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编辑推荐

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内容简介

　　《行动学习应用：全球最佳实践精粹》是WIAL国际行动学习协会主席迈克尔??马奎特教授的最新力作。汇集了行动学习全球最佳实践方法，书中涉及了销售与市场、技术应用、环境与可持续发展、国家与社区发展、产品和服务创新、公司文化与伦理、组织变革与学习等9种情境下33个真实案例，让读者能够快速拥有来自惠普、固特异、百事可乐、德意志银行、松下、丰田汽车、联合国环境规划署等多样化的组织应用行动学习项目经验。同时本书还分析了行动学习小组在解决复杂问题时为什么会如此成功，为什么会如此具有创造性，以及小组是如何做到这一点的。

作者简介

　　迈克尔·马奎特（Michael J. Marquardt），人力资源开发和国际事务教授，同时也是乔治·华盛顿大学海外项目的课程主任，担任国际行动学习协会（WIAL）总裁。

　　罗兰 K. 杨（Roland K. Yeo），沙特阿拉伯石油职业开发学院的管理培训师，兼任马斯特里赫特管理学院组织行为和人力资源管理副教授，同时也是南澳大学国际商业学院兼职高级研究员。

精彩书评

　　★本书全面、专注且可以立即应用，本书是行动学习的过去和当前的思考的结合，描述清晰，具有高度的可读性，为我们提供了一个在实际工作中进行应用的框架。这本书应该推荐给所有的领导者以及人力资源开发专家阅读。
　　——道格拉斯·布莱恩特（Douglas Bryant），霍尼韦尔国际全球组织发展总监

　　★组织目前及未来所面临的问题需要一个动态但却极其实用的方法来解决。在我的经验中，行动学习是一个实实在在的解决最棘手挑战的久经考验的方法，这一点已经得到了证明。在本书中，马奎特和杨把行动学习的成功一面带入生活之中，同时还指导读者如何进行能力的构建。
　　——史蒂夫·金（Steve King），好事达保险公司人才与领导力效能副总裁

　　★最终，我们得到了一位思想者对于行动学习提供的指导。迈克尔·马奎特和罗兰·杨完成了一本急需的书籍，这本书不是传统的思维清单式的书籍。重要的是，他们对全球的33个案例进行分析，找出了成功因素，并记录下它们对于组织和经济的影响。这是一本非常重要的书——对涉及的实践者和学者都进行了深入的研究。
　　——J. M. 赖安（J. M. Ryan），真北咨询集团高级研究员，沃顿商学院高管教育官、总裁和创始人

目录

推荐序一从个体学习到组织学习
推荐序二互联网时代更需要行动学习
译者序行动学习：解决组织复杂问题的新路径
前言
致谢

第一部分 问题的复杂性及21世纪的问题解决
第1章 问题的复杂性及21世纪的问题解决
21世纪，问题的复杂性在增加
行动学习-21世纪最强大的问题解决工具
21世纪问题的复杂性
技术性问题和适应性问题
复杂问题的类型
解决复杂问题的方法
元认知和复杂问题的解决
复杂问题的解决对于个人和组织的益处
突破性问题解决的框架
行动学习是突破性解决问题的催化剂
复杂问题是行动学习的催化剂

第2章 行动学习与突破性问题解决
系统与行动和学习
行动学习中的心智模式和小组动力
行动学习独特的问题解决威力
行动学习如何生成元认知和解决复杂问题
问题是行动学习的催化剂
学习理论和行动学习原则
学习在解决问题和行动学习中的应用
系统思考
反思性探询与问题解决
结构化经验和行动学习
取得突破性思维的行动需求
产生突破性策略的探索和开拓
行动学习与创造力
行动学习与战略性思维
解决问题需要质疑与勇气
在解决问题中学习-取得突破性策略的关键

第二部分 使用行动学习取得突破性问题解决方案的案例研究
第3章 销售与市场
美国全国保险公司
雷克萨斯（丰田汽车公司）
百时美施贵宝公司
百事可乐
在销售与市场领域的突破性问题解决

第4章 技术应用
固特异公司
麒麟啤酒
克朗斯
通过技术应用突破性解决问题

第5章 环境与可持续发展
杜邦
加勒比水务项目
唐纳集团
联合国环境规划署
在环保和可持续发展方面的突破

第6章 国家与社区发展
库克群岛的卫生系统发展
澳大利亚昆士兰马卢奇郡的社区发展
远离艾滋病一代的合作
农村发展和威尔士农民
在社会发展方面的突破

第7章 产品和服务创新
摩根酒店集团
丰田汽车公司
JustBorn糖果
产品和工艺创新的突破性解决问题

第8章 公司文化与伦理
松下
英美矿业
香港联合教会
行动学习与学习型组织

第9章 人才管理与开发
微软
多米尼加国家银行
波音
在人才培养与领导力开发方面的突破

第10章 虚拟小组
Kanbay-Capgemini
惠普公司
肯尼亚虚拟城市
行动学习在乔治·华盛顿大学
虚拟环境中的突破

第11章 组织变革与学习
星座能源
德意志银行
肯茨工程师及建设者
在组织结构、变革和学习方面的突破

第三部分 在问题解决中应用行动学习的原则和策略
第12章 行动学习在突破性解决问题方面的原则与策略
行动学习能够突破性解决问题的关键原则
突破性解决问题的绊脚石
在解决问题的同时学习-突破性解决问题的关键
行动学习和难题-突破性想法和生活的理想组合

精彩书摘

　　反思性探询的整合阶段
　　在整合阶段，小组成员开始协作对在此之前所生成或已讨论的数据和观点赋予意义。当小组成员努力将其大量的对话进行分类，并整合成有意义的单元时，他们开始对自己的参照物（心智模式）进行调整与重塑，通过这种调整与重塑，他们开始评估数据与观点的准确性。
　　分类过程是整合阶段的一个至关重要的方面，这个过程是通过对信息的持续组织来得以促进的，而这种对信息的组织则是通过在一个迭代循环之内的更进一步的质疑与反馈来进行的，这个循环包括在达到对问题的深层理解之前所进行的谈判。从这个意义上来说，这个过程是高度动态的，参与者的心智模式会受到挑战，这种挑战是通过能产生多种微观或宏观观点流的对话式探询来完成的。这里也包括大量的澄清，类似于第一阶段的收敛过程。参与者被要求从根本上挑战和质疑现有的假设和含糊之处。分类过程进一步由批判性反思循环得到促进，这个循环有助于将丰富的信息巩固成为有意义的参照物单元，并最终导致了以行动为导向的结果的产生。这些参照物是通过确定以潜在应用为基础的评估分类的标准和概念边界来提出的（Schwandt，1994）。
　　反思性探询的决议阶段
　　决议阶段处理由于观点和数据的矛盾而引起的潜在冲突。冲突不一定非是正面的或是负面的，它提供了挑战非传统想法的机会。有助于形成现有想法的抵触和相反力量，需要得到适当的管理，以便于重复的和过时的想法暂时得以丢弃。这将会使整个空间中充满着新的想法和想法的组织，从而出现和增加产生突破性解决方案的机会。
　　顾名思义，决议是以各种想法的互补性为基础的，这些想法首先必须在反思性探询的前两个阶段得到评估。只有这样，对于概念边界的共同理解才能推动参与者致力于达成以共享的价值观和期望为基础的共同目标。这是问题解决过程中的一个关键的决议过程，在这个过程中，参与者具有在有限的空间内探索想法的灵活性，这表明，他们在应对新出现的问题时的自发性并没有局限于所认同的边界。
　　决议还表明，个人的信仰与组织的言论与行动之间可能存在着差距，这会对问题的有效解决形成阻碍。因此，参与者不要羞于承认个人由于根深蒂固的想法而形成的个性冲突，这一点非常重要，如果允许将这些想法浮现出来，将会为小组或组织提供迈向适当的决定的驱动力。决议是一个过程，这个过程吸引参与者进行协作性探询，而这种探询的基础是他们在交换对于组织动力的概念和观点的过程中所进行的认知参与（Vi0Ce．2002）。
　　……

前言/序言

　　[美]迈克尔·马奎特（MichaelJ。Marquardt），罗兰K。杨（RolandKYeo）行动学习是20世纪40年代由雷格？？瑞文斯（RegRevans）首次提出来的，他原是一位物理学家，之后转行成为员工关系董事，当时行动学习是在解决威尔士和英格兰煤矿的生产力与士气问题时提出来的。瑞文斯敏锐地感到，要解决问题，不是向外部顾问求助，而应该由煤矿工人自己来解决自己的工作问题（从自己的视角，提出自己的质疑），这才是一个好的方法。事实果真如此！与相邻的煤矿相比，瑞文斯工作的煤矿在生产力方面要高出30%，而且士气也要高很多。他认识到，职位较低的人“分享他们一无所知的东西”，并愿意向别人询问“对你来说，这意味着什么”，最终将会导致问题的突破性解决。
　　后来，当他担任东伦敦急救服务机构负责人时，瑞文斯开始解决伦敦医院所面临的问题，在那里，瑞文斯对于护士们在工作中如何解决复杂问题很感兴趣（Revans，1971）。通过确定潜在问题、对实践框架进行概念化以及为紧迫的问题寻求实际而持久的解决方法等一系列步骤的问题解决方法，瑞文斯的行动学习方法就此初具雏形。
　　经过多年的发展，当初由瑞文斯率先提出的行动学习原则和实践几经演化，现在已经能够更好地解决21世纪面临的更为复杂和困难的问题了。当今世界，寻找合适的、具有可持续性的业务解决方案需要洞察力、系统思维以及创造性。在当今环境中，那些在过去能够取得成功的问题解决策略，已经没有能力来为今天遇到的问题提供突破性的想法和解决方案了，因为没有一个人，也没有一个传统的问题解决小组有能力完全理解今天的问题，而且他们也缺乏提出强大的、可持续的，以及高成本收益率的解决方案所必需的团队学习。
　　在全书12个章节中，本书探讨了行动学习为什么以及如何取得长久的成功。我们简要回顾了强化行动学习的有效性的理论研究，并向读者指出了他们有可能希望去探索的相关学术著作的方向。然后，我们开始叙述组织如何应用行动学习来解决棘手而复杂的商业问题的故事。我们使用了30多个案例来说明行动学习成功运用的现实模式，我们希望这些案例能为其他面临同样困难和复杂问题的企业提供一些灵感和出发点。
　　本书概览
　　可以从行动学习解决复杂问题之中提取出来突破性思维和行动的特点。我们首先来检视一下解决问题的理论和最佳实践，然后探讨行动学习是如何将这些理论和实践融合到来自世界各地的案例之中的，这些案例涉及9个不同的业务领域。最后，我们确定出了行动学习之所以能够突破性解决问题的关键动力，并以此作为本书的总结部分。
　　第一部分：问题的复杂性及21世纪的问题解决
　　第一部分介绍了21世纪的问题解决的复杂性和挑战性，以及最好的理论和原则。在第1章中，我们注意到，今天的组织所面临的关键问题比起10～15年以前要更为复杂和“邪恶”。21世纪，职场上所面临的一系列社会经济趋势和市场的快速变化、竞争对手一夜之间冒出的革新、跨企业文化和行业的兼并、新的分销渠道和商业的全球化，这些因素使得问题更加难以解决。20世纪的问题更多的是技术性的问题，而21世纪的问题则在性质和背景方面具有适应性的特点。技术性问题（指解决问题所需要的知识已经以合法的形式或者程序组的形式存在了）被适应性问题所取代，而这种适应性问题是指满意的答案还有待开发，且没有足够的技术专家来解决的问题。
　　在21世纪，越来越多的问题不可能由单个人或领导者来解决，因为有太多的信息需要去整合，有太多的影响需要去考虑。要想揭开当今难题的答案，需要想象力、不同的视角以及许多人的才智。除非有先见之明，否则，没有一个人能够完全理解问题；也没有任何一个由背景和观点相似的人所组成的小组能够提出我们所需要的创新性的答案。
　　在第2章中，我们提出了行动学习的基本前提和根源。行动学习起源于解决问题的需要，并且建立在这样一种情况之上—问题越复杂和紧迫，就越适合使用行动学习的方式。行动学习之中所使用的动态交互过程允许小组用新的方法来看待问题，并就如何解决问题获得新鲜的视角。从多个角度进行提问可以创建切实的系统思考环境，在这个过程中，小组看到的是整体而非部分，是关系而非线性的因果模式，是基本结构而非事件，是整个轮廓而非某一个时间点上的“快照”。行动学习过程使小组去寻找根本的原因和杠杆性的行动，而不是症状和短期的解决办法。行动学习要考察宏观和微观两个角度，以便于发现何时以及如何最好地实现所建议的行动措施。
　　行动学习以一种微妙的、自然的却又协同的方式，将一系列学科的理论和原则整合了起来，包括心理学（行为、认知、社会、人文主义和建构主义）、物理学（量子学而非牛顿物理）、管理科学（例如激励和领导理论）、系统工程以及社会学。在这里，我们将这些学科的思想连接起来，形成了行动学习的核心原则，正如在本章的第一部分所描述的那样。这些原则、学科和理论在问题解决的每一个阶段通过反思性探询的密集使用进行了整合，这些阶段包括问题的重构、鼓舞人心的目标的提出、可选策略的创造性提出、突破性措施的产生。
　　第二部分：使用行动学习取得突破性问题解决方案的案例研究
　　21世纪，行动学习使得世界各地的组织取得了众多复杂问题的解决方案。在这一部分中，我们研究了9类已经通过行动学习得以解决的问题。我们所列举的案例中，有的来自欧洲、非洲、澳大利亚，有的则来自亚洲和美洲；既有来自大型组织的，也有来自小型组织的；既有公共组织的，也有私人组织的。我们将探讨为什么要采用行动学习法，行动学习解决问题的团队是如何选择出来的，我们还会探讨在问题解决循环中突破性思维出现的关键时刻，以及行动学习策略的成功应用。同时，我们还讨论了一些对其他类型的问题和组织来说具有价值的经验教训和应用建议。
　　第3章探讨了4个组织—美国全国保险公司、（丰田）雷克萨斯、百时美施贵宝和百事可乐公司是如何采用行动学习来解决与营销和销售相关的问题的。在第4章中，我们描述了固特异、麒麟啤酒和克朗斯是如何采用行动学习来扩大和提高内部基础设施与运作以及外部客户的支持的技术能力的。
　　世界上越来越多的企业已经认识到社会责任的重要性，对非降解问题甚至是环境改善问题非常关注。第5章介绍了杜邦公司如何使用行动学习来为“走向绿色”提出突破性策略的，这个策略包括在世界范围内开发和交付产品。我们也讲述了几个加勒比国家是如何使用行动学习，通过综合性的水治理来创造更好的环境的，澳大利亚矿业下属的唐纳集团是如何提出道路分析控制系统，从而在材料节约方面取得显著成功的，以及联合国环境规划署的突破。
　　在应对人民的经济、教育和社会需求方面，国家面临着巨大的挑战。第6章介绍了行动学习是如何用于库克群岛医疗卫生系统的发展的，是如何应用于澳大利亚的社区发展的，以及在威尔士和肯尼亚的经济和社会发展方面又是如何应用的。第7章讲述了三家公司—摩根酒店集团、丰田汽车公司和JustBorn糖果公司是如何使用行动学习来进行产品和服务的创新和开发的。
　　在第8章中，我们描述了3个组织—松下、英美矿业和香港联合教会应用行动学习来进行企业文化和伦理实践的变革的案例。第9章探讨了3个组织—微软、多米尼加国家银行和波音公司是如何使用行动学习来进行人才管理和领导力开发的。这些公司认为，行动学习是开发现有和未来领导人才的最强大、最有效的方式。
　　随着越来越多的问题解决小组通过虚拟方式来开展工作，越来越多的组织开始采用行动学习的实践和原则来使这些小组更具效能。第10章描述了Kanbay-Capgemini、惠普、肯尼亚虚拟城市和乔治？？华盛顿大学是如何使用行动学习来改进虚拟的工作和学习的。第11章是第二部分的最后一章，分享了来自三大洲的三个组织—北美洲的星座能源、欧洲的德意志银行、南非的肯茨工程师及建设者是如何使用行动学习来解决一个或多个与组织学习与重组相关的问题的。
　　第三部分：在问题解决中应用行动学习的原则与策略
　　在第12章中，我们将一起来探讨10个要素，这些要素被认为是第二部分描述的行动学习案例之所以取得成功的必备要素，特别是如何提问、小组的多样性、学习，以及导致产生突破性思维、策略和行动的紧迫性问题。我们还描述了在解决问题的同时进行的学习是如何使小组成为解决复杂问题的专家的。
　　有人说，在历史上，当个人、团队、组织、社区和国家面临着看似不可解决的问题和无法达成的挑战之时，正是最重大的发现和最有意义的成果产生之时。行动学习法将这样的问题和挑战转变成了伟大的发现和行动。我们鼓励本书的读者在自己的组织中尝试这种方法。我们确信，行动学习可以帮助组织找到那些看起来不可能解决的问题的解决方案。

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