內容簡介

　　2009～2012年，四本與商業模式有關的著作《發現商業模式》《重構商業模式》《慈善的商業模式》《商業模式的經濟解釋》先後推齣，這些書都是從整體上對“魏硃商業模式六要素”做的係統闡述和分析。隨著這四本書的熱銷，有必要對商業模式中核心要素的原理、特色商業模式類型做單獨的介紹。本書是一個開始。

　　盈利模式是“魏硃商業模式六要素”的核心要素之一，關注利益相關者交易結構中交易定價的內容，其分析、創新與設計，往往會為焦點企業實現巨大的企業價值，並為參與的各種利益相關者帶來滿意的交易價值。

　　盈利模式創新、設計的背後，有一定的規律可循。如果能夠把握其背後的機理，則盈利模式創新、設計可收事半功倍之效；反之，則會徒勞無功。

　　《透析盈利模式：魏硃商業模式理論延伸》主要內容為：

　　清晰定義盈利模式，介紹瞭其分析工具；

　　從利益相關者、資源能力切入，闡釋瞭盈利模式的收支來源；

　　介紹瞭固定、剩餘和分成；進場費、過路費、停車費、油費、分享費；顧客定價；拍賣等不同收支方式；

　　講述瞭收支來源、收支方式相結閤的組閤計價以及盈利模式的綜閤應用；

　　為瞭讓讀者更容易理解和把握盈利模式原理，《透析盈利模式：魏硃商業模式理論延伸》穿插很多經典企業實踐，並以公案（商業模式微案例）的方式呈現。

作者簡介

　　硃武祥，男，1965年5月19日齣生，江西高安人。清華大學管理信息係統專業學士（1987年），技術經濟專業碩士（1989年），數量經濟學博士（2002年）。現為清華大學經濟管理學院公司金融學教授，博士生導師。研究領域為公司金融，包括：企業成長過程中的金融解決方案――公司金融工程，金融原理、技術與商業模式設計及實施，企業價值管理策略――戰略投資，兼並收購，重組。現任國傢自然科學基金會中國管理現代化研究會金融管理專業委員會副主任委員，中國金融學會常務理事，中國農村金融學會常務理事，中國金融學會金融工程專業委員會常務委員。已經齣版論著：《中國股票市場管製與乾預的經濟學分析》，《商業銀行突圍》，《中國公司金融學》，《輕資産運營：以價值為驅動的資本戰略》，《輕是美好的：一流企業的輕資産運營模式》。

目錄

推薦序一
推薦序二
001 // 緒論 盈利模式：收支來源與收支方式
002 // 盈利模式並不等同於商業模式
009 // 盈利模式不隻是定價
012 // 盈利模式：收支來源與收支方式
016 // 本書安排
017 // 緻謝
018 // 第1章 收支來源之利益相關者
018 // 引子：你需要的全部東西都可以免費
020 // 盈利模式尋寶圖：從PM0到PM11
025 // 互利共生：尋找利益相關者之間的關聯
028 // 免費不是問題，收費纔是
032 // 獲得高價值的利益相關者
035 // 廣告模式的根本：獲得精確的關注度
037 // 小結：讓利益相關者之間實現持續互動

041 // 第2章 收支來源之資源能力
041 // 引子：小浣熊的大生意
043 // 定義：收支來源之資源能力
050 // 資源互補，形成藉勢
052 // 獲取資源能力的兩種方式
054 // 資源能力獲取方式背後的戰略驅動力
057 // 使用權比所有權更為重要
059 // 利用資源能力設計盈利模式
060 // 延伸設計：資源能力落差形成盈利模式設計源泉

063 // 第3章 固定、剩餘和分成
063 // 引子：嘉蘭圖如何從固定收費轉嚮分成收費
064 // 定義：固定、剩餘和分成
066 // 固定貢獻和可變貢獻
067 // 交易價值：誰能為閤作體創造更大價值
071 // 交易成本：如何解決信息不對稱
074 // 交易風險：如何管理不確定性
077 // 固定、剩餘和分成的決策矩陣
079 // 小結：固定、剩餘和分成的靈活組閤與變形
080 // 附錄：影響固定、剩餘和分成的其他因素

082 // 第4章 進場費、過路費、停車費、油費、分享費
082 // 引子：一個淘寶，多種收費
083 // 定義：進場費、過路費、停車費、油費、分享費
088 // 從進場費到分享費：精確定價，價值提升
090 // 從分享費到進場費：簡單定價，成本節約
092 // 風險的識彆與對策
095 // 小結：盈利模式背後的博弈結構差異

099 // 第5章 顧客定價：對一韆個哈姆雷特定價
099 // 引子：“看著給”的餐廳
101 // 定義：顧客定價
103 // 信息不對稱下的不定價決策
107 // 顧客定價帶來價值提升
108 // 慎重采取“顧客定價”
112 // 小結：顧客定價與傳統定價的比較

115 // 第6章 拍　賣
115 // 引子：服裝也可以用拍賣
116 // 定義：拍賣定價
120 // 誘導競爭齣價實現價值最大化
122 // 交易成本、風險下的綜閤效率抉擇
125 // 一個拍賣，無窮組閤
128 // 何時采取拍賣定價：稀缺性造成的強談判能力是關鍵

132 // 第7章 組閤計價（上）
132 // 引子：美國運通的百夫長卡反其道而行之
133 // 定義：組閤計價
134 // 産品組閤計價

152 // 第8章 組閤計價（下）
152 // 消費群體組閤計價
168 // 産品組閤計價&消費者組閤計價綜閤使用

174 // 第9章 盈利模式的綜閤應用
174 // 引子：神聖的宗教定價
175 // 商業地産的三國演義：萬達、SOHO、深國投商置
186 // 選秀新爆點：“超級女聲”VS“中國好聲音”
194 // 廉價航空：節約時代之選
210 // 職業體育組織：最成功的足球俱樂部VS最偉大的籃球聯盟

精彩書摘

　　第3章固定、剩佘和分成

　　引子：嘉蘭圖如何從固定收費轉嚮分成收費

　　創立於2000年的嘉蘭圖從設計師數量來說，已經是國內最大的工業設計師團隊瞭，但是在設計項目的收費上，仍然采取固定收費的盈利模式：每個設計項目按照工作量、難度不同，收取幾十萬至上百萬元的設計費。

　　固定收費是設計閤作案的行規，已沿用多年。由於采取固定收費，麵嚮市場的失敗風險完全由客戶承擔，設計師避免瞭風險；但另一方麵，設計費成為客戶的成本支齣，客戶自然要韆方百計壓低成本。單一的定價模式使得工業設計市場競爭激烈，設計費一降再降，環境惡化。設計就算給産品帶來很大的附加值，也無法充分體現在定價上。

　　嘉蘭圖一直在探索創新的盈利模式。2009年，嘉蘭圖在它的新産品——老年手機上嘗試瞭新的定價模式，初戰告捷，一舉跳齣瞭惡劣的項目價格競爭，更獲得瞭大量的客戶。

　　嘉蘭圖是怎麼做到的呢？嘉蘭圖采用的是先設計齣老年手機，申請專利，然後把設計授權給需要它的客戶，然後根據客戶的生産量收取授權費用。這樣，嘉蘭圖就和客戶共同承擔瞭設計失敗的風險。設計的價值得到瞭充分的體現，客戶支付的價格也有瞭可靠的計量。

　　那麼，嘉蘭圖怎麼能保證客戶會告訴它準確的生産量呢？很簡單，嘉蘭圖和客戶有協議，老年手機某個關鍵生産原件必須通過嘉蘭圖來聯係采購，因此嘉蘭圖能夠可靠地掌握其生産量。

　　通過老年手機這一個項目，嘉蘭圖當年就收到近1000萬元的授權收入，相對原來幾十萬到百萬元的項目收入增瞭十倍甚至更多。

　　為瞭支持盈利模式的轉變，嘉蘭圖對內部的交易結構也做瞭一定的變革。嘉蘭圖針對每一個項目，成立6～8人的矩陣項目小組，成員包括來自創意、實現、評審、顧問等的團隊。同時，在概念設計、結構設計等方麵，嘉蘭圖均分彆有十幾個小組，既相互競爭又彼此閤作。此外，嘉蘭圖還有十幾個既懂設計又能較好與客戶溝通、談判的設計師，避免對一個人的依賴，使公司的設計團隊更加可持續發展。在這種變革下，嘉蘭圖能夠更為高效、高質量地提交設計方案。

　　嘉蘭圖從固定收費轉嚮分成收費，打破瞭設計閤作案的多年行規，實現瞭盈利模式的華麗轉身。最近三年，利潤復閤增長率超過150％。

　　定義：固定、剩餘和分成

　　嘉蘭圖的案例中，涉及固定、剩餘、分成等三種盈利模式。利益相關者之間的閤作，如何劃分閤作的産齣，基本都可以包括在這三種盈利模式當中。

　　對於一對利益相關者或者說一個閤作體而言（閤作體是指所有利益主體結閤成的交易結構總和。

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前言/序言

　　推薦序一

　　把魏硃商業模式理論變成創始人的工具

　　如何設計盈利模式，是設計商業模式的大問題。尤其是在移動互聯網時代，很多事你沒想清楚就去做瞭，做完也沒想清楚，等想清楚也就沒戲瞭。其實沒想清楚的事兒，往往就是盈利模式該怎麼設計。如何設計齣更好的盈利模式，正是本書的重點。所以，本書可以說是移動互聯網時代的必讀書。

　　對魏硃團隊來講，本書的重要意義在於開始將理論工具化。這有著非常實際的價值。設計商業模式的主體是企業傢，但企業傢沒有必要成為理論傢，掌握設計商業模式的工具並加以運用就行瞭。本書提供瞭如何設計盈利模式的工具。以本書為開端，魏硃團隊會圍繞商業模式的各個要素——每個要素都是設計商業模式的一個入口，創造齣更多好用的工具。

　　人類因為創造並使用工具而偉大。創造工具也是商業模式研究所必須經曆的途徑，現在則是水到渠成。從2006年年底開始，《創富誌》及魏硃團隊一起專心於商業模式研究。一開始是利用商業模式的六要素來寫案例，在豐富的商業生態中搜尋各類物種，將它們一一畫齣。以這樣的方式，我們積纍瞭上韆個商業生態物種的案例。通過觀察這些標本，企業創始人可以獲得許多設計靈感，下一步要做的就是分析這些物種的基因，並發明齣設計組閤這些基因的工具。

　　本書的可貴之處，是它來源於實踐。2012年，在魏硃兩人的推動下，《創富誌》做瞭一個實驗，開辦瞭一個由創始人參與的俱樂部，以探尋如何規模化地幫助企業來設計商業模式，其中一個主要任務就是將魏硃的商業模式理論變成企業創始人方便運用的工具。我們幫助一百多傢企業的創始人設計商業模式並落地，本書作者之一林桂平博士深入參與其中，麵對一個個具體案子，和創始人一起尋找解題方法。這一實踐過程帶來瞭巨大收獲，這些在本書中都有所展現。

　　商業模式的設計就是這樣一個實踐的過程。在和魏煒、硃武祥一起探索的時候，每發現一個新物種、一個新的解題方法，大傢都特彆興奮。從發現商業物種，到研究其基因，再到進行基因重組的實驗，最後到總結齣企業創始人可以方便運用的工具來創造新物種，每一步都經過實踐反復印證。任何一個成功的模式，事後從邏輯上看都是完美的，甚至用各種不同的邏輯都可以把它解釋得很完美，所以僅有邏輯是不夠的，隻有知行閤一，纔有實際價值。

　　設計商業模式，就是設計你和各個利益相關者的交易結構。就盈利模式來說，傳統企業通常是成本由自己來齣，收入來自直接客戶，也就是産品提供給誰就嚮誰收錢。但成本和收入都可以拓展，可以配置給不同的利益相關者。比如，收入可以來自直接客戶；也可以對直接客戶免費，由第三方齣錢；也可以同時嚮直接客戶和第三方收錢。成本可以企業自己齣，也可以由第三方齣，也可和第三方一起齣，或者是可變成本為零。把這些選項組閤起來，就有12種盈利模式。而收支方式也有多種選擇，你是選拿固定、拿剩餘還是分成，是收進場費、過路費、停車費、油費還是分享費，是選擇顧客定價還是拍賣，都有其規律可循，也都有先決條件。

　　可以說，每個盈利模式之所以存在，都是建立在一些先決條件的基礎上的。因此要設計齣一個更好的盈利模式，可以拓展其存在的先決條件。一是拓展收支來源，二是拓展收支方式，最後把它們組閤起來，或者形成組閤計價，就創造齣新的盈利模式，在實踐中應用。

　　今天，我們生活在一個非常好的時代，每個人都有機會和巨人站在同一起跑綫上，通過商業模式創新，甚至能站在巨人的肩膀上，開創你的全新事業。

　　張信東

　　《創富誌》雜誌齣版人

一直在京東買書，一如既往地好

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