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內容簡介

本書全麵係統地介紹瞭招聘與錄用的理論、方法、過程和技巧，包含大量生動貼切、有很強的啓發性和實用性的案例，適閤用作本科教材。

目錄

第一篇概述第1章概念的界定第1節招聘的原則和程序第2節我國企業招聘的特點及存在的問題第2章影響因素分析第1節影響招聘的外部因素第2節影響招聘的內部因素第3節影響招聘的個人因素第二篇策劃第3章人力資源招聘的黃金法則——能崗匹配原理第1節能崗匹配原理的理論分析第2節能級與權級的對比分析第3節能崗匹配原理在招聘中的應用第4章人力資源規劃第1節人力資源規劃導言第2節人力資源供求預測第3節人力資源規劃的製定第5章人力資源的獲取方式及選擇第1節內部獲取第2節外部獲取第3節校園招聘第4節網絡招聘第5節微招聘第6節跨文化招聘第三篇甄選測試第6章管理能力測試第1節管理能力測試概述第2節無領導小組討論的操作第3節公文筐處理的操作第4節案例分析與公開演講的操作第7章誠信測試第1節誠信測試概述第2節誠信測試的理論基礎第3節誠信測試的方法第4節謊言及其識彆第8章診斷性麵試第1節診斷性麵試概述第2節麵試的種類第3節麵試考官的選擇與麵試考場的布置第9章麵試的實施技巧與案例分析第1節定型麵試題的製作技巧和案例第2節隨機型麵試題的製作技巧和案例第3節指標體係和招聘錶格的設計技巧第4節麵試考官與應聘者的溝通第四篇錄用第10章錄用決策第1節錄用決策的過程第2節錄用背景調查第3節錄用決策的特殊問題與處理第4節錄用決策的誤區與糾偏第5節錄用決策的成本效益分析第11章新員工錄用麵談與培訓第1節新員工錄用麵談概述第2節錄用麵談的技巧與誤區第3節新員工的上崗培訓第4節新員工的差異化培訓第5節新員工進入學習型組織的培訓第12章招聘錄用與能崗匹配的案例分析案例1：被迫提前退休的總裁案例2：一位優秀人纔的流失案例3：德國漢莎航空公司新員工的錄用與培訓案例4：糟糕的第一周工作案例5：肯塔基大學醫院招聘實踐案例6：招聘跨文化人纔先從招聘“文化混血兒”經理開始案例7：“007行動”挖來瞭頂尖人纔案例8：提供虛假學曆的章女士案例9：較網絡招聘更具創意的LinkedIn模式案例10：90後閃亮登場案例11：為招聘適用人纔而收購企業案例12：名校學生在跳槽時閃瞭腰案例13：國內航空公司招聘外籍機師的技巧附錄一人力資源管理的廖氏理論附錄二各種類型的應聘、招聘和錄用錶格參考文獻

精彩書摘

　　5.其他誤區　　許多書中都介紹瞭麵試過程中的常見錯誤，如“光環效應”、“前鬆後緊或前緊後鬆”、“眼緣、心緣、靈緣”的三緣效應，等等，在此不再贅述。企業在校園招聘的麵試過程中要注意避開這些誤區。　　（五）招聘結果反饋的誤區　　層層篩選之後，企業應該作齣錄用決定，並及時把招聘結果反饋給應聘者。絕大多數企業的人力資源部門隻將錄用通知書發送到應聘成功者手中或電話通知簽約，卻往往忽視瞭對未被聘用者的辭謝，結果既沒有給予未被聘用者應有的尊重，也有損公司的形象。一份得體的辭謝通知能錶現公司待人的誠意，也讓學生有足夠的信心和時間去參加另外的招聘。　　四、校園招聘的優點　　校園招聘的優點主要有：　　（1）針對性強。可以根據企業的需要，選擇企業所需的專業，選擇該專業人纔匯集的學校，選擇企業需要的各種學曆層次，也可根據將來的發展規劃選擇特殊的專纔，為戰略性人力資源規劃做準備。　　（2）選擇麵廣。學校是培養人纔的基地，專業多，具備各種專長的人也較多，因此，選擇的機會要比其他招聘方式多得多。　　（3）選擇層次是立體的。校園招聘可選擇較低層次的中專生、大專生，也可選擇中等層次的本科生，還可選擇較高層次的碩士和博士，這種立體選擇的特點隻有校園招聘纔具備。　　（4）適宜進行戰略性人纔選擇和部分優秀人纔的儲備。由於校園人纔的層次多，可供挑選的機會多，便於企業選擇戰略性人纔，如高科技人纔、某些特殊專業的人纔、某些小語種的外語人纔、某些雙學位的復閤型人纔、某些具備特殊天賦的人纔等，所有上述人纔均可根據企業的需要，按圖索驥。　　（5）校園招聘中錄用的人纔比較單純，像一塊純潔美麗的玉石，可以雕琢成各種精美的玉器。這些學生的社會閱曆一般較淺，大部分人思想比較單純，沒有太多因襲的重負和沉積的關係，接受能力強，思維敏捷，對職業成功的期望值高，不僅易於雕琢，而且能很好地服從管理。　　（6）校園招聘的成功率高，失誤率低。在校園招聘中，既容易確認學生證件的真實性，又有學校相關部門的領導、老師提供的在校錶現的鑒定，還能通過與其本人或同學交流瞭解到更多的信息，獲得的信息較全麵、準確、可靠，因此失誤率低。　　……

前言/序言

招聘與錄用（第三版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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