讨论了“期望”在管理中所能产生的影响；《管理教育的迷思》则指出，在商学院学习期间成绩优秀的管理者，不一定能在未来的工作和生活中表现出色。
　　我认识斯特林不是因为他是一名教授，而是因为他的连续创业家的身份。当时，他刚刚成立斯特林研究所，想要改造管理教育。我担任他的助理，贴身一起工作，这为我学习他的管理理念和思想提供了机会。
　　本书凝结了斯特林的很多理念。首先，成为管理者是生活中极为艰难的转型之一，与离家独立、结婚、退休等重大人生经历相当。这是斯特林凭借直觉得出的结论，也被琳达随后深入的实证研究所证实。其次，管理是一种实践，更是一种流程。因此，优秀的管理者应该有一套系统化的行为模式，同时要确保自己能够坚持这些做法。
　　再次，“权责不对等”。“权力和责任相匹配”被视作管理箴言，斯特林总是嘲笑这种论调。他认为，管理者的责任永远超过权力，而优秀的管理者需要勇于担当，找到方法达成目标，这就是今天所谓的“资源整合”能力。最后，他认为管理工作的核心就是培养下属，好的管理者应该将工作职责设计成足以培养下属能力的任务，他们通过开发员工来开展工作。
　　斯特林为我上的最后一堂课是通过他的行事方式，而非理论。尽管对管理有诸多精辟见解，但他自己却是个很糟糕的管理者。这几乎是他身边所有人得出的结论，而且他自己也知道是这样。例如，他从前经常让我这乳臭未干的小子帮他下达指令给高级管理者，实际上这种事情他应该自己做。有一次，当我建议他应该亲自去做这些我帮他做的事时，他恼怒地说：“我完全知道管理者该做些什么事，只是我很不喜欢那么做而已！”直到那时，我从来没有把管理看作是纪律和勇气，这要求我们要做很多或许不喜欢的事情。在我看来，尽管斯特林成就斐然，但当年他也未能达到优秀管理者的标准。
　　职业生涯的早期为斯特林工作，让我对管理变得非常敏感。管理是可以研究和学习的活动，它是我能够并且应当重视的事情，和我的性格倾向相匹配。因此，在之后的30年里，我一直在关注它。尽管斯特林作为管理者有很多缺点，但他对我的生活产生了深远的影响，他的精神也体现在本书里。
　　在工作25年后，我加入了哈佛商学院出版社，因而有机会与许多管理专家合作开发管理课程。如果为斯特林工作是我管理生涯的前奏，这份工作就是最终乐章。它为我提供了一个学习和反思工作经历的机会，让我明白到底是什么起了作用，我在哪儿以及为什么还有欠缺。我所学到的一切，都呈现在本书里。
　　在此期间，一个偶然的机会我发现了琳达的《上任第一年1》，我怀着浓厚的兴趣读完了它，这本书在帮助我理解自己的经历时发挥了非常重要的作用。
　　非常荣幸能与琳达合作《上任第一年2》。真希望40年前我就有机会读到《上任第一年1》。假如当时我有如今的成熟度，并且按照书中的建议进行实践，我绝对会成为更好的管理者，让自己和同事都少走很多弯路，希望本书能以此目的服务于大家。很大程度上，本书代表了我热衷于教育和希望帮助别人成功的初衷的回归。
　　洛厄尔·肯特·莱恩巴克





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