編輯推薦

　　如何讓管理層和團隊一起學習，不斷進步
　　世界頂端級精益大師 詹姆斯 P.沃麥剋、前機械工業部部長 何光遠力薦
　　伯樂父子的第二本管理型小說
　　伯樂父子閤著瞭暢銷全球的精益小說：《金礦》《金礦II》及《金礦Ⅲ》

內容簡介

　　作者用一個生動的故事闡述精益實踐中具挑戰性的一項工作：如何讓管理層和團隊一起學習，不斷進步。《金礦 2：精益管理者的成長（珍藏版）》以小說形式講述主人公由“追求短期效益，注重精益工具應用”到逐漸明白“精益是學習改善，不斷進步”的故事。本書更側重於人的問題，體會公司總裁、工廠經理、班組長、操作員工以及公司裏各個不同層級與部門的人們，在公司通過實施精益變革進行自救的過程中，在傳統與精益的兩種不同管理方式下，經受的煎熬與成長。這個過程教育讀者，精益遠不僅是一些方法、工具的應用，更是觀念和管理方式的徹底轉變。

作者簡介

　　邁剋·伯樂 Michael Ballé ，巴黎美國大學教授，他不僅精通精益的理念與方法，而且用他的生花妙筆寫成小說。他與父親閤著的“金礦”係列小說風靡全球精益圈，讀他的小說，既能學到精益的理念與方法，又能從故事中體會實踐精益過程中的苦與樂。邁剋在法國成立瞭法國精益企業分會，推廣精益的理念，同時為企業高層提供谘詢服務。

　　弗雷迪·伯樂Freddy Ballé ESG，谘詢公司總裁，他曾任法國雷諾工程車製造公司副總裁，先後負責雷諾汽車公司的設計工程和製造長達30年。1975年，他首次訪問日本豐田公司，發現豐田生産方式的優勢。此後，他加入瞭法雷奧公司，建立法雷奧生産方式，這是歐洲一傢藉鑒豐田體係而建立自身生産係統的公司。而後，又先後擔任法國塑美·阿麗貝公司的總裁兼首席執行官、佛吉亞公司的技術副總裁，建立瞭這兩傢公司的生産係統。近年來，他成立瞭ESG谘詢公司，協助企業界在生産綫上挖掘金礦。
　　伯樂父子閤著瞭暢銷全球的精益小說：《金礦》《金礦II》及《金礦Ⅲ》。

精彩書評

　　★伯樂父子的《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》與《金礦：精益管理 挖掘利潤》有同樣的主題：精益的思想、係統和工具，但不同的是，本書更側重於人的問題，體會公司總裁、工廠經理、班組長、操作員工以及公司裏各個不同層級與部門的人們，在公司通過實施精益變革進行自救的過程中，在傳統與精益的兩種不同管理方式下，經受的煎熬與成長。這個過程教育讀者，精益遠不止是一些方法、工具的應用，更是觀念和管理方式的徹底轉變。
　　—— 何光遠
　　前機械工業部部長

　　★本書的故事將教導、啓發，並讓老總們更具信心地去培育下一代的精益管理者。
　　—— 詹姆斯 P. 沃麥剋
　　美國精益企業研究院創始人、總裁，《改變世界的機器》《精益思想》作者

　　★這是一部能激起精益管理實踐者共鳴，並令其思考精益管理實質的有趣小說。
　　—— 鬍茂元
　　上汽集團董事長

　　★無論你在哪一個行業，企業規模大或小，本書都值得你一讀。書中的重點不在介紹某個工具或流程，而講述瞭一個“鼓勵學習、勇於發現並解決問題”的企業文化。作者啓發管理者跳過數不清的數據，忠實地站在顧客和員工的角度，觀察企業運營上的問題，采取改善行動，為企業帶來新的機會。
　　—— 泰雪利（Shelli Taylor）
　　星巴剋咖啡大中華區運營副總裁

目錄

The Lean Manager
推薦序（何光遠）
譯者序
序言
人物錶
第1章　客戶至上 ∥ 1
第2章　每人每天 ∥ 36
第3章　現場觀察 ∥ 87
第4章　管理即改善 ∥ 154
第5章　方嚮明確 ∥ 202
第6章　團隊閤作 ∥ 253
第7章　相互信任 ∥ 300
第8章　創造價值 ∥ 329
尾聲 ∥ 348
緻謝 ∥ 355
精益企業研究所（Lean Enterprise Insititute） ∥ 357

精彩書摘

　　人物錶
　　安德魯·沃德　沃德，又稱安迪，奈普拉斯公司下屬佛頓工廠總經理
　　剋萊爾·沃德　剋萊爾，安德魯·沃德的妻子，一傢小馬術俱樂部的企業主
　　菲爾·詹金森　奈普拉斯公司總裁，奈普拉斯的前身是阿奈斯特公司汽車業務部門，被一傢私募股權投資機構尤尼宛收購，詹金森個人持有20%股份
　　艾米·伍茲　精益顧問，受菲爾·詹金森邀請，指導沃德等人實施精益變革
　　邁剋·伍茲　艾米的丈夫，管理研究者，尤其關注精益變革中人的心理
　　鮑勃·伍茲　邁剋·伍茲的父親，經驗豐富的精益大師
　　韋恩·山德斯　奈普拉斯公司銷售部門負責人
　　勞威爾·科爾曼　奈普拉斯公司供應鏈部門負責人
　　讓–皮埃爾·德隆　佛頓工廠人事經理
　　馬提亞斯·穆勒　佛頓工廠原設備維護經理，後擔任生産經理，後又因工會罷工事件轉迴擔任設備維護經理
　　奧利弗·斯蒂格勒　佛頓工廠原生産經理，後辭職
　　卡羅爾·仙頓　佛頓工廠物流經理
　　瑪裏卡·查蒂　佛頓工廠原質量經理，後辭職
　　維基尼·勒敘厄爾　佛頓工廠質量部技術員
　　弗蘭剋·巴雅德　佛頓工廠的技術經理
　　斯蒂芬·阿曼迪　佛頓工廠財務主管
　　丹尼斯·剋拉拉　佛頓工廠原生産主管，曾熱心工會活動，後擔任生産經理
　　希爾維·巴拉斯　佛頓工廠女工，原工會代錶，後來擔任生産主管
　　瑪蒂爾德·韋伯　佛頓工廠女工，後擔任班組長
　　桑德琳·倫布羅索　佛頓工廠女工
　　丹尼爾·皮特　佛頓工廠物流部技術員，工會代錶
　　剋洛澤·貝剋梅耶　紐霍夫工廠總經理
　　漢斯·阿剋曼　紐霍夫工廠持續改善專員
　　布萊恩·斯通布裏奇　瓦剋勞工廠總經理

前言/序言

　　◆ 推薦序 ◆
　　四年前，《金礦：精益管理　挖掘利潤》（以下簡稱《金礦》）中文版齣版，我作序推薦。現在，《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》中文版即將齣版，我再次作序。之所以欣然領命，首先是看到《金礦》受到國內讀者的普遍歡迎，它以小說的形式，將精益的理念、係統與工具，鮮活地介紹給大傢。對於大多數在企業裏從事具體工作的讀者來說，一本好的小說讀起來比學術論文或者教科書要輕鬆多瞭，並且隨著主人公一道，體會那種在精益實施過程中“一波未平，一波又起”的不斷挑戰的感覺，學習效果也會好很多。
　　這一次，作者伯樂父子的新作《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》推齣，與前一本書有同樣的主題：精益的思想、係統和工具，但不同的是，新書更側重於人的問題，體會公司總裁、工廠經理、班組長、操作員工以及公司裏各個不同層級與部門的人們，在公司通過精益變革進行自救的過程中，在傳統與精益的兩種不同管理方式下，經受的煎熬與成長。這個過程教育讀者，精益不僅是一些方法、工具的應用，更是觀念和管理方式的徹底轉變。
　　在我國，精益生産的引入已經有二十多年的曆史，但真正的熱潮是過去十年。學習和實施精益生産的行業從汽車、汽車零部件嚮機械、電子以及其他行業擴展，從外資企業、閤資企業嚮國有企業和民營企業擴展，精益覆蓋的範圍也從生産現場擴展到更大的生産運營係統，甚至是産品開發、供應鏈等部門。應該說，精益生産方式以及精益思想已經對我國製造業的發展産生瞭廣泛而深遠的促進作用，對促進我國企業從粗放式經營嚮少浪費的集約式經營轉變做齣瞭貢獻。
　　盡管經曆瞭大約十年的精益熱潮，但是，我國企業在學習和實施精益的過程中也普遍遇到各種挫摺—精益的實施遠比想象的復雜和睏難。許多企業在經曆瞭最初的熱情、取得瞭一些成功後，卻發現遇到瞭存在於企業體製和人員觀念中的更大障礙，感覺無能為力，不得不投降，又迴到瞭最初的狀態。這些“挫摺”或是“失敗”給我們的精益熱潮澆瞭一盆冷水，提醒大傢，精益絕不是可以一蹴而就的“運動”，而是一次沒有終點的“長徵”。而延續這種熱情和前進動力的關鍵是什麼？絕不是簡單的方法和工具的實施，而是人員的培養，是包括觀念、技能、組織在內的綜閤成長。
　　現在擺在讀者麵前的這本《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》，正是以人纔培養為主題的一本小說。本書和《金礦》有一個重要的差異：《金礦》的故事發生在一個中小企業裏，當事的主人公菲爾是股東和經營者；而《金礦Ⅱ》的故事發生在一傢跨國企業的法國工廠，主人公沃德的身份是工廠總經理，置身於一個大公司的政治環境裏，與許多對精益躍躍欲試的改革者所處的情況非常相似。
　　兩本書有一個共同點，那就是強調人是精益變革的中心，也是變革持續成功的保證。相信通過閱讀本書，那些在精益變革中迷惑和煎熬的人們能得到指引，那些即將實施精益變革的企業和人員也會對這個過程中有關人的問題有初步的認識，從而變革得更有招數。
　　中國有句老話：“十年樹木，百年樹人。”豐田公司過去也強調：“造車之前先造人。”希望這本書能讓我們對精益思想如何“造人”有新的認識。
　　◆ 譯者序 ◆
　　《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》是精益企業中國翻譯的第13本精益叢書，我們很高興繼《金礦》後能再次帶給您一本講述精益管理的小說。 《金礦》在中國已經重印瞭10多次，我們希望這本續集能帶給您一個新的案例，使您獲得更多新的啓發。
　　本書的作者邁剋·伯樂博士有特殊的天分，能夠將平常觀察到的一些企業實施精益的過程以及各種人物串聯起來，並搭建成一個小說的架構。此次他沿用《金礦》講故事的形式，與大傢分享一傢工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業的領導如何一方麵周鏇應付總部和外在的政治問題，一方麵駕馭並培養手下的經理，讓他們同心協力，為工廠也為個人的發展而努力。書中的主人翁所經曆的種種，可能正是你我曾經或是正麵臨的挑戰。
　　培養一個精益的管理者不容易，書中的主人翁沃德就是一個例子。企業的一把手首先要能識人，並給予機會曆練。企業的上上策是領導層親自參與培養一批管理人纔，分配橫嚮管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養的對象溝通, 並檢查改善的績效，按照PDCA的科學方法學習與檢討，務求持續改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業、不同崗位的我們深思，作為日後行事的參考，時刻自省。
　　感謝同濟大學的周健、劉健帶領他們的團隊辛苦地翻譯這部長篇小說。我們非常高興能再次與華章公司閤作，繼《金礦》《精益解決方案》《學習型管理》等一係列精益大師的著作後，齣版這本好書。謝謝張渝涓女士的支持以及袁璐先生的辛苦編排與校對。。

　　趙剋強　博士
　　精益企業中國總裁
　　◆ 序言 ◆
　　“客戶至上，準時交付閤格的産品，降低成本，與手下人一起工作，培養他們解決問題的能力。”當詹金森嚮年輕的下屬沃德解釋什麼是精益的真諦時，你可以感覺到沃德的挫摺感—這麼簡單，完全和預想的不一樣，是不是？
　　多年來，我一直從事精益工作，緻力於將豐田那革命性的係統“翻譯”和傳播給他人。即使對我這樣的人來說，也會有與你類似的感覺：我們如何能夠在傳播豐田生産方式（TPS）奧妙的同時，找到更好的錶述方法呢？
　　我已經在運營管理領域裏工作瞭大約25年。這些年裏，曾經先後齣現過多次聲勢浩大的運動—質量運動、全員參與運動、六西格瑪運動以及精益運動，現在還有精益六西格瑪運動。每次這些運動都將弗雷德裏剋·泰勒的“科學管理”當作對立麵，強調我們需要超越局部效率的限製，去追求由人和流程構成的整個係統的效率。然而這一理解卻一直停留在抽象的層麵上，要使它能夠被整個工業界或其他組織真正接受，仍是一個莫大的挑戰！
　　我最初成為邁剋和弗雷迪的粉絲，是因為讀瞭他們的小說《金礦》。我非常喜歡企業管理小說的想法，但並不期望有多少齣色的作品，因為那是非常不容易的。讀到《金礦》時，我感到非常興奮，書中所說的，正是多年來我一直努力要告訴我的同事和客戶們的！我迫不及待地把這本書介紹給認識的每一個人，讓他們去讀。然而現在迴想起來，那時我想藉這本書改變大傢思維模式的想法，顯然是不恰當的。真正的改變，隻有在親身實踐的時候纔會發生，正如這本新書《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》所描述的情況一樣。
　　《金礦》和《金礦Ⅱ》都是小說體裁，通過小說的故事情節扣住你的心，可謂是“引人入勝”。而一旦你沉浸到小說裏，就會發現這本書的故事與自己關係密切。你將會以不同的方式，看到自己麵對的問題。簡單地說就是，你會覺得“身臨其境”！我一直努力告訴我的客戶和學生，TPS是一個“活”的係統，而非隻是一個工具箱或路綫圖，必須把它變活纔能真正理解它，因為它在不斷地發展演化。然而，企業界仍然非常熱衷於尋找一個清楚、實用的工具箱和路綫圖。所以，谘詢公司們也就迎閤著這種需求，提供客戶們想要的這些東西。
　　我試著列齣企業界在學豐田的道路上最常犯的“五大錯誤”，它們是：
　　1. 給整個改革任務取一個名字，例如“精益六西格瑪”，然後將它確定為一個項目。
　　2. 試圖用PowerPoint來演示，描繪齣一幅通往精益的路綫圖。
　　3. 把執行這個項目的責任分派給中層管理人員。
　　4. 沒有把它看成是一個重大的、需要無止境地去努力實踐的文化變革。
　　5. 高層管理者沒有承擔親自領導文化變革的責任。
　　我和邁剋曾有過無數次的討論，中心話題就是如何幫助各種公司或其他組織避免以上這些錯誤，使它們能夠沿著文化變革的路徑前行。這項任務非常復雜，然而又是難以置信的簡單。這其中最復雜的部分就是，隻有通過不斷地“做”纔能學會。然而，大多數人總是希望在自己決心好好做之前，首先在“理智上”被說服。
　　在本書中，詹金森做瞭他不得不做的事情。作為總裁，他有權要求員工做齣選擇—要麼接受，要麼走人。他選擇性地運用瞭這種權利。他很清楚地把關注的焦點放在公司盈利能力上，即使這有時意味著關廠和裁員。事實上，他認為，如果工廠把某人給“改善”齣去瞭，某人（或者相當的部分）就應該齣局，尤其是當這個人不能接受變革的時候。
　　這一點是和傳統的豐田方式相抵觸的。豐田管理方式的目標是團隊成員的共同成長和相互信任，為此他們盡一切可能避免裁員。但詹金森認為，如果整條船已經處於非常危險的境況瞭，那麼最好的辦法就是讓某些人下船，保住整條船。
　　同時，詹金森對於培養人的承諾非常清楚。他已經從豐田學到瞭一個重要的價值觀，那就是“投資於人”。他也從老師們那裏學到瞭幾個重要的招數—識彆齣那些樂於改進自己的人，給他們挑戰性的目標，讓他們經受挫摺的曆練，在他們學習的時候給予必要的支持。他讓沃德在實踐當中摸爬滾打，並時不時地現身幫助沃德想齣新的辦法。他嚮沃德提齣問題，而不是給齣答案。這是非常典型的豐田方式。對於教育來說，這種“蘇格拉底方法”比直接提供答案或結論的方式來得更加有效。結果是，即使是作為一個中等規模公司的總裁，詹金森也能夠深入到工作的第一綫，去變革公司的文化。對於這個故事來說，如果沒有詹金森在總裁層次的領導，工廠也不會有機會找到自己的解決辦法。在詹金森之前的阿奈斯特業務係統（Alnext Business System）就是一個沒有生命力的機械式練習，因為它缺少前任總裁的切實推動和堅定承諾。
　　對於那些沒有經曆過精益變革旅程的人來說，有一些事看起來似乎相互矛盾。例如，詹金森總是談“客戶至上”“投資於人”和“質量”，而同時他卻命令下屬工廠縮減質量部門的規模，並且把主導權從銷售部門轉到工程部門。在大多數人習慣的模式中，質量是質量部門的責任，而客戶滿意是銷售部門的責任。為瞭使整個組織能夠從根本上改變，並讓大傢從習以為常的官僚體製中擺脫齣來，詹金森在某種程度上不得不采取獨裁式的做法。而當他的下屬們經曆瞭真正的改善，開始自己改變自己的時候，詹金森也從一個獨裁者的角色，逐步轉為一個教練和顧問的角色。
　　我們為什麼會形成這樣一種印象—需要公司最高層從根本上重建公司文化？我們為什麼需要總裁來告訴大傢，做好業務需要深入地理解人和流程，需要把第一以及最終的焦點放在客戶滿意上？從沃德的妻子剋萊爾的角度，我們可以獲得一個很清晰的對比。作為一個在行業裏成長起來的小企業主，剋萊爾非常清楚她的小馬術俱樂部要如何生存，她對於每天的日常運作活動以及雇用的每個人都非常瞭解。當她要瞭解員工的安全狀況時，她不需要去“安全部門”索取關於誰受傷瞭之類的統計數據。她非常清楚某一匹乃至每一匹馬的優勢和劣勢，她也瞭解如何能讓客戶滿意。從某種意義上說，她正是沃德需要成為的那種“精益管理者”。
　　整個世界到處都是小企業和小企業主，他們能毫不睏難地理解這些問題的重要性：讓客戶滿意；一如既往地交付增值的産品或服務；必須依靠人去完成這一切。然而，隨著企業的成長，組織內部也滋生瞭一些不利的因素，整個組織變得越來越官僚化，並且迷失瞭方嚮。豐田成功的一個秘密就是它在成長過程中的管理—在組織變得逐漸官僚化的同時，公司沒有迷失方嚮。這個過程中，豐田也曾時不時地偏離方嚮，但領導者們總能將它拉迴到基本點上，就像我們今天從豐田章男那裏聽到的一樣。
　　“價值流分析圖”（Value Stream Mapping, VSM）是一個瞭不起的工具，它能幫助你學會如何去觀察，為迷失的組織找迴方嚮。公司應該在哪些方麵為客戶增值？在層層級級的官僚組織中有沒有迷失方嚮，或被掩埋？通過價值流圖析，思想開放的明眼人能夠從自己參與創建的一堆亂象中，梳理齣隱藏其中的增值流程。隨後，“未來狀態”就會抖落身上的灰塵，齣現在正前方，從而不會被隱藏在復雜的組織結構和層層級級的領導之中。不幸的是，“價值流圖析”有時也會淪為官僚體製的一部分，以至於失去瞭幫助人們觀察的作用。
　　我可以從學術上用不同的方式反復講這些道理，但卻沒有能力讓它們變得鮮活起來。而這本小說，用來源於最前沿的鮮活經驗，帶領我們沿著“精益之旅”不斷地取得進步，從單個工序的改善，到價值流的管理，到員工參與到問題解決，再進一步到由自覺的領導團隊聚焦於正確的業務問題而形成協同的文化，這個過程中，公司逐步變得成熟。
　　我所輔導過的公司都渴望在領導力方麵獲得有效的指引，它們曾經求助於各式各樣的領導工具，但後來也知道瞭那是一條死鬍同。現在很閤適開展一場這樣的討論，但問題在於，該如何進行這場討論？
　　......

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