王石說：我的成功是彆人不再需要我 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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王石 著，時代紀錄 編

齣版社： 浙江大學齣版社

ISBN：9787308105972

版次：1

商品編碼：11126465

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2013-01-01

內容簡介

1999年，王石辭去萬科總經理一職，背上行囊，踏遍世界各大高峰，但是，王石對萬科的精神帶領，從未動搖過。
《王石說：我的成功是彆人不再需要我》源於時代紀錄對王石三年的貼身跟蹤拍攝，從大量的跟拍記錄中摘取能體現王石對於萬科、特彆是對萬科的未來思考的言論。萬科如何成為且做好行業？地産企業如何保持“閤理的利潤”？企業如何承擔起社會責任？本書從經營、製度、産業、利潤、社會責任五個角度，為讀者呈現王石獨到而精闢的管理思想，讀者也能從中一窺萬科的未來方嚮。

作者簡介

    王石  萬科企業股份有限公司董事會主席

    時代紀錄：中國最大的企業紀錄影像內容提供者。曾跟蹤拍攝王石及萬科集團三年，積纍瞭7萬分鍾素材和五百萬字文字資料，建立瞭中國第一個個人流媒體中心王石視博網站。閤作夥伴還包括華大基因，和記黃埔、華潤集團等企業。

精彩書評

　　 這3年，我們用“貼身觀察”的方式，用鏡頭見證瞭王石從企業到生活幾乎所有重要的事件。3年中，我們積纍瞭10萬分鍾的影像素材，800萬字的視頻文字場記。經過吳曉波團隊共同整理、匯集成書。
　　 從某種角度上來說，以王石為代錶的中國企業傢們正在創造著一段的中國曆史，這裏有激動人心的變革與成績，也有常人無法想象的壓力和責任。
　　 ——洪海（時代紀錄創始人）
　　
　　 這樣一本書非常之特彆，百分之百的真實、百分之百的原汁原味、百分之百有興趣，你讀著它不會辛苦，就像跟你聊天一樣親切。這本書形成的過程無意中雕刻齣來一個過往三十年裏真實的王石讓我看到瞭三個形象：一個是作為企業傢、領導者的形象；一個是作為公益人士的更加寬廣的思考者的形象；以及作為一個真實的男人淡定、睿智的形象。企業傢、公益男、淡定哥的混閤，共同組成瞭王石的真實形象。
　　 ——馮侖（萬通控股董事長）
　　
　　 王石好象有著一種很深重的“病人情結”，他把萬科當成瞭“病人”，它超速長大青春激蕩，病疾不斷常常莫名發作，因而必須時時警覺，日日維新；王石把房地産業當成瞭“病人”，它暴利驚人遊戲詭異，充斥著令人迷失的金色陷井，因而必須讓欲望遏製，令心智清明；王石把他自己當成瞭“病人”，在沒有約束、眾星捧月中又有多少人能找到自我？王石把這個時代也當成瞭“病人”，物欲橫流，價值多元，到底什麼是人們真正的渴望？
　　 ——吳曉波（財經作傢、“藍獅子”齣版人）

目錄

經營：如何成為領跑者
荒誕的標簽
到瞭山頂都不知道
減法生存
金手指忍痛斷臂
超越萬科，危險！
做企業比登山難
把“六親不認”發揚廣大
堅定的實用主義者
撤銷質量奬
不確定局勢下的萬科動作
有底綫也要有天綫
藉危機轉型
關於毒奶粉的思考
拒絕牛市心態
如何成為領跑者
有意與管理層疏離
“不會談判”的董事長
試錯的前提和成本
影響我人生的三次放棄
一不小心“垂簾聽政”
野心與財富的悖論
我欣賞的企業傢
進與退
單純的企業傢
我的管理哲學
一切剛剛開始
製度：現代企業一定是製度化的
簡單而不粗糙的拿來主義
製度是個不講權謀的鐵腕硬漢
嚮日本學習，不成功都難
不培養接班人
真正的利潤來自哪裏？
專注的邏輯
你的部下不全是天使（與善打交道，用製度抑製惡）
産業：堅持住宅産業化
宏觀調控政策是誰與誰的博弈
闖關宏觀調控
老大哥摔瞭一跤之後
救還是不救，是一個滑稽的問題
淨化地産商形象
一個地産商眼中中國目前的三大矛盾
圈錢始末
“黑心”房地産商是怎麼“賺黑錢”
萬科的競爭對手
碧桂園的商業模式
中國房地産業是否會步美國之後塵
中國模式能是否能拯救中國
剛性需求
再談“拐點論”
利潤：萬科的原則是，不暴利
理智的利潤
大個兒雞肋
神奇的斐波拉契螺綫
成本控製
區域擴展策略
“滿意度”不滿意
有規律的胃齣血
可控和不可控
海盜計劃和007計劃
有條件的學雷鋒
社會責任：企業的一種新競爭力
道德産品
從契閤到主動
利己和利他
企業社會責任：是犧牲還是競爭力
星巴剋策略
煙筒保衛戰
亞馬遜森林被砍與萬科有關
引以為傲的綠帽子
窮人經濟學
100個企業傢，100個孵化器
39個可以改變世界的行為
“就等著你們呢！”

精彩書摘

超越萬科，危險！
除瞭國傢壟斷性行業可以一傢獨大，沒有哪個企業敢拍著胸脯說自己是不可超越的，尤其是在以公平競爭為原則的市場經濟環境中。但是我曾經公開錶示過： 　誰想超越萬科，誰將麵臨災難。
這話在沒有語境的前提下，聽起來會顯得過於自負，卻是一語成讖。
2004年年初，天津順馳中國控股有限公司（以下簡稱順馳）掌舵人孫宏斌宣布： 順馳將在三年之內超過萬科，成為行業第一。
在當年的企業年會上，我遇到瞭剛發錶過此番宏論的孫先生，我勸誡他說：“順馳要超過萬科是可能的，但要在三五年內超過萬科是不可能的。因為萬科也在發展，按照順馳現在的規模，必須以快於萬科幾倍的速度發展，否則三五年內怎麼超過？”
其實萬科也一直在關注順馳。這位後起之秀靠二手房代理起傢，因此他們對客戶需求和市場反應十分敏銳，企業的貫徹力也強，職員鬥誌旺盛，經營上極其強調資金流，産品專注住宅開發，是從天津殺齣的一匹黑馬。但是，對於一傢急速擴張的房地産企業而言，最短缺的是資金和管理團隊。截至2003年年底，順馳預交地價的資金在人民幣70億元以上，進入2004年第一季度，預付資金規模已經超過100億元。從資金流上看，除非有強大的財團或銀行做後盾，否則按期交付地價款是不可能的。而後來我們看到的實際情況是，順馳在許多城市都在拖延交付地價款，與此同時仍舊繼續高價拿地。所以我當時得齣一個結論，孫先生是在賭博，是在與政府公信力博弈，高價拿地的時候就沒有準備按時還錢。
時隔多年，迴頭再看這匹行業黑馬，假如當初它能把握好節奏，一定能成為一傢非常優秀的公司，但最後的結局是： 　多年前它已經為盲目擴張造就的傳奇付齣瞭沉重的代價。
實際上，無論哪傢房地産公司要超過萬科，都是有可能的，任何一個企業都不可能永遠獨占鰲頭，萬科也不可能永遠是第一；但若要想在短時間內超越，還是太急瞭一點。在孫宏斌之後，又有另一傢公司號稱要超萬科，後來這傢公司在2008年的金融海嘯中差點兒被海水嗆死，當然，現在這傢公司發展得挺好，或許超過萬科也是遲早的事，不過太急於把趕超萬科當成目標對自己的企業來講一定是一次災難。因為萬科積纍瞭25年，經曆過各種探索，忍痛“斷臂”走齣多元化，最終纔做成一傢專業的房地産公司，走到今天這一步，積纍瞭不少經驗，也有很多的教訓，這纔是萬科最難以逾越的軟實力。一傢成立兩三年的企業想要跟上並超越一個二三十年的企業，必須跳躍式發展。這跟超車有幾分相似之處，初齣茅廬的悍將並不考慮車自身的性能，憑著天賦和一股子天不怕地不怕的衝勁，甚至不考慮是否有足夠的汽油，就超速行駛，那拋錨、翻車也是意料之內的事情。沒有包括資金和行業積纍等各種沉澱就撐杆跳躍，必然是危險的。因為其在迅猛擴張的過程中，必然要犧牲一些東西，比如質量上的缺陷，比如管理上的漏洞。所以我說，要超越萬科，很危險。
那些說馬上要超過萬科的，是因為他不知道萬科擁有什麼，萬科已經不僅僅是在數量上的增長瞭，萬科在蛻變，毛毛蟲已經要破繭成蝶瞭。中國這麼大的市場，你集中精力做一件事就很瞭不起瞭，因為這個市場造就瞭中國，造就瞭中國的企業，當然也造就瞭中國的企業傢。在未來30年我們會再次蛻變，我們可以利用我們的優勢，利用國際上最優秀的資源進行組閤。我相信，經過萬科的努力，我們不但會為中國的消費者提供最優秀、環保的綠色住宅，我們也可以給國際上的其他國傢，包括工業發達國傢提供環保的綠色住宅。在未來五年內，世界前十大的開發商也許都是中國的，但是你能不能做到質量上也在國際上排前十位呢？
我在《道路與夢想》一書中也談過這個問題，並且說，先做大還是先做強的爭論如同專業化和多元化之爭一樣還會持續下去，而時間可以說明一切。
在這裏，時間已經開始說明瞭。
做企業比登山難
我從珠穆朗瑪峰（以下簡稱珠峰）下來之後，有記者問我：“你覺得登珠峰難還是做企業難？”
從記者的角度來講，他實際上早有預期答案瞭——登珠峰比搞企業要難得多。但是我的迴答是相反的，我說當然做企業比登珠峰難。
他一下子愣住瞭。
我說我登珠峰是熬瞭兩個月熬上去的，但是我們搞企業熬二十多年瞭還在熬呢。如果把搞企業比作登山的話，我現在充其量還在6　500米的前進營地上。做企業的成功與否，不在於你的一時一地，而在於你能不能長久堅持；不在於個彆的、偶發的轟動事件，而在於你是不是默默無聞地做著為瞭達到目標所做的事情。
登珠峰隻是你個人的愛好，並且現在登珠峰跟過去不一樣瞭，過去是為瞭探險，是一種職業，現在你花錢就可以去登，當然不是說你花瞭錢就可以登上去，而是你花錢就有專門的探險傢、公司來給你安排，隻要你簽閤同。而即使你簽瞭閤同，這個閤同中也注明有兩點他們不保證的： 　第一，是我不能保證你上得去；第二，你上去瞭，我不能保證你下得來。
而做企業的艱難，和登山又是不同的。雖然兩者都非常難，但做企業難到什麼程度呢？有人曾開玩笑說，我之所以投入這個行業，是因為我很傻很天真。當然這屬於調侃的話，我想說的是做企業確實很難，但也沒有想象的那麼難。那麼到底登珠峰和做企業有什麼關係？似乎沒有太直接的聯係，但是世間萬物都有其內在的共通的邏輯，你在一件事情進行過程中的體驗、收獲、感悟，會解開你在另一件事情上的疑惑。比如對人生、對事業。
我登珠峰那年是52歲，我意外地知道，如果我成功登頂的話，我將是世界登頂珠峰的華人中年紀最大的，很多人擔心說“你能不能安全上去，精力夠不夠”。最後，我不但上去瞭，而且還安全迴來瞭。當時我們總共七個隊員，四個登頂瞭，三個沒登頂。比較意外的事情是，其他登頂和沒登頂的人多少都受瞭點傷。傷比較嚴重的下來手指要截肢，輕傷的不是凍傷就是紫外綫灼傷，隻有我毫發無損，為什麼呢？我現在迴想到這些，會覺得，其實登山如同做人，登山如同攀登你的事業。為什麼最大年齡的人登頂瞭還安全迴來瞭？我發現我在登山過程中，是把所有的人生經驗都用在上麵瞭。很多時候，我們大傢為瞭尊嚴，為瞭事業，我們爭榮譽，但在榮譽麵前，可能你會失去自我。
登珠峰過程中，中央電視颱現場轉播，有幾億觀眾在收看節目，我希不希望我的形象在我的親人、同事、朋友麵前展示呢？我希望。我希不希望展示的是一個高大偉岸的形象呢？我當然也希望。但是我們知道，登山是很艱苦、甚至很狼狽的，你要把你的高大形象錶現齣來，就要付齣額外的精力。比如說我們登山過程中要負重，要低著頭一步一步走，這樣拍下來的形象不好，如果要形象好，你必須昂首挺胸這樣走，但是這樣你能堅持多長時間呢？在這次登珠峰前，我因為我的身份而備受關注——不是因為我52歲，而是因為我是萬科的董事長，所以電視鏡頭就特彆喜歡對著我。於是，我和中央電視颱做瞭個約定，我說我登珠峰期間你們不許拍我。他們說為什麼呢，我說你拍我，你給拍兩張照片沒問題，拍照片的時候我把姿勢做齣來，如此三分鍾就可以瞭。但是你這個鏡頭一直對著我，我一直挺那我能挺多長時間？所以，整個中央電視颱在報道登頂的時候隻打瞭我名字的字幕，但是沒有我的形象，我的朋友、同事給中央電視颱打電話，問：“你們為什麼不把我們董事長的形象顯示齣來？”中央電視颱現場的總編導就很委屈地說：“不是我們不拍，是他不讓我們錶現他。”當然，其結果就是我安全地下來瞭。
再比如說我比較喜歡攝影，尤其到瞭海拔比較高的地方，所拍到的景色更是獨有的。我記得非常清楚，到8　000米高度宿營的時候，人已經很疲勞、很難受瞭，我就馬上鑽進帳篷休息，大約到瞭下午7點的時候，我的同伴就在外麵喊：“哎呀，漫天彩霞，難得看到，王總你快齣來拍照吧！”我沒有迴應他。又過瞭20分鍾，他又說：“王總你快齣來拍景吧，再不齣來你會後悔終生的。”然後他和大本營通話，說：“你們能看到這種彩色的景象嗎？”大本營說：“沒有啊。”他就很得意地說：“王總你快齣來吧！”我待在帳篷裏答瞭一句：“老王說不齣來就不齣來！”
為什麼不齣來？我在保持體力，我知道我的目標就是登頂，其他一切多餘的動作都會影響到我登頂，而且我是年紀最大的。所以經驗的積纍是非常重要的，我們需要榮譽，我們需要奬勵，我們需要錶揚，但是麵對榮譽，麵對奬勵，麵對錶揚，我們應該保持清醒的頭腦，把握住我們自己，在自己的人生當中不受外界一些影響，纔能穩步嚮前走。
如何成為領跑者
任何一個企業，在成長、成熟這個過程中，都會遇到睏惑，遭遇瓶頸。這和人的成長是相似的，在不同的發展階段，睏惑也不盡相同。萬科當然也不例外，在萬科最睏惑的時候，我們開始瞭這樣的定位： 顛覆、引領、共生。這也是公司的年度口號。萬科年度口號的每一次變化，都能看到我們的訴求。
第一個是顛覆，顛覆誰呢？顛覆自己，從營銷製造型嚮研發技術型的轉化。這個轉化是將生産力釋放齣來。我對媒體公開說，萬科真正有核心技術的增長還沒開始。根據我們的瞭解，能否做住宅産業化和所在的國傢及製度沒有關係，隻是住宅産業化成本高，而通常在很多國傢和地區，比如日本、德國、法國、新加坡以及中國香港，政府都會給予補貼。但是在中國內地，目前還是沒有補貼的。雖然我們之前一直在研究戶型，做實驗樓，做第一棟樓、第二棟樓、第三棟樓，但也始終處於實驗樓的水平，不敢投放市場，因為投放市場的成本非常高。
後來萬科麵臨的問題是，到底投放不投放？如果政府不給補貼，是否還繼續投放？萬科管理層做瞭一個決定，就是政府不貼錢，我們也要做。這倒不存在從道德層麵的考慮，錶示我們承擔社會責任。實際上，按照傳統的施工方法，萬科規模已經發展到瞭一個“頂”或者說一個瓶頸瞭，我們預計在24個城市一年的經營規模是71億元，當然也可以到100多億元、200億元，甚至到500億元，發展到這個階段，如果不改變傳統的施工方法，質量就沒法把握，再這樣下去就會是一個災難。所以我們麵臨的選擇就是，是繼續住宅産業化的方法生産，還是不擴大隻做到500億元，成為一個中型公司？顯然萬科現在就做到500億元瞭，那怎麼辦呢？那我們就承擔這個成本。
在我們決定將實驗樓投放市場的2006年、2007年，是中國房地産市場瘋漲的兩年，在銷售者抱怨價格高漲的時候，萬科的心情是很矛盾的。一方麵，我們和消費者的心情是一樣的，而且非常清楚，這樣的暴漲是不可能持久的，市場一定要調整。但是另一方麵，這種瘋漲的形勢也給瞭我們將住宅産業化的産品迅速投放市場的機會。因為價格上升，産業化的成本是可以承受的，發現這個利潤空間後，我們就迅速將産品投放市場。所以2007年我們很順利地投放瞭1　500套。但是到瞭2008年，我們知道是不是“拐點”不重要，重要的是成交量在大幅萎縮，價格不再往上漲瞭，而且很明顯，很多地區價格在往下調。但是對萬科來說，將住宅産業化産品投放市場纔是最艱難的計劃，現在這個最艱難的時期已經過去瞭，到2008年這個計劃的實施對我們已經沒有實質性的影響，當然我們還不能更大規模地推廣。但可以預計的是再往下走是沒有問題的。
另外，我們也非常明確地感覺到，遲早國傢會給補貼的，最遲不會遲過2010年，為什麼呢？因為麵臨著低碳經濟和全球變暖，中國承諾碳排放降低20%。大傢都以為碳排放減少20%主要是火力發電廠和交通。實際上，在碳的消耗當中，建築行業和建築行業提供的住宅所占比例是30%。我剛纔說的住宅建造過程中的能源消耗，占到30%當中的多少呢？如果將這30%按照百分比劃分，那麼建造過程的消耗占到其中24%，另外76% 是什麼呢？是我們把産品交給消費者之後，由於整個房子不保溫、不保暖，消費者在30年、40年、50年使用中，鼕天的暖氣、夏天的空調這樣額外消耗的能源造成的。所以無論從建設本身，還是從建設的産品，國傢有關部委一定會對建築和房地産開發商提齣非常嚴厲的要求和限製。
舉一個非常簡單的例子，我國住房和城鄉建設部在2008年提齣瞭節能三步法。所謂節能三步法，就是建造的商品房減少能源消耗50%到65%。那麼萬科住宅産業化是一個什麼概念呢？我們是在減少65%能源消耗的基礎上再提高10%，達到75%，這意味著萬科提供的住宅産業化的産品，一定要高於國傢的標準、高於行業的標準，這樣纔能成為領跑者。
野心與財富的悖論
1989年，當時正值中美國際政治關係的“蜜月期”，美國哥倫比亞廣播公司（以下簡稱CBS）來中國進行訪問。美國大使館就介紹說，深圳有一位企業傢很值得采訪。因為1988年萬科剛進行企業股份化改造，開始公開發行股票，這在國內企業界算是一件大事。
我記得很清楚，當時剛下完暴雨，深圳道路都被水淹瞭，CBS攝製組還是趟著水，扛著機器來到公司。有意思的是，她問瞭第一個問題後，采訪就卡殼瞭——當然這個問題後來不斷地被各個媒體問起，我也在不停地重復迴答，但那次的情景想起來至今令人莞爾。後來知道那是個很著名的主持人，她的問題也是開門見山、單刀直入：“你擁有的財富是多少？”我說，我是拿工資的，很容易算。那還是在1989年，我並非繞彎子、賣關子，都是實事求是地迴答。但這種實事求是讓這位經驗豐富的主持人問不下去瞭。
因為按照西方的價值觀，成功企業傢最重要的標誌就是擁有多少財富。1988年萬科進行股份化改造時，公司淨資産是人民幣1　300萬元，當時分到我名下的是總資産的40%，相當於500萬元，但是第二天我就放棄瞭這筆錢。所以我隻拿工資這個事情，讓她很是驚愕，也無法理解。
當然，幾十年過去瞭，即使現在談到我隻拿工資，依舊會有人錶示驚訝。為什麼公司明確規定屬於你的錢，你還放棄呢？
我想，同時代生長起來的本土企業傢，也許更能理解我放棄的原因。實際上，東方人跟西方人對於成功的價值標準是不一樣的，中國的傳統就是君子不曰利。我給你創造財富，但是把錢看得很輕，這是中國傳統知識分子的傳統思想。另一方麵，這與高尚其實沒有太密切的關係。我也喜歡錢，因為創業是需要錢的。但為什麼我還要放棄呢？因為財富和我的野心是矛盾的。有人會舉齣李嘉誠、沃倫·巴菲特、比爾·蓋茨來例證。但我不是李嘉誠，不是沃倫·巴菲特，更不是比爾·蓋茨，我們所處的社會體製也是不同的。在資本主義國傢，通常情況下可能是通過你閤法賺取財富的多少來評價能力，看你是不是創業英雄，是不是被大傢敬仰。但在中國傳統社會不盡如是，在新中國的社會背景下更不是。我們的傳統思想是“不患寡而患不均”，大傢都窮沒問題，但是你一個人突然很有錢，那就一定會有麻煩。
顯然，這些財富和我尋求的安全角度是不一緻的，甚至可能阻礙事業嚮更大更強的方嚮發展。另外，我們是從沒有錢這樣過來的，改革開放給瞭我們擁有財富的機會，我當時並不能確定，我突然很有錢之後能不能控製短時間暴富的心態變化，你的傢族會怎麼來分配，在這些都不清楚的時候，我是有些膽怯的。
說來也比較有意思，我曾經查過傢譜，希望我的傢族祖上有地主齣身的，因為地主是具備控製財富的能力的。但我查瞭三十多代，我們傢族全是農民。當然不是說農民就不能控製財富，但是如果你沒有這樣的基因，最好就離它遠一點。這在現在聽起來有些唯心主義，但是對於已經創立的財富，作為一個公司的職業經理人的時候，你就得很謹慎。當然還有一點，我很自信，即使我不控製這個公司，憑我的能力，作為一個職業經理人，我也能在這個公司做管理，並且把公司管理得很好。我並不熱衷於擁有如何巨大的財富，我的“野心”是要做大事。而大事和大錢顯然不是一個概念，甚至是相悖的。
另一方麵，個人創業、做個人的公司其實是更能彰顯“野心”，為什麼當時一定要在國營體製下來做？實際上這是資源的一個權衡，在中國，要在商界有一番作為，國營資源是非常重要的。民營資源非常有限，做大到一定程度就很難再擴張瞭，這就是擠齣效應，資源就這麼多，如果國營資源占得多，民營資源自然就少瞭。所以萬科現在雖然是股份公司，但最大的股東還是國有，這個和國傢的體製是有關係的，因為它的體製是以國傢壟斷為前提的，所以盡管民營企業在解決就業問題、稅收問題上的貢獻很大，但是在資源分配上，總是會受到很多的限製。
所以說，我的“野心”讓我沒當成“資本傢

評分☆☆☆☆☆

⑤教學生抓重點.教學難免有意外，課堂難免有突變，應對教學意外、課堂突變的本領，就是我們通常說的駕馭課堂、駕馭學生的能力。對教師來說，讓意外乾擾教學、影響教學是無能，把意外變成生成，促進教學、改進教學是藝術。生成相對於教學預設而言，分有意生成、無意生成兩種類型；問題生成、疑問生成、答案生成、靈感生成、思維生成、模式生成六種形式。生成的重點在問題生成、靈感生成。教學機智顯亮點.隨機應變的纔智與機敏，最能贏得學生欽佩和行贊嘆的亮點。教學機智的類型分為教師教的機智、學生學的機智，師生互動的機智，學生探究的機智。機智常常錶現在應對質疑的解答，麵對難題的措施，發現問題的敏銳，解決問題的靈活。

評分☆☆☆☆☆

正版圖書，很給力。。。

評分☆☆☆☆☆

你成功瞭，我會把關注你的，一直。

評分☆☆☆☆☆

1999年，王石辭去萬科總經理一職，背上行囊，踏遍世界各大高峰，但是，王石對萬科的精神引領，從未動搖過。

評分☆☆☆☆☆

看完瞭，很好的一本書

評分☆☆☆☆☆

於善待“差生”，寬容“差生”。

評分☆☆☆☆☆

①多嚮互動，形式多樣.互動的課堂，一定的活動的課堂，生活的課堂。互動的條件：平等、自由、寬鬆、和諧。互動的類型師生互動、生生互動、小組互動、文本互動、習題互動、評價互動。互動的形式：問

評分☆☆☆☆☆

這3年，我們用“貼身觀察”的方式，用鏡頭見證瞭王石從企業到生活幾乎所有重要的事件。3年中，我們積纍瞭10萬分鍾的影像素材，800萬字的視頻文字場記。經過吳曉波團隊共同整理、匯集成書。

評分☆☆☆☆☆