产品特色

编辑推荐

　　东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产现场X优分析法》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工厂管理机制》等16本，深受制造业一线员工和管理者喜爱。
　　丰田认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，库存就是一种罪恶。丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目的，不仅在成功降低了制造成本，而且在丰田独特的生产结构中消除了7种浪费。
　　丰田生产方式的两大支柱——准时化和自动化。在常年进行种种消除浪费的改善活动的过程中，准时化和自动化这两大支柱的基本思想以一种相互融合的形式在丰田成长起来了。
　　丰田始终坚持“产品质量是在工序中打造的”这一体制，在实现降低成本的基础上，可以生产出高质量的产品。这需要引进现场主义解决问题的方法。

内容简介

　　获取利润是企业能够永续经营的基础。企业提高利润的方式有3种：提高销售价格、多产多卖（量产效果）、降低成本（降低制造成本）。不过，在如今商品竞争异常激烈以及物质极大丰富的时代中，提高销售价格是很难做到的，对多产多卖也不能抱有太大期望。于是，可行的途径就是降低成本了。
　　在量产时代，很多企业纷纷进行设备投资，实行以设备为中心的量产化生产方式。而丰田坚持在实行量产化的同时，也坚持以人为中心的生产方式，这样能够灵活应对多品种少量生产，并且从长期来看，可以不断创造附加价值。在消除浪费方面，同样也需要以人为中心，依靠人的智慧。因为即使明白了消除浪费是很重要的事情，如果不培养发现浪费的眼光和思考方法，也不能发现浪费。
　　丰田认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费。丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目的，不仅在成功降低了制造成本，而且在丰田独特的生产结构中消除了7种浪费。书中还详细介绍了消除7种浪费的对策和步骤。
　　① 生产过量的浪费
　　② 不合格产品的浪费
　　③ 停工等活的浪费
　　④ 动作的浪费
　　⑤ 运输的浪费
　　⑥ 加工本身的浪费
　　⑦ 库存的浪费
　　丰田生产方式的两大支柱——准时化和自动化。准时化是在需要的时候按照需要的量生产需要的产品给各道工序。它把各道工序间的物流看成是河流，尽量使其没有浑浊堵塞的地方，将其改善为没有时间差和浪费的物流。而自动化则是把重点放在了“阻止流动”上。丰田将人类的智慧——判断力赋予机器，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。因此也被成为“人性化自动化”。在常年进行种种消除浪费的改善活动的过程中，准时化和自动化这两大支柱的基本思想以一种相互融合的形式在丰田成长起来了。
　　并且，丰田始终坚持“产品质量是在工序中打造的”这一体制，在实现降低成本的基础上，可以生产出高质量的产品。这需要引进现场主义解决问题的方法。现场主义的关键在于如何抓住现场，迅速采取行动。
　　相对于其他很多企业在经济景气时对员工进行培训，在不景气的时候就裁员，以及完全没有实行员工培训的企业，丰田十分重视人员的培养，培养一种“员工都能热心解决问题、改善问题”的体制。改善必须建立在尊重人的基础上，注重人员培养，让员工充分理解消除浪费的思想，正确活用消除浪费的方法，如果做到了这些，那么对于任何企业来说，丰田方式都会存在着可以运用的部分。

作者简介

　　佃律志，1943年出生于日本熊本县，毕业于东京理科大学理学部。曾经在化学工厂、日本能率协会及多家企业担任过参事，现任佃综合经营事务所所长。长期研究材料、化学、半导体、电子、机械零件、机械加工与组装、家电等领域的企业，是研究降低生产成本、提高生产率、品质管理、处理不良品对策方面的资深咨询顾问。

目录

专栏1 营业和丰田生产方式
第1章 丰田生产方式的体系和基本思想
1 丰田生产方式的目的是消除浪费，创造高质量、高收益
2 高收益的秘密在于生产方法的思想
3 通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
4 真正的效率和表面效率
5 丰田消除浪费的基本思想
6 丰田的7种浪费
7 消除7种浪费的步骤
8 为了消除生产过剩的浪费
9 库存是罪恶吗
10 零库存为什么在企业无法实现
11 零库存使企业内部问题暴露出来
12 零库存从提高库存精度开始
13 为了提高盘存的精确度
14 有关盘点库存的实战事例
15 丰田生产方式的全面概要
专栏2 何谓营业的浪费
第2章 准时化
1 何谓准时化（just in time）
2 为什么“just in time”在企业不成功
3 “just in time”的前提条件——均衡化
4 生产的流程化
5 何谓生产前置期（lead time）
6 一个流生产的含义
7 节拍时间（tact time）
8 后道工序领取方式
9 何谓看板方式
10 看板的种类
11 如何使用看板
12 实施5S的目的
13 整理
14 整顿
15 清扫
16 引进丰田生产方式从5S着手时的注意点
专栏3 准时化和回转寿司
第3章 自动化
1 何谓自动化
2 “自动化”和“准时化”的关系
3 “自动化”为什么在企业不成功
4 产品质量是在工序中打造的
5 作业标准和标准作业的不同
6 标准作业的着眼点
7 标准作业组合表和标准作业表
8 难以建立标准作业的理由
9 省人化和多能工化的不同
10 少人化和省人化的不同
11 工作率和可运转率的不同
12 缩短更换作业程序时间的着眼点
13 缩短更换作业程序时间的步骤
14 维修保养的重要性
15 安全优先于一切
专栏4 如何考虑营业的“自动化”
第4章 改善
1 改善建立在尊重人的基础上
2 为什么只有丰田能够独占鳌头
3 通过“可视化”共享信息
4 通过“目视化管理”共同认识作业
5 目视化管理的具体事例
6 光靠知识不行，还需要智慧
7 虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因
8 探讨解决问题的常规做法
9 根据现场主义实施改善
10 认清不合格产品的真实面目
11 在现场查找不合格产品产生原因的方法
12 排除检查的浪费
13 错误产生的原因和防止错误的对策
14 防止错误的3种方法
15 处理异常停止的对策
16 如何明白浪费
17 写给不能发现改善主题的人
专栏5 何谓营业的改善活动

前言/序言

很不错的生产管理书籍！

写论文的参考资料，没看完介绍还可以

跟上一般一样的评价吧

实用，能学很多知识

两次获1奥斯卡金像奖和艾美奖，1美国教育部指定的重要阅读辅导读物。《他是二十世纪最卓越的儿童文学作家之一，一生创作了48种精彩绘本，作品被翻译成20多种文字和盲文，全球销量逾2.5亿册，曾获美国图画书最高荣1誉凯1迪克大奖和普利策特殊贡献奖，两次获奥斯卡金像奖和艾美奖，美国教育部指定的重要阅1读辅导读物。》他是二十世纪最卓越的儿童文学作家之一，一1生创作了48种精彩绘本，作品被翻译成20多种文字和盲文，全球销量逾2.5亿册，曾获美国图画书最高荣誉凯迪克大奖和普利策特殊贡献奖，两次获奥斯卡金像奖和艾美奖，美国教育部指定的重要阅读辅导读物。Y两次获1奥斯卡金像奖和艾美奖，1美国教育部指定的重要阅读辅导读物。《他是二十世纪最卓越的儿童文学作家之一，一生创作了48种精彩绘本，作品被翻译成20多种文字和盲文，全球销量逾2.5亿册，曾获美国图画书最高荣1誉凯1迪克大奖和普利策特殊贡献奖，两次获奥斯卡金像奖和艾美奖，美国教育部指定的重要阅1读辅导读物。》他是二十世纪最卓越的儿童文学作家之一，一1生创作了48种精彩绘本，作品被翻译成20多种文字和盲文，全球销量逾2.5亿册，曾获美国图画书最高荣誉凯迪克大奖和普利策特殊贡献奖，两次获奥斯卡金像奖和艾美奖，美国教育部指定的重要阅读辅导读物。Y两次获1奥斯卡金像奖和艾美奖，1美国教育部指定的重要阅读辅导读物。《他是二十世纪最卓越的儿童文学作家之一，一生创作了48种精彩绘本，作品被翻译成20多种文字和盲文，全球销量逾2.5亿册，曾获美国图画书最高荣1誉凯1迪克大奖和普利策特殊贡献奖，两次获奥斯卡金像奖和艾美奖，美国教育部指定的重要阅1读辅导读物。》他是二十世纪最卓越的儿童文学作家之一，一1生创作了48种精彩绘本，作品被翻译成20多种文字和盲文，全球销量逾2.5亿册，曾获美国图画书最高荣誉凯迪克大奖和普利策特殊贡献奖，两次获奥斯卡金像奖和艾美奖，美国教育部指定的重要阅读辅导读物。Y

非常好的书，以后还要继续卖

不错，不错，挺好看的。

非常不错的，下次再购买；