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编辑推荐

　　

　　周云，世界500强企业采购总监，连续4年荣膺采购图书首名
　　云南白药王明辉、正泰集团南存辉、东风汽车范仲、铁骑力士冯光德鼎力推荐
　　企业经营的理想状态是什么？“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。
　　关于采购团队：采购队伍必须是专业与专家队伍的集成，最终成长为专业化与职业化相融合，“德才兼备”的采购团队。
　　关于供应商管理：供应商管理就是做好四件事，即选择、认可、评估与激励，但所有四件事都离不开一个基础，那就是供应商关系策略。
　　关于供应商绩效评估：“评估是手段，目的是改善”。
　　关于采购质量：对于很多公司来讲，产品质量的80%取决于来料质量是否可靠。
　　关于采购成本：降低采购成本是采购核心价值的集中体现。在分析采购成本的基础上，组合应用技术降成本、商务降成本与结构降成本，将产生巨大的经济效益。
　　关于采购库存控制：“库存就是钱，周转是关键”！通过有效的库存控制，“让你的仓库瘪下去，让你的荷包鼓起来”。
　　关于采购交货期：管理的目标是提高准时交货率，管理的手段就要想方设法缩短交货期。
　　关于采购谈判：采购谈判高手首先必须是采购业务专家。
　　

内容简介

　　

　　周云，世界500强企业采购总监，连续4年荣膺采购图书头名
　　云南白药王明辉、正泰集团南存辉、东风汽车范仲、铁骑力士冯光德鼎力推荐
　　企业经营的理想状态是什么？“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。
　　关于采购团队：采购队伍必须是专业与专家队伍的集成，最终成长为专业化与职业化相融合，“德才兼备”的采购团队。
　　关于供应商管理：供应商管理就是做好四件事，即选择、认可、评估与激励，但所有四件事都离不开一个基础，那就是供应商关系策略。
　　关于供应商绩效评估：“评估是手段，目的是改善”。
　　关于采购质量：对于很多公司来讲，产品质量的80%取决于来料质量是否可靠。
　　关于采购成本：降低采购成本是采购核心价值的集中体现。在分析采购成本的基础上，组合应用技术降成本、商务降成本与结构降成本，将产生巨大的经济效益。
　　关于采购库存控制：“库存就是钱，周转是关键”！通过有效的库存控制，“让你的仓库瘪下去，让你的荷包鼓起来”。
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　　关于采购谈判：采购谈判高手首先必须是采购业务专家。
　　
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作者简介

　　作者周云是的采购培训师，曾任可口可乐工厂采购总监。《超级实用成本管控训练书系：采购成本控制与供应商管理（第2版）》首先强调了战略采购的思想，然后分别介绍了采购流程与组织设计及优化，道德采购，采购技术，采购中的质量改善，库存控制，供应商关系策略，供应商的选择与认可、评估与激励等内容。《超级实用成本管控训练书系：采购成本控制与供应商管理（第2版）》内容翔实、形式活泼、实用性强，同时配以生动的案例，能使读者轻松地掌握书中的内容。

精彩书评

　　周云，“生产与供应链管理”领域培训师与咨询顾问，AACTP（美国培训认证协会）认证讲师，经常受邀到清华大学为总裁班学员讲授生产运营管理课程。曾在可口可乐、嘉亮国际、环球食品、美晨集团等公司担任厂长及营运总监多年，先后赴香港、日本、澳大利亚与韩国接受培训并短期工作。曾与清华大学合作出版《采购成本控制与供应商管理》等4套培训DVD，其培训风格“专业、系统、生动、务实”，启迪智慧，带领潮流，深受好评。2005年为移动管理学院量身定做 “采购管理实务”课件包，2006年开始成为惠普（HP）供应商培训项目FISI首席技术顾问。同时兼任BSR（商务社会责任国际协会）供应商培训学院首席技术顾问，并曾赴纽约出任BSR-2008全球年会演讲嘉宾。近年来多次带领国内企业界高管赴日本丰田等名企研修精益生产与供应链管理。

目录

赞誉：看过本书的人这样说
第2版前言
第1版前言
第1章 采购系统与流程优化
1.1从两句名言谈起
1.2传统采购的四大误区
1.3从传统采购到战略采购
1.4战略采购的四个关键特征
1.4.1从关注单价到更多地关注总成本
1.4.2供应商的数目由多到少甚至到单一
1.4.3与供应商的关系由短期交易到长期合作
1.4.4采购部门的角色由被动执行到主动参与
1.5采购的核心价值
1.6先进采购系统的四个表现
1.6.1采购策略的核心要素
1.6.2先进采购系统的四个表现
1.7采购流程设计与流程优化
1.7.1采购流程的设计
1.7.2采购流程的优化
1.7.3可口可乐的采购流程示例
1.8采购政策及其范例
1.8.1采购政策目的
1.8.2采购政策适用范围
1.8.3采购政策内容阐述
1.8.4附件
1.8.5记录与表单
1.8.6参考
1.8.7政策更新
第2章 采购组织建设与能力发展
2.1采购管理职责
2.1.1采购的基础职责
2.1.2采购的高级职责
2.2采购组织设计与分工
2.2.1采购组织的定位与设计
2.2.2采购组织的分工与优化
2.3采购与各部门的协调
2.3.1与管理部门的协调关系
2.3.2与销售部门的协调关系
2.3.3与计划部门的协调关系
2.3.4与品管部门的协调关系
2.3.5与制造部门的协调关系
2.3.6与技术部门的协调关系
2.3.7与仓储部门的协调关系
2.3.8与会计部门的协调关系
2.3.9与财务部门的协调关系
2.3.10与法务部门的协调关系
2.3.11与公关部门的协调关系
2.4采购人员的能力发展
2.4.1什么是能力素质
2.4.2采购人员的专业化发展
2.5采购经理人的国际认证
第3章 道德采购与采购审计
3.1什么是道德采购
3.1.1为什么采购人员容易出事？
3.1.2采购哪些东西时容易出事？
3.2如何实现道德采购
3.2.1选人重人品
3.2.2用人重绩效
3.2.3轮换与审计
3.2.4道德采购协议
3.2.5供应商投诉专线
3.3采购审计
3.3.1对采购人员的审计
3.3.2对采购作业的审计
第4章 采购原则与采购技术
4.1采购的5R原则
4.2采购的三个关键原则
4.2.1不要远离采购部门
4.2.2把力量集中在A类材料上
4.2.3不要加速完成采购
4.2.4采购中的ABC管理法
4.3采购人员必备的财务知识
4.3.1不可不懂的利润表
4.3.2关注资产负债表
4.3.3利润增加的两种途径
4.3.4降低成本对利润增长的贡献更大
4.4价值分析VA与价值工程VE
4.4.1价值分析VA与价值工程VE简介
4.4.2VA与VE的概念与原则
4.4.3VA与VE提高价值的基本途径
4.4.4VA与VE的实施步骤
4.4.5VA与VE的十大思考方向
4.4.6VA与VE活动成果评价
4.5其他常用的采购技术
4.5.1规模经济
4.5.2学习曲线
4.5.3批量采购
4.5.4期货采购
4.5.5联合采购
4.5.6合同管理
4.5.7库存控制
4.5.8供应商辅导
4.5.9谈判技巧
第5章 供应商关系策略
5.1供应链开发的五个阶段
5.1.1传统做法
5.1.2供应链管理
5.1.3生产联盟
5.1.4战略联盟
5.1.5世界级水平
5.2供应商关系策略的"八字方针"
5.2.1供应商关系策略的"八字方针"
5.2.2供应商经典的"四分法"
5.2.3动态管理供应商关系
5.2.4供应商关系的正确表述
5.2.5供应商的"分而治之"
第6章 供应商的选择与认可
6.1供应商选择标准与模板
6.1.1多因素比较选择供应商
6.1.2三因素理论
6.1.3六因素理论
6.1.4七因素理论
6.1.5建立供应商选择模板
6.2如何开发与认可供应商
6.2.1前期书面调查
6.2.2产品认证
6.2.3现场评审
6.2.4供应商体系认证
6.2.5供应商开发与认可的10个步骤
第7章 供应商的评估与激励
7.1批量生产中的供应商管理
7.1.1总体采购协议
7.1.2来料检查与定期审核
7.1.3质量保证协议
7.2供应商绩效评估与改善
7.2.1如何评估供应商绩效
7.2.2如何改善供应商绩效
7.3供应商激励方式探讨
7.3.1精神激励
7.3.2物质激励
7.3.3停止供货或退出
第8章 采购中的质量改善
8.1质量与质量管理
8.1.1质量概念的变迁
8.1.2六西格玛简介
8.1.3质量意识的"三不"政策
8.1.4质量方法的"三步"曲
8.1.5质量成本及其控制方法
8.2采购中的质量改善
8.2.1明确采购标准
8.2.2供应商参与设计
8.2.3供应商资格认证
8.2.4检验与试验
8.2.5关口前移实施免检
8.2.6供应商质量的持续改善
第9章 如何分析与降低采购成本
9.1建立价格信息体系
9.1.1为什么要建立价格信息体系
9.1.2建立价格信息体系的三种方式
9.1.3价格信息体系的三份关键资料
9.2掌握成本分析的三个步骤
9.2.1分析本公司产品的成本结构
9.2.2制定本公司的分解报价表
9.2.3重点关注总成本分析
9.2.4价格的市场影响因素
9.2.5全面理解供应商报价
9.2.6如何处理相同报价
9.2.7如何处理垄断供应
9.3技术降成本
9.3.1通用化设计
9.3.2新型化设计
9.3.3轻量化设计
9.3.4包装优化
9.4商务降成本
9.4.1招标采购
9.4.2竞争性谈判技巧
9.4.3鼓励供应商之间的竞争
9.4.4延长付款时间
9.4.5调整付款方式
9.4.6优化运输管理
9.4.7反向拍卖
9.5结构降成本
9.5.1集中采购
9.5.2电子采购
9.5.3本地化供应
9.5.4推动全球采购
第10章 采购中的库存控制
10.1库存与库存周转
10.1.1什么是库存
10.1.2什么是库存周转
10.1.3加速库存周转的意义
10.2库存计划的四个关键模型
10.2.1库存管理的三角形原理
10.2.2库存的成本模型
10.2.3库存计划的基本术语
10.2.4提高库存准确度
10.2.5库存计划的四个模型
10.2.6库存计划的Q模型
10.2.7库存计划的P模型
10.2.8库存计划的（s，S）模型
10.2.9库存计划的（R，s，S）模型
10.3订货量计算的五种方法
10.3.1经济订购批量
10.3.2批量对批量
10.3.3固定期间内需求
10.3.4固定订货间隔时间
10.3.5SM算法
10.4如何加速物料库存周转
10.4.1加快周转的两个方向与八个步骤
10.4.2及时处理呆滞品
10.4.3如何降低原材料库存
第11章 如何缩短采购周期
11.1交货期与准时交货率
11.1.1交货期的三种表达方式
11.1.2准时交货率的两种计算方法
11.1.3交货期的四个组成部分
11.2如何缩短订单处理周期
11.2.1组织保障
11.2.2流程优化
11.2.3电子化
11.2.4加强预测
11.3如何缩短采购周期
11.3.1供应商库存管理
11.3.2供应商的关系发展
11.3.3共享的信息平台
第12章 采购谈判技巧
12.1采购谈判与谈判流程
12.1.1谈判的概念
12.1.2谈判的流程
12.2谈判准备的六个环节
12.2.1目标确立
12.2.2了解你的对手
12.2.3对问题进行优先级排序
12.2.4列出各种可能的选择方案
12.2.5就每个谈判问题设定界限
12.2.6检验界限的合理性
12.3外部谈判的四个阶段
12.3.1介绍阶段
12.3.2冲突阶段
12.3.3综合阶段
12.3.4决定阶段
12.3.5谈判总结
12.4议价的技巧
12.4.1议价前的准备
12.4.2采购优劣势之分析
12.4.3议价技巧之一-当买方占优势时
12.4.4议价技巧之二-当买卖双方势均力敌时
12.4.5议价技巧之三-当买方处于劣势时
12.4.6议价技巧之四-当供应商要提高价格时
12.4.7议价技巧之五-杀价绝招六式
12.5采购谈判工具箱
12.5.1优秀谈判者的特质
12.5.2采购谈判准备时要考虑的问题
12.5.3如何开局制胜
12.5.4如何相互了解
12.5.5如何让步
12.5.6如何打破僵局
12.5.7谈判大师的经验
附录A C公司采购管理调研报告
附录B C公司采购管理提升咨询项目总结
附录C C公司经营分析会议汇报

精彩书摘

　　1.4 战略采购的四个关键特征　　从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断也是基于这些关键特征。　　对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购的四个鲜明特征：①从关注单价到更多地关注总成本；②供应商的数目由多到少甚至到单一；③与供应商的关系由短期交易到长期合作；④采购部门的角色由被动执行到主动参与。　　1.4.1 从关注单价到更多地关注总成本　　传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存、交期与服务等其他因素对采购成本的影响。　　战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视作总成本的一部分。　　总成本又叫做总拥有成本（Total Cost Owned，TCO），其本质是生命周期成本（Life-Cycle Cost，LCC）。材料的生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、运输、检验、储存、使用，转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。　　有一个很好的比喻，将单价比作战斗，总成本比作战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价。　　1.4.2 供应商的数目由多到少甚至到单一　　传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。传统采购往往是分散采购，而到了战术性采购阶段实施集中采购，供应商的数目有所减少。　　战略采购则强调高度集中采购，供应商的数目更少，甚至是单一。战略采购鼓励发展单一供应商。　　有人会质疑，单一供应商是否风险太大？请注意，单一不是唯一。唯一货源让企业别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业拥有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个与企业发展阶段及发展需求相匹配的最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。　　采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往波动大、不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。而在发展单一供应商之后，因为它是其中最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。　　从成本来看，要与供应商谈价格，关键还是看采购数量。多个货源时采购分散，难以形成数量优势，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。而在发展单一供应商之后，高度集中采购，规模效应显现出来，就容易获得价格优势，总成本往往也更低。　　从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至最大的客户，供应商在产能分配上、供货保障上、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分地满足企业的需求。这样，风险反而降低了。　　1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作　　传统采购时只关注单价，供应商的数目又多，因此供应商的转换非常频繁，企业和供应商的关系是短期交易型的，简单的买和卖的关系。　　战略采购则将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商有动力挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。　　1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与　　战略采购的第一个特征讲的是采购的核心价值，第二、三个特征阐述对供应商的关系与管理，第四个特征自然就会反映采购部门的角色了，采购部门由被动的执行转变到主动参与。　　传统采购视采购为事务性工作，也 超级实用成本管控训练书系：采购成本控制与供应商管理（第2版） 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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