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编辑推荐

　　

　　互联网思维不是新概念，早在桌面互联网时代就有。虽然桌面互联网时代诞生了一批以互联网广告或佣金作为收入来源的互联网公司，但传统企业仍然只是把互联网当作一种先进的生产和运营工具。随着移动互联网时代的到来，社交网络和移动应用的普及，人们再一次认识到互联网真的会把这个地球上的每个人联系到一起了。于是，互联网思维再次浮出水面。只有具备互联网思维的企业就是互联企业，才能成功。
　　

《互联网思维的企业》有两位作者，戴夫?格雷（Dave Gray）是Dachis Group集团高级战略副总裁、管理咨询师，他的《Gamestorming》销售逾50000册，被翻译成14种语言。托马斯?范德尔?沃尔（Thomas Vander Wal）是InfoCloud Solutions公司总裁，拥有丰富的管理咨询经验。当然，最重要的还是《互联网思维的企业》本身囊括了大量传统企业向互联式企业转型的案例，对国内企业具有非常高的借鉴价值。《互联网思维的企业》对众多创业公司和新型互联式企业战略及管理的剖析也非常深刻到位，可以说是理论与实践结合的一本好书。
　　

互联网，特别是移动互联网的兴起，已经深刻影响到人类社会的各个领域。而《互联网思维的企业》有幸入选中国好书榜，更体现了广大读者对这本书，对这个时代的认同。

内容简介

　　消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。只要消费者高兴，他们就会以前所未有的方式帮你做广告。可如果你做的没有说的好，消费者也会迅速散布他们的失望和不满，影响你的形象，而且让你追悔莫及。
　　为了与当今深度互联的消费者保持同步，你的企业也必须变成互联的企业。换句话说，必须密切与员工、合作伙伴和消费者交流与联系，改变工作方式，改变对成功的定义，改变对业绩的褒奖方式。你必须重新思考自己的企业应该是什么样子：不要像人工操纵的机器，应该更像一个复杂、动态，而且能学习和适应的与时俱进的有机体。
　　互联的企业就具备这种能力，它们学习和进步的速度比竞争对手快。竞争对手还在孤立运作时，它们已经通过互联拥抱了无限可能，扩大了自己的影响力。
　　互联企业不论在哪里，都可以快速获得消费者支持和竞争优势。本书全面讨论了互联的企业怎么做到这一点，为什么可以做到这一点。另外，我们还会告诉读者在这个不断变化的全球市场中，如何采用同样的做法并运用互联网思维取得成功，获得发展。

作者简介

　　戴夫middot·格雷（DaveGray），DachisGroup集团高级战略副总裁、作者、管理咨询师，帮助企业制定和实施竞争战略。他的上一本书Gamestorming（O'Reilly）畅销了50000册，被翻译成14种语言。

　　托马斯middot;范德尔middot;沃尔（ThomasVanderWal），InfoCloudSolutions公司总裁，该公司围绕社会化企业、数字内容及人与社会的信息交流提供咨询建议。他还是Web标准项目督导委员会成员，参与建立了信息架构协会。他新创了“大众分类学”（folksonomy）和“信息云”（infocloud）两个词，并一直致力于大众分类学的研究。

　　DachisGroup，致力于为全球形象设计、制定、实施和监测社会化运营的绩效体系，业务涉及社交大数据分析、SaaS社会化智能数据服务，是全球领先的社交类业务解决方案公司。

内页插图

精彩书评

　　★“本书为企业在21世纪的进化勾勒出了一幅简单、清晰的路线图。”
　　——丹尼尔middot·平克《全新思维》作者

　　★“值得阅读的经管图书。只要你想在当今超级互联的生态系统中占有一席之地，就应该读一读这本书。”
　　——PeterVanderAuwera，环球银行金融电信协会创新主管

　　★“这是一本杰作，作者把互联时代如何运作企业的复杂问题讲得清晰透彻，既引人入胜，又具有可操作性。如果你想让自己的企业更敏捷、更智能、更灵活，一定要看看这本书。”
　　——DavidArmano，EdelmanDigital常务副总裁

　　★“对于积极寻找新技术、新机会的企业家、创业者和企业管理层来说，这是一本必读之书。”
　　——RachelHappe，TheCommunityRoundtable创始人兼总裁

　　★“太出乎意料了！这么说吧，我认为这将是21世纪非常重要的一本企业管理经典。”
　　——SeanPark，Anthemis联合创始人、投资人

　　★“作者很有见地，它的背后是一种胆识，这是一家企业在关键时刻所必需的。”
　　——RichardSaulWurman，TED大会创始人，80余本图书作者（包括InformationAnxiety）

　　★“本书是近几年来我看过的很好的一本关于组织学习的书。”
　　——MarciaConner，SensifyWork总裁，TheNewSocialLearning合著者

目录

译者序　xi
引言　xv
致谢　xviii
序　xxi

第一部分　为什么改变　1
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。

第1章　互联的客户　2
我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存，就必须迅速地对客户需求做出反应。

第2章　服务型经济　13
工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。

第3章　一切皆服务　24
服务和产品一样，不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和客户进行合作研发。不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。

第4章　复杂的服务　32
服务需要客户的参与，这会增加复杂度和变数，而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性，并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。

第5章　企业是怎么和客户疏远的　42
在成长的过程中，企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。

第6章　结构必须变　57
在发展壮大的同时，企业也变得越来越专业化，其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行整改，才能让企业重新适应环境。

第7章　颠覆市场格局的复杂度　63
新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定，竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业则有被挤出市场的风险。

第二部分　互联式企业是什么　75
要想适应环境，企业就不能像机器那样运作，而必须像一个学习型的生物，注意和环境进行互动，并根据实验和反馈的结果不断完善自己。

第8章　会学习的互联式企业　76
我们总是把企业比作机器，但是机器不会学习，也不能改变自己来适应环境，学习是生物特有的技能。

第9章　互联式企业的目标　87
学习是通往目标的过程。如果企业没有设定这样一个目标，并以之来驱动学习，则会有风险——学了半天仍然盲目得如无头苍蝇。企业的目标是为客户提供产品和服务，同时赚取利润。

第10章　互联式企业会吸取客户反馈　97
要想提升绩效，就必须根据反馈来学习。服务好不好，客户说了算。所以说，最重要的反馈是来自客户的反馈。

第11章　互联式企业会不断实验　109
如果环境不断变化而又充满未知因素，那企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知会学到些什么。如果企业想要学习，就必须多做实验，不断尝试新的东西。

第三部分　互联式企业之道　119
互联式企业把控制权交给了和客户互动的节点，借此来学习和适应环境。各个节点基本自治，并通过各种支持系统来帮助他们管理和协调各自的行为，朝共同的目标迈进。

第12章　争论不休的复杂度　120
有趣的是，复杂度和变化的问题已经被系铃人——软件专家——逐一解决了。他们没有选择，必须解决这些问题。

第13章　“团组化”的未来　133
互联式企业不搞层级，也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”，即由一个个独立完整可工作的系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同，它是“团组化”的。

第14章　团组的命运由自己把控　145
团组化组织的核心单位是团组：一个小型的自治团队，有权代表企业来服务客户。团组很灵活、迅速，可以规模化，而且具备高容错性。

第15章　团组需要平台的支持　154
团组化的组织需要一个平台，把各个团组联系成网络，这样它们才能相互协调工作，共享学习成果，并提升企业的整体能力。平台就是增进群体能力的支持架构。

第16章　互联式企业如何学习　166
互联式企业会不断学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统，随着自然的规律和模式来成长。个体和团队累积得越来越多，所以他们必须找到方法来向更大的社区分享知识。如果社区学习了，成长了，那平台也必须跟着学习，才能继续支持它们。

第17章　网络中的权力和控制　182
互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大，就需要有不同的思维和行为模式。重点不是可预测性和控制，而是对环境的感知，影响力以及兼容并包的特性。

第四部分　如何领导互联式企业　193
互联式企业是有生命的学习型网络。它存在于更大的网络之中。网络中的权力来自于对环境的了解和影响，而不是控制。企业领导必须建立明确、互信的环境，并设立共同目标，而管理的重点则在于如何设计和调整整个体系，以帮助学习，提高效率。

第18章　用实验来做战略　194
一说到战略，人们通常会觉得是高层的事。不过，从某种意义上说，高层是最不能预测未来的人，因为他们对过去投入最多，而且长期留在企业的可能性最小。在互联式企业里，每个层面都有战略。不同的团队，在各个时间点，都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。

第19章　领导互联式企业　206
互联式企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来。那么，领导者的职责是什么呢？领导者应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后，领导者就可以退场了。

第20章　管理互联式企业　221
管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标，并运营这套体系。管理者必须仔细地平衡个人的自由和群体的利益，并对体系做出调整，维持企业的新陈代谢温度：太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义，太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。

第五部分　转型成互联式企业　239
任何形式的企业都有风险，也都可能会失败，互联式企业也不例外。不过，在变革和不确定的时代，互联式企业可以比竞争对手更快地学习和自适应，这是它们的优势。如果想转型成互联式企业，现在就应该行动了。

第21章　互联的风险　240
和步伐缓慢的对手相比，互联式企业的速度和灵活性给了它们优势。不过，任何优势都有其风险。互联式企业可能会犯什么样的错误呢？有三种：团组级别的失败，平台级别的失败以及目标的失败。

第22章　开启这段旅程　249
现在，互联式企业还只是少数，不是主流。不过，只要环境持续变化，不确定性持续保持，那么互联式企业就会占有优势。要想朝互联式企业迈进，有四个办法：自然增长；从上至下，由领导人驱动变革；先验团组；编织网络。你明天上班可以迈出第一步。

参考文献　267
人名索引　271
讨论题　274

前言/序言

　　译者序
　　进入数字时代之后，我们的工业越来越自动化、数字化，导致工厂工人减少，这部分人逐步转移到了服务业。生活材料的富足也促使经济逐步朝服务型经济转变。在新技术的帮助下，“大规模服务”开始出现。
　　在互联网出现以前，我们其实很难有“大规模服务”这样的理念。服务业往往是小规模的，比如餐馆，服务的也就附近的几十上百人，理发店、修理铺，都是如此。它们规模小，所以也特别灵活。有时候餐馆连标准化菜单都没有，就靠跑堂的报菜名，如果需要什么特别的做法，没关系，告诉厨师，他也许就会按你的方式来做。
　　慢慢地，我们有了电话，有了网络，服务业也开始发展壮大。对于那时候的人来说，唯一能想到的规模化方式，就是标准化，流水线的工厂做派。问题在于，标准化就要砍掉灵活度，而人们对个性化服务的需求非但没有降低，反而随着经济和文化的发展越来越高。
　　这种对立导致了我们今天习以为常的很多服务措施。比如录音答复热线电话：“你好，个人业务请按1，对公业务请按2，故障报修请按3。”相信大家对这样的热线电话都再熟悉不过了。再比如网站的联系表单。请选择你的咨询类型：一般建议、提问、产品相关、合作相关。然后填写内容。
　　这些都是典型的标准化服务。它方便的是企业，麻烦的是客户。客户必须按照企业预先设定的规则，层层选择，然后也许能找到自己想找的。如果没找到，或者客户的需求不在预先设定的规则中，就麻烦了。
　　更麻烦的是听到这句：“请稍等，我给你转到XX部门，请他们解决一下你的问题。”然后是优美的音乐，几分钟后：“你好，这里是XX部门，有什么事儿？”然后，你再把事情说一遍。
　　相信大家对此都不陌生。你在打服务电话的时候，最好知道这个企业是怎么运作的，有哪些部门，各负责什么，然后准备好把你的问题重复多次。也许你还需要“下周二打过来”。当然，再打过来的时候也许接电话的人早就变了，你可能需要再跟他们说一次。反正企业花了那么多钱建这些服务中心，接线员闲着也是闲着。你的时间？企业根本不关心。你钱已经花了，东西已经买了，能搭理你已经是额外的开销了，你还想让企业怎样呢？
　　很多企业都是这样的思维。把客户不当人，而是当成机器。不把客户服务看做企业第一脸面，最高效的宣传手段，而是把它视作额外成本。不把客服人员视为企业中“最接近神的人”，而把他们视作最底层，最不受待见的人。
　　这样做的结果，就是客户体验相当差。浪费时间，浪费精力，结果所谓的服务业不再是服务。第一眼看到所谓热线电话，或者服务电话，我们想到的不是周全的服务，而是：也许根本没人接；也许我要等十几分钟；也许会叫我打给别的部门；总之，多半解决不了我的问题，我也享受不了什么服务。
　　有意思的是，每个人都会在某个时刻成为“客户”。虽然经营企业的人自己也吃过恶劣服务的苦头，但是他们似乎习惯了，也觉得这个世界就是这样运转的。互联式企业的兴盛着实给这类企业上了一课。它们走的是完全不同的扩张道路。
　　它们不用做工厂的方式来扩张服务，而是把企业当做一个城市。城市里，大家各自安排自己的生活，井井有条，没有管理者在空中细致指挥每个人的行动，但是卖早餐的人总是按时出门，市场总是按时运转，每个人的生活都按部就班。如果出现了低效率的地方，必然会有人自行补上。比如，如果有人需要从城东送东西到城西，又愿意出钱，就一定有人跑腿。如果经常有这样的事情，也许就会出现一家快递公司。
　　我们都知道，在工厂中，人的数量和工厂整体效率并不是一直保持同比增长的。效率提高的速度跟不上人数增长的速度，因为人一多，管理成本就会逐渐增加——一直到达到一个临界点，人再多的话，效率就反降不升了。可是城市却没有这个问题，城市里的人越多，城市的吸引力越大，其效率也越高，生活也越丰富。
　　这有点类似于老子说的“无为而治”，或者亚当·斯密的“看不见的手”。
　　这种企业的服务电话完全是另一种光景。一旦打进去，你不用找这个部门，转那个分机，客服人员会帮你找，你只需要跟客服人员进行交流。如果你的问题不能当场解决，客服人员会留下你的电话，然后自己给你打回来。打回来的仍然是原来的客服，你不必再描述你的问题，因为他全都知道。
　　之所以能做到这一点，是因为每个客服都有独立判断的权力。他们可以根据当时的情况和客户的问题，找任何需要找的部门，帮助客户解决问题。
　　那么，如何确保和客户接触的人能做出正确的判断？
　　这就要靠统一的文化、使命和价值观了。如果一家快捷酒店的使命是“为客户提供最省心的住宿服务”，那么，员工就应该以此为准绳来工作，并享有足够的自主权来达成这个使命。
　　如果客户着急坐飞机，但退房时有条毛巾找不到了，前台应该怎么做？打电话问问经理能不能放人？先收了客户的毛巾钱再说？如果以最初的“省心”作为目标，那么前台应该首先确保客户能顺利成行，至于毛巾，那只是小问题。信任客户，为客户着想，换来的自然是客户的忠诚，并向其他人推荐。企业的第一宣传阵线不再是电视、海报上的光鲜形象，而是前台。
　　本书把这样的企业称为“互联式企业”。在这样的企业中，文化、使命和价值观就像是一个城市和国家的法律与道德，它提供了一套行为指南。企业的各种设备就像是城市中的水、电、下水道等基础设施，它们为企业的正常运转提供支撑。除此之外，员工就很自由了：他们像城市居民一样因为各种共同目标而走到一起，形成小团队，具体怎么做，由团队自主决定。企业也许没有一套详细的行为规范，但是企业中的每个人都按照某种规范来行动，形成了一种统一的品牌形象。
　　互联式企业不仅对客户有利，对员工也有利。在工厂式企业中，每个员工就像是一颗螺丝钉，安在哪儿，就在哪儿。工作重复而无聊，条条框框和森严的层级限制了员工的思考，他们并不想创新，而只是思考如何完成交待的工作。而在互联式企业中，每个人都可以自己独立判断，可以推行新的想法和观点——只要符合企业的使命和基本的规则即可。人不是机器，如果每个人都能把自己的创造力运用起来，既可以满足自我实现的需要，又可以帮助企业发展。
　　如果你对这样的企业感兴趣，不妨看看这本书。它详细地介绍了互联式企业的来世今生，并提出了一套完整的理论体系来支撑这个理念，还阐述了互联式企业的发展路线，很有参考价值。希望世界上真正以人（客户和员工）为本的企业越来越多，做得越来越好！
　　张玳

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