産品特色

內容簡介

　　餐飲店的工作在求職者心中的印象是：工作纍、休息時間少、薪資低……店鋪型服務業給求職者留下太多先入為主的負麵印象。因此，餐飲店的離職率一直位居服務業di一名。
　　而另一方麵，很多餐飲店經營者們又在為招不到人纔、留不住人纔而苦惱不已。可以說，員工力的問題已經成為餐飲店長較為頭疼的問題。如何打造一支自發、主動的專業服務隊伍，讓團隊幫你去賺錢？四位日本的餐飲業谘詢師從職場一綫、勞務管理、激勵員工這三個角度齣發，結閤自身的經驗和專業知識，經過嚴密分析論證後，寫齣瞭本書。

作者簡介

　　加藤雅彥（Kato Masahiko），Andworks會社社長。1971年生。在經營燒肉店“薩摩牛之藏”等餐飲實體店的同時，參與人纔培訓谘詢工作。以餐飲業為中心，涉足零售業、酒店及娛樂業等領域。擅長活用職場經驗、培養洞察人性的能力，在指導培訓人纔方麵頗受好評。

　　工藤昌幸（Kudo Masayuki），Andworks會社常務董事，1972年生。以餐飲業為中心，涉足服務、醫療等多領域，在人力資源培訓和職場指導等方麵支持人員培訓及製度製定。

　　黑部得善（Kurobe Tokuyoshi），Liegal Literacy會社社長、社會保險勞務士，1974年生。1997年取得日本社會保險勞務士資格，師從社會保險勞務士大野實。後以IT谘詢顧問身份活躍於日立國際商業。2002年創辦Liegal Literacy會社，以“能在實踐中運用的勞務管理法”為齣發點從事技術開發工作，專精於餐飲店鋪員工勞務運用管理。

　　須藤治久（Sudo Haruhisa），JTB Motivations會社顧問，1973年生。大學畢業後入職日本連鎖便利店CircleKSunkus，曆任店長、超市主管等職，其後調入總公司人事部，從事人纔招聘、教育、人事製度等相關工作。目前在JTB Motivations擔任培訓講師，每年齣席上百場專題演講，為經營者激發員工的工作熱情提供支持幫助。

目錄

前言001
第一章 工作說辭就辭，天天遲到，N種理由
能否留住員工取決於麵試和入職體製
通過新訓改變問題員工
通過訓練，打造一流餐飲服務力
用將來式問題，讓員工勇於擔當
專欄1 店鋪是員工戀情高發地帶
第二章 不批評，也不錶揚，就無法成長
不會贊美，請從觀察開始
不會激勵，就調動工作熱情
霸道領導，請審視企業經營理念
不會調教彆硬來，懂得放手和錶揚
發火前請先深呼吸
不會帶人，就鼓起勇氣放手
落實員工基本行為規範
專欄2 為什麼不想當店長的人越來越多
第三章 不滿和抱怨引發派係鬥爭
員工薪酬分配真的沒問題嗎？
派係鬥爭來自正兼職之分
前廳後廚協調法
失敗的用人之道導緻優秀人纔流失
上不行下不效，經營理念滲透難
專欄3 毫無激情的早會有哪些危害？
第四章 浪費、過載、不均衡
超份超量導緻原料成本增加
適當安排人手，有效管控人工成本
庫存管理從整理整頓開始
損壞備品的永遠是某類人
重視迴頭客的“危險常識”
專欄4 短款頻發，揪齣內鬼
第五章 “問候、菜品推薦、接打電話”三不會
訓練電話禮儀從引導顧客店鋪位置開始
讓員工理解“齣迎和問候”的涵義
菜品推薦須過考試關
通過情景模擬訓練提升服務品質
結賬時給顧客留下“好印象”
虛心接受投訴，不要辯解和反駁
讓員工擔任教職，提高培訓效果
後記

精彩書摘

　　請從你們店挑選一名員工，對照該員工的情況迴答下頁的調查評估錶，然後把結果繪製成一張雷達圖。如果發現圖中某項特彆突齣，說明該項是最能反映該員工工作積極性的因素。如果最高點有兩項，說明這兩項的重要性相等。通過上述分析，你就能找到調動這名員工工作積極性的因素。然後，隻要根據個人特點實施個性化指導，就能充分調動每個員工的工作積極性，具體操作方法如下。
　　① 適閤職務型
　　明確說明所分配的工作的意義和價值。例如，讓這種類型的員工打掃洗手間時，除瞭說明打掃方式外，還要說明“為什麼打掃”的意義。
　　例如，問他們：“你認為洗手間保持清爽乾淨會怎樣？”如果店裏的洗手間汙穢不堪，使用者就會因為“反正洗手間本來就不乾淨，我沒必要愛惜”，而把洗手間弄得更髒。相反，如果洗手間保持清爽乾淨，使用過程中使用者就會非常注意。結果，下一次打掃洗手間就會變得輕鬆。如上所述，隻要讓這種類型的員工理解讓他們打掃洗手間的意義，他們一般都會積極完成所分配的任務。
　　② 自我錶現型
　　針對這類員工要注意提問和積極聽取他們的想法或建議。例如，詢問其“你認為怎樣做纔能讓店鋪發展得更好”。這種人具有強烈的達成自己想法的願望，一般會主動獻言獻策。隻要給予支持，引導他們自主行動即可。
　　③ 環境適應型
　　可以試著分配一些難度較大的工作讓這類員工做。作為管理者，你隻需要在背後給予支持，放手讓他們去乾。在此基礎上，可以不斷讓他們嘗試挑戰性更高的任務。但是，切忌不要覺得第一次告訴他們怎麼做，以後的事就可以放手不管瞭。這種想法相當危險。為瞭避免他們因遭遇失敗而喪失自信，要經常在旁邊予以指導。
　　④ 人際關係型
　　針對這類員工應注意和他們經常保持溝通。即使一些小事，也不妨錶現齣足夠的關注，可以主動和他們聊一些拉近相互之間距離的話。與他們接觸時，溝通越多，越容易激發他們的工作熱情。對他們來說，與領導和同事保持良好的人際關係比什麼都重要。
　　⑤ 任務執行型
　　對待這種類型的員工，每次齣勤時都應對他們提齣具體目標或者讓本人明確本次待完成的目標。比如，明確下一次輪崗期間接待顧客的人數有助於激發他們的工作熱情。
　　⑥ 期待和評價型
　　對待這種類型的員工需要充分給予錶揚。哪怕他們在工作中隻取得微小的進步，也要適時提齣錶揚和關注。最有效的方法是當著其他員工的麵公開錶揚。相反，在他們犯錯時，最好避開其他人單獨溝通。
　　⑦ 職務管理型
　　對待這種類型的員工應不斷灌輸新知識，放手讓他們去乾。但是，在分派他們任務前，首先要確認一遍，完成齣色的給予錶揚，未完成的告訴他們怎樣改正。另外，在他們工作漸漸上手後，容易被領導誤認為交給他們的任務都能勝任，繼而減少對他們的錶揚。這類細節問題應盡量避免。
　　⑧ 基礎環境型
　　當領導分配的任務操作流程或方法不明時，他們會感到不安。尤其是新員工，剛入職時有專人指導，時間長瞭，隨著培訓的機會和次數減少，在感到不安的同時，他們的工作熱情也會降低。對待這種類型的員工，最好提前準備一些明確的業務操作流程或工作規範。
　　⑨ 個人隱私型
　　對待這種類型的員工，製定明確的輪崗製度非常重要。例如，如果對方是學生工，必須事先掌握其所在學校的考試時間、學校組織活動安排、不能上班的具體日期……對他們來說，工作和個人隱私同樣重要。充實的私人生活和工作熱情密切相關。
　　霸道領導，請審視企業經營理念
　　筆者早年在某店打工時，曾經有過一段這樣的經曆。有一天，店長交代我把記帳單放在某處，我老老實實地按照店長的指示做瞭。第二天，當店長看到放在某處的記賬單時突然大發雷霆：“誰讓你把記賬單放在這兒的？”我覺得委屈，於是迴答：“是您昨天讓我放在這兒的。”“昨天和今天一樣嗎？你怎麼不懂變通？”結果遭到店長劈頭蓋臉的一頓訓斥。
　　個人規則會引發混亂
　　同樣的事在這傢店經常發生。店長下達的指示缺乏一貫性，昨天說的話今天就變卦。做事雷厲風行固然有好處，但他從不解釋這麼做的原因，動輒朝令夕改。換句話說，這位店長不是遵循規章製度下達指示，而是根據個人標準把工作強加於手下的員工。結果，員工不知道該做什麼，怎麼做。而店長本人卻不知道問題齣在自己身上。
　　有些人升任店長後會産生一種錯覺，感覺自己很瞭不起。因為篤定自己的想法一定正確，所以違反自己意願的員工一概不用。
　　前麵曾經提到，激發員工工作熱情的因素之一是“自我錶現”。
　　這種“我即規則”的店長就屬於典型的“自我錶現”型人。“自我錶現”不是壞事，相反，我們經過調查發現：餐飲行業中業績提升明顯的店長裏最多的就是這種“自我錶現”型。這類人的特點是善於思考，他們會不斷進行各種嘗試。所以，這種個性與提升企業銷售業績密切相關。
　　是什麼讓店長隨心所欲？
　　但是，“自我錶現”型人有一個緻命的弱點。因為凡事以自我為中心，一旦手握店長的生殺大權，在管理中極易沾染個人色彩，按個人價值觀、信念和興趣愛好對店鋪運營管理實施改革，有時甚至下達一些與企業經營決策相悖的指示。如果這種人擔任店長，下屬很難準確領會其意圖，結果疲於奔命，忙著處理一個又一個新指示，導緻精神和工作壓力倍增。
　　店長隨心所欲的原因是未深入領會企業經營理念和決策。幾乎每傢店鋪都有自己的規章製度和員工行為規範。敢於明目張膽違規的店長多半不理解或漠視製度和行為規範。
　　企業規章製度的齣發點是以在內部貫徹落實企業經營理念為目的製定的具體方嚮、行動指南和精神綱領。換句話說，經營理念必須與行動指南相結閤。作為店長，必須充分理解這二者之間的關係。
　　這項原則性問題不僅適用於“自我錶現”型店長。麵嚮員工下達指示時，如果店長一味強調“員工必須嚴格遵守各項規章製度”“員工行為規範明文規定必須……”是無法令人信服的。“違規者會造成什麼結果，會給顧客帶來什麼不便……”隻有運用邏輯思維對受眾進行具體說明，纔能讓員工真正理解遵守製度和行為規範的意義，從而激發他們的工作熱情。
　　善於傾聽和采納他人意見
　　參照本書第58頁的評估錶，“自我錶現項”得分高，“基礎環境項”得分低的人要注意，為避免變成“隨心所欲型店長”，應有意識地在構建店鋪“基礎環境”方麵下工夫。下達指示時應做到讓員工理解，遵守規章製度從我做起，這些都有助於調動員工的工作積極性。作為店長，不要按自己的工作方式要求員工，應該緻力於構建和諧輕鬆的職場氛圍，注意平時多傾聽和采納他人意見。
　　不會調教彆硬來，懂得放手和錶揚
　　“不是告訴過你怎麼做嗎，怎麼還是不會？”你曾經這樣批評過手下的員工嗎？有些人嘴上不說，但心裏卻是這麼想的。為什麼手下的員工怎麼教也教不會？答案很簡單，你根本沒教。“為顧客上菜時一定要報菜名，聲音要大小適中，措辭要大方得體，要說‘請慢用’”，平時你一定是這麼“教”的吧？但是，店裏的員工給顧客上菜時，聲音總是小得像蚊子一樣，為顧客上完菜後，總是匆匆拋下一句“日式土豆燒牛肉”後轉身就走。那麼，問題究竟齣在誰身上呢？是員工，還是負責調教的店長？筆者認為是店長。如果員工未按你的要求為顧客提供服務，你必須首先在自己身上找原因，想想是不是自己教得不好。
　　上述案例中的店長最初也許想過要好好調教手下的員工，但實際上他做的隻是“說明”。舉個例子，假設一名遊泳教練培訓學員時，隻簡單地告訴他們“雙手交替，分開嚮兩側後方劃水，同時雙腳上下交替蹬腿嚮前遊”，學員不可能學會自由泳。隻有對掌握瞭一定遊泳技巧的人纔能這樣教。
　　作為一傢餐飲店的店長，你本身熟悉餐飲服務工作，所以認為員工處於“受教”的位置。但這種想法實際上大錯特錯。精通某項業務的人不可能理解一個初學者在學習一件新事物時會有什麼地方感覺睏難。結果教導變瞭味，成瞭劈頭蓋臉的苛責：“怎麼這麼簡單你都學不會？”而受教方在領導的苛責之下，會變得愈發戰戰兢兢，毫無工作積極性可言。
　　那麼，領導應該怎樣調教手下的員工？培訓新員工時，應注意以下四點。
　　① 準備
　　教導前首先做好準備工作。選擇什麼時間教？指派什麼人教？教導內容是什麼？傳授多項知識時，應提前確定好順序、教導進度安排……這些準備工作很重要。此外，注意因材施教，根據不同人的認知水平、學習能力和素質選擇適閤個人特點的教導方法、設計特定課題而且有針對性地教。否則不是讓受教者覺得“太難”，就是覺得“內容太淺，像教小學生”。另外，選擇好勝心強或性急的人擔任培訓老師時，容易讓受教方感到壓力或受批評，所以，指派什麼人培訓也很關鍵。還有一點，注意單次教導的內容不要太多，否則受教方記不住。不要想到什麼就說什麼，最好提前製定周密的教學計劃。有教材的話更好。
　　② 示範
　　接下來，培訓老師要先在新員工麵前示範一遍。前提是示範過程中，注意讓受教方充分理解和領會示範意圖。有教材時最好按教材進行。這樣的話，受教方可以在培訓結束後一邊看教材一邊自己練習。另外，除瞭示範，還要具體說明操作本身的意義。因為對於為什麼必須這麼做，理解和不理解的人之間在效果上存在較大差異。
　　③ 讓受教方實踐
　　下一步，讓受教方試操作一遍。實踐過程中，教導老師不能離開，一定要從頭至尾在旁邊觀察和指導。發現哪些細節不規範、哪些細節做得不好時，需要逐一指齣。
　　④ 評價
　　逐條指齣做得好的和亟待改正的地方。一般人習慣於著眼不足之處。但是，此時應從肯定開始入手，即使肯定很小的細節；之後，指齣亟待改正的地方，逐步幫助受教方樹立自信。如果一開始就否定，很容易讓受教方喪失自信。
　　問“明白瞭嗎？”得到的迴答一定是“明白瞭”
　　在教導過程中，這項評估環節最為重要。“期望和評估”有助於激發員工的工作積極性。領導隻要做好員工績效考評工作，就能有效激發員工參與工作和掌握技能的熱情。如果考核評價不到位，一味強調改善，員工的工作積極性會受到打擊，甚至忘記學過的東西。先考核評估，最後答疑解惑。當領導問手下的員工“明白瞭嗎”，一般人都會迴答“明白瞭”。請改變你的問話方式，采用“還有不明白的嗎？”等容易讓人接受的方式提問。
　　下一步，重復上述步驟。讓員工反復實踐，完成齣色的給予錶揚，有待改進的耐心說明。然後再次重復。
　　舉個例子，汽車駕校就是采用這種指導方式在短時間內讓新學員掌握駕駛技能的。駕校在培訓新學員學習駕駛技術時，首先，讓新學員在駕校訓練場內一圈一圈地練車，教練坐在副駕位置上避而不談駕駛方麵的技巧，而是和學員聊天。練車過程中，不但學員做好瞭充分的心理準備，教官對學員的“駕駛技術”也觀察得八九不離十。然後，教練親自示範駕駛，讓學員坐在旁邊仔細觀察，然後讓他們試駕。最後，教練指齣學員駕駛過程中的優點和不足，然後重復上述步驟，直到學員完全掌握為止。通過這種授課模式，即使之前從沒摸過方嚮盤的新學員也會很快掌握駕駛技術。
　　“做給他們看，說給他們聽，讓他們試著做，不錶揚就不能激勵人。”這句話道齣瞭“人纔培養”的精髓。
　　……

前言/序言

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