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编辑推荐

　　《写给大家看的项目管理书（第3版）》通过项目管理启动、项目规划、项目控制、项目执行和加快学习进度5个方面深入探讨了高效的项目经理要如何一步步完成整个项目。它深入浅出地讲授了项目管理的概念和原理、分享了成功的管理经验、探讨了项目经理常备的技能和素质，更强调了领导力的重要性。
　　读者通过《写给大家看的项目管理书（第3版）》不仅能够快速提升项目管理专业知识，而且对MSProject项目管理工具以及一些有吸引力的项目管理课题给出了全新的理解。一册在手，项目管理不用愁。

内容简介

　　《写给大家看的项目管理书（第3版）》针对项目管理岗位的新人以及现实状况，讲授项目管理技巧的基本概念和基本原理。书中内容以任务为导向组织，讲解细致，语言风趣，并在每章末尾都给出了总结性的知识框架图，便于读者记忆。
　　《写给大家看的项目管理书（第3版）》适合项目管理新手，以及没有进修过相关知识的项目经理。

作者简介

　　Gregory M. Horine，美国波尔州立大学计算机科学硕士、安德森学院市场营销和计算机科学双学士。他是一名IT项目管理方面的专业人士，已获得PMP和CCP认证，并有着20多年的成功管理经验。

目录

第一部分 项目管理启动
第1章　项目管理概述　　2
1.1　究竟什么是项目管理　　2
1.1.1　究竟什么是项目　　3
1.1.2　管理项目　　4
1.1.3　学术视角看项目管理　　4
1.2　项目管理的价值　　6
1.3　为什么说项目具有挑战性　　7
1.4　高效项目经理供不应求　　8
1.5　项目管理发展趋势　　9
1.6　补充资料　　10
1.7　本章小结　　10
第2章　项目经理　　12
2.1　一个头衔，多种角色　　12
2.2　项目经理的关键技能　　13
2.3　成功的项目经理具备的特质　　14
2.4　项目经理常犯的15个错误　　16
2.5　本章小结　　16
第3章　成功项目的必备要素　　18
3.1　究竟什么才是成功的项目　　18
3.2　从问题项目中吸取教训　　19
3.3　向成功项目学习　　21
3.4　项目经理的必备工具　　22
3.5　本章小结　　23
第二部分 项目规划
第4章　项目定义　　26
4.1　为成功做准备　　27
4.2　项目定义如何与项目计划相关联　　27
4.3　项目定义文件　　28
4.3.1　必备要素　　28
4.3.2　要考虑的其他要素　　29
4.4　项目定义清单　　31
4.4.1　总则　　31
4.4.2　项目范围　　31
4.4.3　项目干系人　　32
4.4.4　项目方法　　32
4.4.5　其他　　32
4.4.6　验收　　32
4.5　本章小结　　32
第5章　项目计划　　34
5.1　关键的项目计划原则　　35
5.2　项目计划过程中应解答的重要问题　　36
5.3　制定项目计划　　37
5.4　项目计划补充内容的汇总　　43
5.5　项目计划清单　　44
5.6　本章小结　　44
第6章　制定WBS 　　46
6.1　究竟什么是WBS 　　46
6.1.1　难道WBS不是项目进度计划的别称吗　　49
6.1.2　WBS和项目进度计划的主要区别　　50
6.1.3　不同类型的分解结构　　51
6.2　WBS为何如此重要　　51
6.3　制定WBS的过程　　52
6.3.1　准备开始　　52
6.3.2　制定有效WBS的指导原则　　53
6.3.3　知道何时结束　　54
6.4　本章小结　　54
第7章　估算项目工作　　56
7.1　进度计划制定过程的下一步　　 57
7.2　管理风险，管理估算　　58
7.3　估算不准确的原因　　59
7.4　强大的估算技巧和方法　　60
7.5　最佳实践　　62
7.6　本章小结　　63
第8章　制定项目进度计划　　64
8.1　项目进度计划的作用　　65
8.2　项目进度计划制定过程的目标　　67
8.3　制定进度计划所需的关键信息　　67
8.4　创建进度计划　　69
8.4.1　确定任务的依赖关系（给工作排序）　　70
8.4.2　制定初步的进度计划　　 71
8.4.3　执行现实性检验　　 72
8.4.4　缩短进度计划　　73
8.4.5　审查进度计划　　73
8.4.6　展示进度计划　　74
8.5　本章小结　　74
第9章　确定项目预算　　76
9.1　项目预算的作用　　76
9.2　制定有效预算的原则　　77
9.3　创建项目预算　　78
9.3.1　项目成本来源　　78
9.3.2　制定初步预算　　80
9.3.3　最终确定预算　　81
9.4　预算过程中常见的挑战　　81
9.5　本章小结　　82
第三部分 项目控制
第10章　项目控制　　86
10.1　什么是项目控制　　87
10.1.1　PDA：项目控制原则　　87
10.1.2　项目控制的组成部分　　88
10.2　项目控制的基本管理原则　　 89
10.3　项目控制的有效技巧　　 90
10.4　绩效报告　　 92
10.5　偏差应对措施　　 93
10.6　挣值管理　　 94
10.7　项目控制中常见的挑战　　 96
10.8　从项目恢复中吸取经验教训　　 97
10.9　本章小结　　 97
第11章　项目变更管理　　 99
11.1　究竟什么是项目变更　　 100
11.1.1　项目变更类型——不仅仅是范围变更　　 100
11.1.2　项目变更与配置管理和组织变更管理的关系　　 101
11.2　管理项目变更的基本原则　　 102
11.3　什么会导致计划外的范围变更　　 102
11.4　项目变更控制系统的基本要素　　 103
11.4.1　关键原则　　 104
11.4.2　指导方针　　 104
11.4.3　组成部分　　 104
11.5　尽量减少项目变更的有效方法　　 106
11.6　常见的项目变更控制难题　　 107
11.7　本章小结　　 108
第12章　可交付成果管理　　 110
12.1　“可交付成果管理”究竟指什么　　 111
12.2　为什么这么做？工作太多　　 111
12.3　识别、保护和跟踪：管理工作成果的原则　　 112
12.4　最佳实践　　 113
12.5　配置管理计划　　 115
12.6　常见的挑战和陷阱　　 116
12.7　本章小结　　 117
第13章　项目问题管理　　 118
13.1　项目问题管理的总目标、具体目标以及原则　　 119
13.2　问题管理系统的主要特征　　 120
13.3　记录问题日志的其他可选工具　　 121
13.4　最佳实践　　 122
13.5　特殊情况　　123
13.6　本章小结　　123
第14章　项目风险管理　　125
14.1　主要风险管理原则　　126
14.2　风险管理的关键流程　　126
14.2.1　可选的风险应对措施　　127
14.2.2　关键风险管理工具　　128
14.3　常见的项目风险来源　　129
14.4　典型的问题　　132
14.5　有效的风险控制策略　　134
14.6　这真的是风险吗　　134
14.7　本章小结　　135
第15章　项目质量管理　　136
15.1　什么是项目质量　　137
15.2　项目质量管理的独特方面　　137
15.3　项目质量管理原则　　138
15.4　项目质量管理的有效工具和方法　　139
15.5　高效的质量管理策略　　140
15.6　与质量管理相关的常见挑战　　141
15.7　本章小结　　142
第四部分 项目执行
第16章　领导项目　　146
16.1　比管理要求更高　　147
16.2　项目的哪些地方需要领导力　　148
16.3　提升项目领导能力的12个秘诀　　150
16.4　仆人式领导方法的作用　　152
16.5　本章小结　　152
第17章　沟通管理　　155
17.1　什么是项目沟通　　156
17.2　项目沟通的重要性　　157
17.3　为什么沟通不易　　157
17.4　有效沟通的7大原则　　158
17.5　高效项目沟通者的最佳实践　　160
17.5.1　综合沟通管理　　161
17.5.2　可选的沟通方法　　162
17.5.3　电子邮件（或其他文本）沟通技巧　　164
17.5.4　状态报告　　165
17.5.5　会议　　165
17.5.6　人际关系技巧　　166
17.6　本章小结　　166
第18章　期望管理　　168
18.1　项目干系人期望管理的价值　　168
18.2　期望的关键方面　　169
18.2.1　现实与认知的平衡　　169
18.2.2　不仅是范围管理　　170
18.3　期望管理的7大原则　　173
18.4　期望管理的关键要素　　174
18.4.1　项目计划和控制要素——快速了解　　174
18.4.2　利用项目启动会议　　175
18.4.3　需求管理——你可以做得更好　　176
18.5　本章小结　　178
第19章　提升项目团队绩效的关键　　181
19.1　高效的项目团队　　181
19.2　10大关键原则　　182
19.3　经过实践证明的方法　　184
19.4　特殊情况　　186
19.5　本章小结　　187
第20章　差异管理　　189
20.1　5个关键原则　　189
20.2　经实践证明的跨职能项目领导方法　　192
20.3　经实践证明的跨文化项目领导方法　　193
20.4　经实践证明的虚拟项目领导方法　　194
20.5　本章小结　　196
第21章　厂商管理　　198
21.1　一些术语的说明　　199
21.2　经实践验证的10个厂商管理原则　　199
21.3　给买方的12条建议　　201
21.4　给卖方的7条建议　　202
21.5　改善厂商管理的12个关键项目管理技巧　　203
21.6　你要了解的有关合同方面的知识　　203
21.6.1　合法合同的条件　　203
21.6.2　合同的主要要素　　204
21.6.3　主要的合同类型　　204
21.6.4　每种合同产生的影响　　204
21.7　本章小结　　205
第22章　结束项目　　207
22.1　3 个关键原则　　207
22.2　项目结束清单——13 个重要步骤　　208
22.3　结束项目时的常见挑战　　209
22.4　合同或项目的完结方法　　210
22.4.1　终止合同　　210
22.4.2　结束项目　　211
22.5　本章小结　　211
第五部分 加快学习进度
第23章　更好地使用Project软件　　214
23.1　掌握了基础，一切都变得更简单了　　215
23.2　Project的那些必知必会　　217
23.3　Project文档编制的最佳实践　　222
23.4　资源调配的要诀　　225
23.5　Project报告功能的使用技巧　　227
23.6　更好地编制项目进度计划的建议　　231
23.7　Project 2010——激动人心的新版本　　233
23.8　本章小结　　234
第24章　当理想遇上现实　　 236
24.1　如果处在一个不重视项目管理的环境怎么办　　 237
24.2　如果不能制定详细的进度计划怎么办　　 238
24.3　如果必须满足固定的里程碑日期怎么办　　 239
24.4　如果有人不配合项目工作怎么办　　 241
24.5　遇到人员调整怎么办　　 242
24.6　管理选择过程的诀窍　　 242
24.7　管理测试过程的诀窍　　 246
24.8　本章小结　　 248
第25章　与项目管理相关的概念和话题　　 250
25.1　敏捷方法　　 250
25.2　项目管理办公室　　 252
25.3　PPM　　 254
25.4　管治流程　　 255
25.5　CCPM　　 256
25.6　基于网络的项目管理软件　　 257
25.7　需求管理工具　　 258
25.8　思维导图工具　　 259
25.9　资格认证的价值　　 260
25.10　项目管理培训　　 261
25.11　本章小结　　 262

精彩书摘

　　《写给大家看的项目管理书（第3版）》：
　　大体掌握了可用的估算技巧和方法，并了解了一些常见的估算错误，下面看一下成功的组织和项目在估算方面的一些最佳实践。
　　应根据WBS中的详细工作分解来估算。
　　应由实际承担工作的人来执行（或批准）估算。
　　对WBS中较低层级的任务项的估算应比项目的标准汇报时间（通常为一到两周）短一些。
　　如第6章讨论的那样，如果工作估算比标准汇报时间长，就要进一步分解任务。
　　应根据历史信息和专家判断来估算。
　　分配到活动中的资源（人力资源的技能水平和材料的适用性）会影响估算。
　　估算会受到已知的项目风险的影响，应考虑这些风险并适当进行调整。
　　注意 关键链管理（进度计划）是一种用于估算和计划工作的日益受欢迎的技巧。我们会在第25章进一步讨论这种方法。
　　用于估算的所有基准和假设都应在项目计划的文件中记录。
　　在要求主题专家做活动估算时，应尽可能确保提供以下文件或信息：
　　项目定义文件（项目背景、方法、假设和限制）；
　　WBS：
　　关于工作包的可实施的标准、质量水平以及完成标准。
　　在要求主题专家做活动估算时，至少要让专家提供以下信息：
　　估算范围（而不仅仅是一个值）；
　　决定这个范围的因素；
　　假定的资源水平、技能以及生产能力；
　　假定的质量水平和可以接受的完成标准。
　　估算工作应在特定的时间范围内完成。
　　管理高风险项目时，建议使用以下的估算技巧：
　　运用分阶段的、自下而上的估算技巧；
　　运用平均权重以及团队一致认可的估算方法。
　　对于那些所在组织缺乏重要的相关经验和流程知识的高风险项目而言，应当考虑将计划
　　阶段外包给外面的公司来做评估。
　　项目的时间和成本估算应根据项目需求来决定，而不是由高级管理层口头决定。项目经理应同高级管理层协商，就有分歧的地方达成一致。
　　项目进度计划或者个人活动持续时间估算中应预留有时间（应急和缓冲）来应对存在的风险和不确定性。
　　历史信息对于完善估算工作来说至关重要。如果不衡量实际的工作绩效，就无法获得有助于提升估算准确性的反馈信息。
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前言/序言

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