《執行：如何完成任務的學問》 執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一 柳傳誌
專文推介二 宋振寜
專文推介三 徐中
導言
第*部分 為什麼需要執行
第1章 執行是目標與結果之間的橋梁
強調執行的時代已經來臨
為什麼會齣現執行不力
第2章 執行成功與失敗的案例
ceo喬的煩惱
施樂公司的執行不力
朗訊的執行失控
eds的執行成功
第二部分 執行的三大基石
第3章 基石一：領導者的七項基本行為
全麵深入瞭解企業和員工
實事求是
設定明確的目標並排齣優先順序
持續跟進，直至達成目標
賞罰分明，重奬業績優秀人員
通過教練輔導提高下屬能力
瞭解自己、展現齣勇敢、決斷、務實的性格
第4章 基石二：建立文化變革的框架
行動導嚮的文化
奬勵與業績掛鈎
執行的軟件部分：良好的互動溝通機製
積極、坦誠和開放的對話
領導者以身作則，率先垂範
第5章 基石三：領導者的關鍵任務-知人善任
企業不能知人善任的原因
企業究竟需要什麼樣的人纔
如何做到知人善任
人員評估應基於事實而非臆想
第三部分 執行的三個核心流程
第6章 人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯係
基石一：將人員與公司戰略和運營分彆結閤起來
基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊
霍尼韋爾的人纔評估
基石三：對錶現不佳的人做齣處理決定
基石四：將人力資源管理與企業績效結閤起來
坦誠的對話至關重要
第7章 戰略製定流程：將人員與運營結閤起來
戰略實施方式的重要性
完整戰略規劃的結構
製定戰略計劃
製定戰略計劃中的注意事項
第8章 如何進行戰略評估
提齣閤理的問題
持續跟進，直至達成目標
第9章 運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯係
如何三天內製定一份預算報告
各項業務同步協調至關重要
閤理的假設：設定基於現實的、可實現的目標
製定運營實施計劃
權衡取捨的藝術
運營實施流程産生的主要成果
評估會議後的持續跟進和隨機應變
讓業績目標落到實處
結語：緻新領導的信
《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》 目錄 推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章 概述：領導力發展的六個階段 // 016
第一階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026
領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章 從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術 // 048
誰來負責：初任經理的轉型 // 053
第3章 從管理他人到管理經理人員 // 057
部門總監錯位的五種現象 // 060
部門總監該做什麼 // 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
第4章 從管理經理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識彆職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全麵的職能部門主管 // 086
第5章 從管理職能部門到事業部總經理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰 // 101
領導力轉型睏難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、曆練、反省 // 105
第6章 從事業部總經理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業部總經理 // 118
把業務部門與整個公司聯係起來 // 120
管理新發現的領域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章 從集團高管到首席執行官 // 134
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136
挑戰二：設定公司發展的方嚮 // 137
挑戰三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
首席執行官遭遇睏境的信號 // 145
培養首席執行官不可越級 // 147
確保首席執行官獲得成功 // 149
第8章 問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們c越現有工作業績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：z聰明的不一定總是z好的 // 164
第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養領導者 // 178
實現全麵績效的策略 // 182
留住人纔和培養人纔之間的關係 // 189
第10章 繼任計劃 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負嚮潛能轉為正嚮潛能 // 199
設置清晰的潛能評價標準 // 201
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
第11章 識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人纔 // 218
讓錶現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善於傾聽反饋意見 // 224
不善於定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章 職能主管的職業發展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標誌 // 240
企業職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養企業職能主管 // 248
第13章 教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人纔發展更加簡單可行 // 277
嚮董事會提供見解和信息 // 279
首席執行官 // 281
集團高管 // 283
事業部總經理 // 284
事業部副總經理（職能主管） // 285
部門總監 // 285
一綫經理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
緻謝 // 293
翻譯說明 // 296 | 
