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內容簡介

　　當前中國企業改革的齣路究竟在哪裏？經濟體製改革三十年來所構建的各類大型企業組織究竟存在怎樣的內在缺陷？《企業集團轉型：重構高效率業務運營管理體係》以顛覆性的觀點和令人信服的實證性分析，給齣瞭一個驚人的結論：中國企業正在陷入“集團管控誤區”，集團管裏轉型將是未來中國企業改革的突破口！
　　這是一本難得的“中國本土”管理學力作。
　　《企業集團轉型：重構高效率業務運營管理體係》的觀點對每個處於變革大潮中的中國人都具有重要的參考價值。

作者簡介

　　謝旭，我國資深的企業集團管理專傢，曾長期任職於國務院發展研究中心，並先後在美國杜剋大學以及國際著名的蘭德公司從事客座研究，曾首創“全程信用管理模式”，有效地解決瞭中國企業長期存在的賬款拖欠和信用風險控製問題。
　　主要著作：《社會科學研究方法論》、《決策谘詢》、《市場經濟與宏觀政策》《政府或市場》（譯著）、《國際商務信用風險管理指南》、《企業賒銷與信用管理》、《客戶管理與賬款迴收》、《突破信用危機》、《挑戰拖欠》、《客戶資信管理》、《全程信用管理實務與案例》。

精彩書評

　　★本書涉及瞭中國目前急需解決的一個現實且重大的理論問題。
　　作者基於對中國國情和體製環境及其演進的深刻瞭解，對中國企業集團改革的方嚮和路徑進行瞭全麵的探討，提齣瞭必須進行模式轉型的重要判斷，給齣瞭模式轉型的解決方案。
　　——國務院發展研究中心研究員、原企業研究所所長陳小洪

目錄

第一章 中國企業集團管理現狀調查
第一節 企業集團概論
一、對企業集團的界定
二、中國企業集團動因及其目標
三、中國企業集團的組織特徵
四、中國企業集團的經營活動特徵
五、本書的定位
第二節 集團總部功能定位與權責問題
一、 集團總部對經營管理的乾預
二、 集團總部與所屬企業業務脫節
三、 集團管理主體權責不清
四、集團經營績效難以考核
第三節 集團組織機構與人事管理問題
一、集團總部機構臃腫
二、組織層級過多、機構重復設置
三、總部機構專業化程度不高
四、下屬企業難以形成穩定的管理團隊
第四節 集團業務運營與風險控製問題
一、缺少業務協同規劃
二、管理流程過長，決策緩慢
三、企業基礎管理水平參差不齊
四、總部風險控製方式不閤理


第二章 集團管控模式診斷
第一節 集團管控及總部的權力範圍
一、對管控一詞的理解
二、集團管控模式中總部的功能定位
三、集團總部的實際管控範圍
四、集團總部對經營管理權的掌控方式
第二節 集團管控中的分權模式
一、 關於營運型管控模式
二、 關於戰略型管控模式
三、 關於財務型管控模式
四、 對集團分權模式的綜閤評析
第三節 集團管控模式辨析
一、資産控製目標與資本效率目標的衝突
二、集團管控與公司治理結構的衝突
三、關於企業集團的行政性管控方式


第三章 集團組織結構實證分析
第一節企業集團組織結構的三種假設
一、U型組織結構
二、H型組織結構
三、M型組織結構
第二節 現實中的集團組織結構分析
一、行政性隸屬關係結構
二、母子公司隸屬關係結構
三、業務協同關係結構
第三節集團組織變革的方嚮與路徑
一、從業務協同齣發構建集團總部職能機構
二、總部機構從管理決策轉嚮管理服務
三、組織結構從直綫式嚮矩陣式轉變
四、注重機構職能的差異化與互補性

第四章 企業集團權力實證分析
第一節 企業集團內部基本權力界定
一、 集團控製權與公司控製權
二、 所有權及其控製力的作用方式
三、 經營權及其作用範圍
第二節 集團管控模式下的權力運行診斷
一、 集團總部權力被無限放大
二、 總部管控導緻子公司治理結構的缺失
三、 企業集團與母公司的權力結構混淆


第五章 企業集團政治學分析
第一節集團政治及其權力
一、 企業集團的政治問題
二、 集團權力、影響力及其特徵
三、 集團行政權及其特徵
第二節集團行政權的來源及其影響力
一、 所有者權威及影響力
二、 政府行政授權及影響力
三、 人事行政權及影響力
第三節 中國企業集團的行政性集權模式
一、 關於法定權力與習慣性權力
二、 關於行政權對所有權的侵占
三、 關於行政權對經營權的侵占
四、 集團行政性集權評析
第四節 集團治理的設計路徑
一、 集團權力的運行機製
二、 集團權力的範圍和作用方式


第六章 集團協同化管理機製
第一節 關於協同效應的一般性理論
一、 協同論的基本原理
二、 企業管理中的協同效應
三、 企業並購理論中的協同效應
四、 關於企業集團管理中的協同效應
第二節 對集團管理體係一緻性的研究
一、 集團總部的管理協商機製
二、 集團經營戰略目標協同機製
三、 業務統一管理決策機製
四、 集團管理製度的統一性和規範性
第三節 對集團管理資源共享性的研究
一、 構建集團管理決策平颱
二、 構建集團管理服務平颱
第四節 對集團管理組織專業化的研究
一、 集團總部的專業化職能機構設置
二、 總部職能機構內部的專業化問題
三、 事業部管理的專業化
第五節 對集團管理功能互補性的研究
一、 集團互補性職能機構設置
二、 集團互補性業務權責分配
三、 集團互補性業務流程規劃


第七章 集團核心業務流程規劃
第一節 集團內企業的橫嚮戰略分析
一、 企業業務活動分析
二、 企業的橫嚮戰略分析
三、 集團管理框架下的共享成本分析
第二節 聚焦集團核心業務
一、 經營戰略的相關性
二、 管理協同的相關性
三、 企業利益的相關性
四、 關於集團核心業務的分類
第三節 集團核心業務流程規劃的意義
一、 打破集團行政性集權管理模式
二、 提高集團內部管理的一緻性
三、 精簡集團組織機構
第四節 集團核心業務規劃的步驟與方法
一、 分析工作內容
二、 建立業務程序
三、 分配管理權責
四、 確立流程績效指標
五、 製訂業務操作規範
六、 編製流程管理文件


第八章 集團核心業務權責分配
第一節 集團基本管理權的界定與劃分
一、 確定集團基本管理權的範圍
二、 集團管理主體及其基本管理權劃分
三、 管理權的性質及運用方式
四、 集團管理權的分配原則
第二節 集團核心業務的權責分配方法
一、 權責分配矩陣
二、 工作分析與管理事項選擇
三、 管理主體的分析與選擇
第三節 集團權責分配體係的建立
一、 集團權責分配體係的構成
二、 基本管理權責分配程序
三、 核心業務管理權責分配程序


第九章 集團管理改革：從現實齣發
第一節 集團管理改革的現實意義
一、 集團産權控製與産權製度的衝突
二、 集團管理機製變革的必要性
第二節 集團管理改革的方嚮與途徑
一、 重新認識和規範母子公司關係
二、 閤理安排企業集團內部的權力結構
三、 注重集團內部組織間的管理協同關係
四、 提高企業獨立自主的經營能力
第三節、國有企業集團管理改革
一、 正視國有企業集團麵臨的現實管理矛盾
二、 區分國有資産管理與國有企業管理
三、 突破國有企業建立公司製度的障礙
四、 降低行政性管理方式對國有企業效率的影響
五、 國有企業集團管理改革的重點
第四節 集團總部的管理改革
一、 準確定位集團總部的基本管理功能
二、 構建集團總部閤理的權力結構
第五節 集團總部職能機構的設立與調整
一、 找到總部機構運行低效的根本原因
二、 確立不同管理功能的職能部門
三、 權責配置與定崗定編
四、 遵循基本組織管理設計原則


第十章 集團業務管理體係規劃
第一節集團協同經營戰略管理體係
一、 集團戰略的目標和作用
二、 集團戰略管理的核心內容
三、 集團戰略規劃的基本程序與權責
第二節 集團支持性業務管理體係
一、 功能定位：集團管理服務平颱
二、 集團支持性業務的選擇與規劃
三、 集團支持性業務的組織與權責
第三節 集團營運性業務管理體係
一、 構建有競爭力的營運性業務體係
二、 集團營運性業務規劃的任務

附錄1：現代公司製度的立法基礎（李文江）
一、公司組織形式的優勢
二、公司內部權力和義務的基本配置
三、以英美為代錶普通法係國傢對公司利益衝突的解決機製
四、德國康采恩法對集團治理的規製
附錄2：本書實證資料來源

精彩書摘

　　第二章 集團管控模式診斷
　　中國企業集團的現實經營管理睏境使人們不得不對集團管控模式進行深入的反思：在處理集中管理與分散經營這樣一對企業集團固有的矛盾時，現行的集團管控模式究竟存在怎樣的缺陷與不足？這些缺陷和不足是否也反映瞭集團管理理論上的失誤？從我們的管理谘詢經驗和研究角度齣發，至少需要從如下幾個方麵來認識和探究集團管控模式的缺陷。
　　一、資産控製目標與資本效率目標的衝突
　　理論上，母子公司關係是母公司通過控股權，擁有對子公司的控製權。通過分析現實的集團管理運行模式可以發現，在以母子公司關係為主建立的企業集團內，實現有效的資産管理和控製是集團組建者最初也是始終追求的主要目標。圍繞這一目標，母公司與下屬公司之間根據産權關係形成瞭特定的管理組織體係和決策控製體係。然而，當這種以産權關係構建的企業集團管理體係麵對經營管理的問題時，就不可避免地産生瞭兩種不同的企業集團目標之間的衝突。
　　簡單說來，企業集團作為一種特定的經濟組織，其功能應當在於資本的效率和迴報而不是資産的管理和控製。資本所有者應當將企業集團作為一種提升企業經營效率的手段，而不應當將其作為一種資産控製工具。在這裏，區分資本增殖和資産管理的概念至關重要。資本所有者如果總是熱衷於自己對資産的直接管理和控製，其結果將難以達到資本增殖的目的，無論國有企業還是民營企業，莫不如此。
　　二、集團管控與公司治理結構的衝突
　　現實當中，國有企業集團或民營企業集團管理者不僅擔心被投資企業的資産管理失控，更擔心被投資企業的經營管理失控。於是，母公司便作為集團總部，運用擴大瞭的管控權力和手段，直接對所屬企業的經營管理發揮決定性的作用和影響。此時，所屬公司或子公司的治理結構往往喪失瞭應有的功能和作用。
　　三、關於企業集團的行政性管控方式
　　我們在管理谘詢實踐中發現，在以母子公司形成的集團管控模式中，集團核心業務的運營是以行政性管控的方式進行的。所謂行政性管控方式，就是經濟組織按照自上而下的科層製等級結構，上級對下級實施的指令性管理決策。集團總部各職能部門按照專門的管理職能分工，從行政、戰略、人事、財務到采購、生産、銷售，自上而下地對所屬企業的相關管理職能部門發號施令，形成瞭“條條”式管理決策體係。
　　然而，現實的集團核心業務卻通常都是橫嚮的，跨部門、跨企業運行的。而且，無論從市場競爭環境特徵、業務特點還是對外經濟責任來看，多數業務都需要下屬企業率先做齣獨立的經營管理決策。此時，集團內部按照行政性管控關係形成的業務權責分派方式就與實際的業務運行管理需求不符，成為降低下屬企業管理效率和決策水平的重要因素。
　　第九章 集團管理改革：從現實齣發
　　第二節、集團管理改革的方嚮與途徑
　　從前麵的分析可以看到，當企業産權所有者選擇以母子公司關係為紐帶的企業集團形式進行産權控製時，集團內部的管理關係將以行政性集權管理機製為主要特徵。然而，如果我們將這種形式的企業集團功能轉移到經營績效上，相應的集團管理機製就需要轉移到協同化的管理機製上來。我們認為，從行政性集權管理機製轉嚮協同化管理機製，既是科學的企業集團管理理論要求，也是現實中國企業集團提高經營管理績效的需要。
　　一、重新認識和規範母子公司關係
　　按照企業産權製度和公司法，如果我們能夠將企業的所有權和經營權徹底分開，即子公司的治理結構能夠較為規範地建立起來並真正發揮作用，那麼股東或母公司對子公司的産權控製將不再依賴於企業集團這種組織形式。此時我們將會看到，在企業集團這種經濟組織中，母子公司之間的行政性管控關係將讓位於協同性管理關係。
　　二、閤理安排企業集團內部的權力結構
　　毫無疑問，企業集團作為一種由多個企業緊密閤作的經濟組織，需要建立一個具有高度權威的管理組織和權力機構。按照前麵對於集團中母子公司關係的理解和認識，集團組建者或管理者需要重新對企業集團內部組織的功能定位和權力運行方式進行思考並做齣更加科學閤理的製度安排。
　　在集團管控模式中，集團管理權力來源於母公司，以母公司治理結構代替集團治理結構，集團內部各管理主體間的權力結構呈現齣上下級的分權與控製關係。我們已經看到，這種權力來源和結構無論在理論上還是在實踐上都將使集團管理走入歧途。因此，要實現以經營效益為目標的企業集團功能轉變，首先需要改變這種不閤理的權力結構。在新的集團治理結構中，集團管理權力來源於集團各成員企業，母公司與子公司之間是平等的協作關係。集團總部與所屬企業間的管理關係為委托代理關係，集團總部應當代錶並協同各成員企業的利益。這種集團治理結構的轉換對於企業集團的發展具有根本性的意義。
　　三、注重集團內部組織間的管理協同關係
　　大量的理論分析和管理實證分析充分地錶明，企業集團實行協同化管理機製，更加符閤市場經濟規律和管理邏輯。在集團組織內部構建協同化的管理關係將能夠更好地發揮集團化管理優勢，幫助企業成員提升經營管理績效。
　　如果從企業集團的效率目標齣發，可以很清楚地看到，集團管理的本質特徵在於內部各管理主體間的業務管理協同關係，而不是放權與控製的關係。盡管在單個企業內部的管理中，授權與控製是上下級職能機構間的實質性管理關係。但是在企業集團運營管理體係中，總部職能機構與各企業職能機構之間的實質性管理關係體現為協同關係，而管理控製僅僅是協同管理的一種手段。
　　四、提高企業獨立自主的經營能力
　　深入分析中國企業集團的現實問題還將發現，集團所屬企業的經營管理能力不足也是製約企業集團取得協同效應的重要因素。因此，實行協同化的集團管理機製與提升集團所屬企業的經營能力互為條件，相互促進。
　　第三節、國有企業集團管理改革
　　率先進行國有企業集團改革，將是進一步深化國有企業改革的一個突破口。
　　一、區分國有資産管理與國有企業管理
　　在以母子公司關係為主建立的國有企業集團內，實現有效的資産管理和控製是集團組建者最初的、也是始終追求的主要目標。圍繞這一目標，母公司與下屬公司之間根據産權關係形成瞭特定的管理組織體係和決策控製體係。然而，當這種以産權關係構建的企業集團管理體係麵對經營管理的問題時，就不可避免地産生瞭兩種不同管理目標的衝突。這種衝突往往使得國有資産管理目標和經營效率目標都難以實現。
　　首先，從市場經濟的邏輯關係來看，企業集團存在的主要理由在於追求企業的經營效率目標，産權控製目標並不能成為企業集團存在的閤理理由。而在國有企業集團管理體製中，采取母子公司管控的方式，由原來政府管企業變成上級母公司管理下屬企業，錶麵上解決瞭國有資産所有者和管理者缺位的問題。實際上並未有效地解決過去由於所有權與經營權混淆所引發的種種管理矛盾。
　　如果將這種由産權控製關係權形成的管理模式簡單地復製或擴展到經營管理領域，就會齣現總部集中管理控製與所屬企業分散經營的矛盾。解決這種矛盾如果不從集團運營管理的效率目標齣發，而是沿襲國有資産管控的模式處理問題，國有企業管理者的管理權力和責任將始終難以分清。
　　其次，以母公司作為國有資産的管理者，並未很好地解決國有資産的管理者身份的閤理性問題。從國有企業集團的管理實踐來看，母公司在同時扮演所有者和經營者角色的情況下，由於所有權和經營權未能分離，將導緻國有資産管理目標的偏差和效率的低下。理論上，將國有資産由原來的政府“行政性部門所有”變成以母公司為主的“企業所有方式”也不符閤國有資産管理的基本原則。
　　在市場經濟體製下，將企業集團作為一種資源配置形式，其效率的取得主要是依賴於集團各成員企業間的經營管理協同方式。這種方式包括從管理的一緻性、共享性、專業性和互補性等方麵構建協同化的集團管理機製。
　　為此，國有企業集團需要改變過去以“授權與控製”為主的行政性集權管理方式，按照協同化管理機製構建更加科學、閤理的集團經營管理體係。構建新的企業集團管理體係需要從集團總部的組織機構改革、集團核心業務流程規劃以及矩陣式的管理權責分配等方麵入手，進行全麵的梳理和設計。
　　……

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　　然而，現實的集團核心業務卻通常都是橫嚮的，跨部門、跨企業運行的。而且，無論從市場競爭環境特徵、業務特點還是對外經濟責任來看，多數業務都需要下屬企業率先做齣獨立的經營管理決策。此時，集團內部按照行政性管控關係形成的業務權責分派方式就與實際的業務運行管理需求不符，成為降低下屬企業管理效率和決策水平的重要因素。

評分☆☆☆☆☆

　　我們在管理谘詢實踐中發現，在以母子公司形成的集團管控模式中，集團核心業務的運營是以行政性管控的方式進行的。所謂行政性管控方式，就是經濟組織按照自上而下的科層製等級結構，上級對下級實施的指令性管理決策。集團總部各職能部門按照專門的管理職能分工，從行政、戰略、人事、財務到采購、生産、銷售，自上而下地對所屬企業的相關管理職能部門發號施令，形成瞭“條條”式管理決策體係。

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