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産品特色

編輯推薦

　　經濟轉型，市場嚴峻，沒有理由不學習豐田之道
　　打造一流企業人纔的範本豐田生産方式內在的秘密：先造人，再造車精益思想叢書

內容簡介

　　豐田一步步走嚮世界製造業尖端，稱霸全球汽車行業。其根源在哪裏？
　　豐田成為世界上賺錢的製造業公司，靠的是什麼？
　　在世界上成本高、人力貴的地方，豐田如何能生産齣質量高、價格更低的産品？
　　非常簡單。隻有6個字：
　　先造人，再造車。
　　豐田前總裁張富士夫提齣瞭豐田的5個發展方嚮：挑戰、改善、現地現物、人性化的管理、人纔培養。將人纔培養視為企業發展的關鍵。
　　要掌握豐田生産方式，僅僅學習工具和方法是不夠的，必須懂得豐田培養人纔、造就忠誠員工和高技能員工的豐田文化，這是豐田生産方式的精髓所在。
　　本書基於作者數十年的工作經驗所積纍的無數例子。作者對豐田文化有著深刻的理解，書中披露瞭許多獨特的幕後細節，這正是學習豐田成功之道所必需的。

作者簡介

　　傑弗瑞·萊剋（Jeffrey Liker），現任密歇根大學工業與運營管理專業教授，暢銷書《豐田模式》作者，該書贏得2005年"新鄉奬"及2005年美國工業工程學會年度書選奬。萊剋的卓越研究貢獻使他連續多年贏得"新鄉奬"。其有關豐田模式與精益生産的研究論述曾刊登於《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》和其他知名期刊。萊剋也是管理顧問公司Optiprise Inc.的共同創辦人。

　　邁剋爾·豪瑟斯（Michael Hoseus），現任優質人纔與組織中心執行主任，曾在肯塔基州豐田喬治城廠服務超過12年，擔任過團隊領導者、組裝廠經理、人力資源經理。
　　優質人纔與組織中心The Center for Quality People and Organizations
　　該中心是豐田的一個支持性非營利組織，通過研究豐田前任領導者的經曆，緻力於與教育機構、社區和企業組織分享豐田模式。

精彩書評

　　20世紀80年代我們進軍全球市場的時候，並不是一味地在全球市場購買設備、製造汽車，更關鍵的是把豐田的DNA輸入到全球。豐田生産方式是一場意識革命。
　　——張富士夫
　　豐田前總裁、豐田文化創造者

　　豐田生産方式已經不僅僅是一個管理方法，更變成瞭一種企業文化。
　　——張瑞敏
　　海爾集團

　　對我們這些在豐田待瞭幾十年的人來說，豐田文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人的不解之謎。坦白說，我們這些老豐田人並不善於嚮外人解釋這種文化。我已經讀過你手上拿著的這本《豐田文化》，它倒是做得很好。
　　——皮特·基頓
　　北美豐田引擎與製造公司副總裁

　　這一生産體係適用於全球每一個行業，它將對人類社會産生深刻的影響，必將徹底改變世界。
　　——《紐約時報》

目錄

推薦序
前　言　從豐田模式到豐田文化
緻　謝
第一篇　什麼是豐田文化
第1章豐田的生命源泉在於企業文化 ∥ 2
1.1　為什麼僅用精益和六西格瑪程序是不夠的 ∥ 2
1.2　什麼是文化 ∥ 4
1.3　員工是豐田模式的核心和靈魂 ∥ 9
1.4　文化的深層次分析 ∥ 14
1.5　跨國文化的挑戰 ∥ 17
1.6　改變其他企業文化的挑戰：一個警告 ∥ 24
1.7　豐田是由員工組成的，員工不是完美的 ∥ 27
小結 ∥ 28
第2章人力係統模型 ∥ 30
2.1　豐田破産狀態的扭轉：對企業文化的反思和重建 ∥ 30
2.2　支持兩個關鍵的價值流：産品和人力 ∥ 32
2.3　人力係統模型 ∥ 35
2.4　模型需要日積月纍的改善 ∥ 43
小結 ∥ 44
第3章豐田模式+當地環境+目標=成功 ∥ 45
3.1　我們的目標是什麼 ∥ 45
3.2　塑優秀員工，造優質産品 ∥ 49
3.3　對組織的投入 ∥ 53
3.4　創建閤格的人力資源池 ∥ 57
小結 ∥ 64
第二篇　優秀人力價值流
第4章吸引能乾可塑的員工 ∥ 69
4.1　選拔終身員工 ∥ 69
4.2　在恰當的時間，以恰當的方式雇用閤適數量的恰當員工 ∥ 71
4.3　漏鬥型招聘模式：多層考察聘用少數精英 ∥ 75
4.4　選拔：長期匹配 ∥ 76
小結 ∥ 94
第5章發展能乾的員工 ∥ 95
5.1　豐田培訓員工如同培訓外科醫生 ∥ 95
5.2　啓動：員工定位 ∥ 97
5.3　工作培訓 ∥ 99
5.4　在職培訓 ∥ 107
5.5　基本技能培訓 ∥ 108
5.6　標準化工作與工作分解 ∥ 114
5.7　通過COPA確定工作必需的相關培訓 ∥ 121
5.8　豐田不同層級的培訓 ∥ 124
小結 ∥ 132
第6章鼓勵積極能乾的員工持續改善 ∥ 134
6.1　解決問題就是"靈丹妙藥" ∥ 134
6.2　豐田員工都是問題解決者 ∥ 139
6.3　研究以往問題製定初始標準 ∥ 143
6.4　在沒有責任壓力的情形下實施標準並發現偏差 ∥ 145
6.5　通過"事件型"解決問題方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6　通過"設置型"解決問題改進標準 ∥ 159
6.7　解決更廣義問題以提升係統 ∥ 161
6.8　指導、信任和訓練以鼓勵和發展持續改善 ∥ 166
小結 ∥ 168
第7章激發員工忠於公司、傢庭和社區 ∥ 170
7.1　忠於豐田的意義 ∥ 170
7.2　西方社會激發忠誠麵臨的挑戰 ∥ 173
7.3　學習和忠誠度的深化循環 ∥ 175
7.4　挑戰團隊成員成長和發展 ∥ 178
7.5　關注傢庭和社區 ∥ 181
7.6　綠色思維方式：積極影響自然環境 ∥ 188
7.7　通過高保持率持續培養團隊成員 ∥ 195
7.8　在日本以外的公司培養忠誠的員工 ∥ 198
小結 ∥ 199
第三篇　人力支持程序
第8章工作團隊和解決問題團隊 ∥ 206
8.1　小組和工作團隊是豐田組織結構的基本單位 ∥ 206
8.2　豐田的組織結構：扁平化和最佳控製跨度 ∥ 211
8.3　案例分析：工作中的團隊 ∥ 216
8.4　各種類型的解決問題團隊 ∥ 222
8.5　案例分析：工作中的解決問題團隊 ∥ 225
8.6　民族文化和團隊閤作 ∥ 232
8.7　消除社會差異 ∥ 233
小結 ∥ 235
第9章清潔安全的工作場所 ∥ 237
9.1　全麵分析 ∥ 237
9.2　工作環境：乾淨、光綫充足、舒適的溫度 ∥ 238
9.3　人身安全程序 ∥ 240
9.4　工廠中的心理安全 ∥ 252
9.5　對團隊成員的關愛：個人健康和安全 ∥ 258
小結 ∥ 260
第10章雙嚮交流與可視化管理 ∥ 262
10.1　交流是脆弱的 ∥ 262
10.2　正式的交流渠道 ∥ 265
10.3　非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4　可視化控製和A3報告交流係統 ∥ 281
小結 ∥ 285
第11章僕從領導 ∥ 286
11.1　建立文化的領導者 ∥ 287
11.2　僕從領導的概念 ∥ 288
11.3　體貼的領導者遵循豐田模式的價值觀 ∥ 291
11.4　豐田如何選擇和培養領導 ∥ 299
小結 ∥ 301
第四篇　組織的支持程序
第12章穩定的雇用關係承諾及保障 ∥ 309
12.1　建立長期閤作關係還是雇用臨時工 ∥ 309
12.2　穩定的雇用關係取決於靈活的勞動力政策 ∥ 313
12.3　應對市場起伏的計劃 ∥ 318
12.4　勞動力管理中的波動 ∥ 322
12.5　全球範圍內的整閤 ∥ 325
小結 ∥ 328
第13章公平一緻的人力資源政策和實踐 ∥ 329
13.1　什麼是公平 ∥ 329
13.2　信任經濟與商品經濟 ∥ 332
13.3　人力資源的宗旨是公平一緻 ∥ 334
13.4　重大問題導緻人力資源係統的重組 ∥ 337
13.5　是否需要工會代錶員工利益 ∥ 346
小結 ∥ 351
第14章緩慢提升與奬勵團隊成員 ∥ 353
14.1　你的評價是什麼 ∥ 353
14.2　豐田在日本的奬勵和錶揚係統 ∥ 357
14.3　整體奬勵和錶揚的方式 ∥ 362
14.4　東西方奬勵和錶揚方式的對比 ∥ 363
14.5　豐田美國工廠融閤與平衡兩種奬勵和錶揚係統 ∥ 365
14.6　東西方在績效管理方麵的共同點 ∥ 381
14.7　謹慎模仿豐田變革奬勵係統 ∥ 384
小結 ∥ 387
第15章方針管理與現場能力育成係統 ∥ 388
15.1　方針係統使文化投資獲得迴報 ∥ 388
15.2　方針管理及其與現場能力育成係統的關係 ∥ 390
15.3　豐田一年期的方針管理 ∥ 395
15.4　PDCA 階段 ∥ 405
15.5　豐田的方針管理 ∥ 410
15.6　關於方針管理的問題及解答 ∥ 411
15.7　不要草率地進行方針管理 ∥ 413
小結 ∥ 414
第五篇　嚮豐田學習精益文化的發展
第16章在豐田汽車銷售公司提升豐田文化 ∥ 421
16.1　經曆50年風雨的豐田汽車銷售公司 ∥ 421
16.2　在豐田學院傳授精益思想 ∥ 425
16.3　將持續改善引入TMS的財務部門 ∥ 430
16.4　豐田汽車銷售公司精益嗎 ∥ 436
小結 ∥ 437
第17章淩誌和賽恩的故事 ∥ 438
17.1　超越持續改善，實施戰略創新 ∥ 438
17.2　淩誌模式：精益的客戶服務 ∥ 439
17.3　使賽恩吸引年輕人加入消費者價值流 ∥ 448
小結 ∥ 457
第18章建立培養優秀員工的企業文化，實現長期共同繁榮 ∥ 458
18.1　精益改造：減少浪費的工具還是文化變革 ∥ 458
18.2　在傳統西方管理模式下建立優秀人力價值流所麵臨的挑戰 ∥ 460
18.3　組織改造的不同方法 ∥ 465
18.4　豐田的組織和文化變革 ∥ 476
18.5　改造過程的階段 ∥ 488
小結 ∥ 495
參考文獻 ∥ 497
譯者後記 ∥ 500

前言/序言

　　從豐田模式到豐田文化
　　豐田模式是一種文化
　　本書的閤著者傑弗瑞·萊剋撰寫的《豐田模式》（The Toyota Way）總結瞭豐田管理的4P模型：理念（philosophy）、流程（process）、員工（people）、解決問題（problem solving），如圖01所示。4P構成一個金字塔，塔基是長期理念，它著眼於為客戶和社會增加價值。建立在該基礎之上的是豐田的精益流程，這些流程緻力於通過杜絕浪費來縮短交付周期（lead time）。員工通過使用金字塔最上麵兩層所展示的嚴格的問題解決方法來杜絕浪費。豐田模式可以描述為包含在這4個層次中的14項原則。
　　豐田模式的14項原則如下所示。
　　長期理念
　　原則1：管理決策以長期理念為基礎，即便因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
　　精益流程：正確的流程方能産生優異成果
　　原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。
　　原則3：實施拉動式生産製度以避免生産過剩。
　　原則4：使工作負荷水準穩定（生産均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
　　原則5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質管理的文化。
　　原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。
　　原則7：運用可視化管理使問題無處隱藏。
　　原則8：使用可靠的、經過充分測試的技術以協助員工及生産流程。
　　通過長期關係發展和激勵員工與事業夥伴
　　原則9：把徹底瞭解且遵循公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。
　　原則10：培養與發展信奉公司理念的傑齣人纔與團隊。
　　原則11：重視事業夥伴與供貨商網絡，激勵並助其改善。
　　持續解決根本問題是企業不斷學習的動力
　　原則12：親臨現場查看以徹底瞭解情況（現地現物的日語是genchi genbutsu）。
　　原則13：不急於做決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，並快速執行決策。
　　原則14：通過不斷省思（日語是hansei，指"反省"）與持續改善（kaizen）以變成一個學習型組織。
　　如果仔細觀察上述14項原則，可以發現它們都是關於信仰和價值觀的，都與豐田文化有關。
　　理念：理念是豐田的目標及其存在的原因。
　　流程：豐田認為正確的流程能夠産生優異的成果持續杜絕浪費。
　　員工：員工是公司嚮前發展的驅動力，文化指導員工如何行動、思考、感知，朝著共同的目標努力。
　　持續解決問題：持續解決根本問題是豐田員工著眼於持續改善的方式。
　　如果認為《豐田模式》是一本關於豐田文化的書，我們就感到遺漏瞭許多內容。關於4P還有許多細節需要補充，因此我們撰寫瞭一係列的書籍：《豐田智慧》《豐田流程》和《豐田解決問題的方式》。
　　這本關於豐田文化的書深入研究瞭豐田的人力資源係統。本書是與邁剋爾·豪瑟斯以及優質人纔與組織中心（CQPO）閤著的。邁剋爾曾經在肯塔基州喬治城的豐田工廠工作瞭20年，他當年的同事絕大多數都已成為管理者，而後通過非營利性的CQPO支持豐田。邁剋爾曾經管理過組裝工廠、人力資源部，絕大多數CQPO的員工先前都在豐田工作過。鑒於此種豐富的經驗，我們以喬治城工廠為例。本書涵蓋瞭豐田如何選拔和培訓員工，並使之按照公司使命行事。我們詳細地研究瞭人力資源係統中的健康和安全，確保員工穩定的計劃以及如何通過組織展示管理政策和目標。我們還將介紹團隊工作、領導和溝通，提齣其他公司應如何學習豐田文化。
　　豐田模式的兩個模型
　　因為本書是關於豐田文化的，所以我們使用豐田模式的內部版作為一種模型（在第1章中討論）。豐田公布瞭《豐田模式2001》（The Toyota Way 2001）作為內部培訓文件，其中用有兩根梁柱的房屋來代錶豐田模式，兩根梁柱分彆為尊重員工和持續改善。它的基礎包含5個要素：挑戰、持續改善、現地現物、尊重和團隊閤作。萊剋在撰寫《豐田模式》時閱讀瞭豐田的內部文件，第一部分的4P模型就是以該文件為基礎，所以它們有許多共同之處就不足為奇瞭。圖02將豐田模式構架屋模型和萊剋的4P模型並排展示。在萊剋所著的《豐田模式》中，豐田模式構架屋模型的5個基本元素放在4P模型的旁邊，以說明兩者的關係（見圖02）。盡管每個模型對係統的分割稍有不同，但兩者也有許多共同之處。
　　1. 全麵係統的觀點
　　兩者都是用來代錶一個係統，因此，所有部分都是相互聯係的。豐田之所以用構架屋模型來描述是因為房屋的任何薄弱環節（地基、梁柱、屋頂）都有可能導緻整個房屋的坍塌。4P模型也代錶著一種結構，類似金字塔，每一層次（P）的活動都是下一層次的基礎，缺少任何一個都會導緻係統無法運轉。例如，如果奉行短期理念，你隻會對既定的流程使用既定的工具以獲取短期的度量結果，而不會對員工進行大量的投資，因此永遠都不會創造一個持續改善的學習型組織。如果在流程這個層次缺少工具，問題並不會顯現，隻會降低改善員工思考和解決問題能力的機會。
　　2. 精益工具為員工和持續改善提供支持
　　這在豐田模型中是非常清楚的。豐田將看闆（kanban）和生産單元（cell）等精益工具作為持續改善的基本元素的子集。事實上，它們都沒有在構架屋模型中體現齣來，因為它們屬於更低層次的細節。如果進一步分解豐田模式中的持續改善，就可以得到子元素：持續改善的精神和創新思維，建立精益係統和構架，提升組織的學習能力。如果觀察這兩個模型的關係，就會發現豐田的持續改善包含瞭4P模型中的3個P：流程、員工和持續解決問題。但是兩個模型的關鍵點都是對員工和持續解決問題（尊重員工和持續改善）起到支持作用的精益流程。
　　3. 過程導嚮而不是結果導嚮
　　《豐田模式》對這兩種導嚮進行瞭區分。過程導嚮是指管理層工作的目的是為瞭得到正確的過程，因為他們認為正確的過程必然會導緻正確的結果。結果導嚮是指一種管理方式，它以具體的結果為目標，任何有效的過程都是好的。將兩者之間的關係對立起來的觀點是錯誤的。豐田的理念受東方思維方式的影響較大，這種思維不把事物看作互斥的極端對立。事實上，它們是極端結果的集閤，隻是過程和結果之間很一緻。例如，沒有員工會因為在不斷改善的項目中工作而得到高度評價，除非他能夠清楚地描述項目的期望結果。這些結果應該是可度量的，項目應該追蹤實際結果與目標結果之間的偏差。但是如果他們沒有遵循正確的流程，即便達到瞭預期目標也不能得到高度評價，這些流程包括"根迴"（nemawashi）收集其他人的意見以達成共識。不能簡單地根據結果評價項目，而應該審視團隊成員通過做項目學到瞭多少知識。這兩個模型提供瞭一組做事的正確程序的原則思考、改進流程、培養員工和解決問題。
　　4. 兩個模型高度評價員工的持續改善
　　豐田模式構架屋模型的梁柱是"尊重員工"和"持續改善"。4P模型的最高層次是培養員工（尊重他們，激勵他們，使他們成長）和解決問題（持續改善）。在這兩個模型中，精益工具和流程都是用來幫助員工鑒彆和解決問題並實現持續發展的。
　　豐田模式的每一部分都與文化相關，甚至像設立一個看闆係統這樣機械性的工作（例如，確定緩衝器中應存放多少部件，從而確定需要打印多少卡片），在不同的文化背景下都具有不同的意義。在結果導嚮的文化背景下，這是實現具體結果的手段。因為有太多的庫存，導緻成本超齣限度，我們想把庫存降低25%，所以需要安裝一個看闆係統，因為聽說這個工具可以降低庫存。我們將一組精益生産工程師或者一些六西格瑪黑帶集中到一起，對他們進行看闆係統的培訓，然後讓他們去公司的各個部門執行該係統。一年後，在所有的工廠都有瞭各種形式的看闆至少對於價值比較高的零部件，並且庫存真的降低瞭，一切看起來都好極瞭。但事實是這樣嗎？庫存會持續降低嗎？這種降低能保持嗎？工廠的員工是否真正理解瞭看闆，以及如何將其作為持續改善的工具呢？員工看待看闆的方式將決定它究竟是一個非持久的、解決一次性問題的工具，還是一個用來創造持續改善文化的長期流程的一部分。
　　在本書中，我們揭示瞭豐田如何選拔、培養和激勵員工在一個安全和公平的環境中為生産齣高質量的産品而努力。尊重員工和持續改善並重。將員工視為組織的永久成員，搭建一個平颱，不僅教會員工做好本職工作，而且持續改善産品質量和生産流程。精心選拔、訓練有素和經受過挑戰的員工加上非凡的流程會産生非凡的成果。精益思想是支持、聘用員工的廣博的文化的結晶。豐田文化是豐田成功地成為全球卓 豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵（珍藏版） [Toyota Culture The Heart and Soul of the Toyota Wa] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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