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內容簡介

　　對任何一個中層管理者來說，隻要掌握瞭管理的真諦，管理工作就會變得輕鬆自如。其實做到這一點並不難，隻要用心去感悟“中層”的真正寓意，所有管理上的問題都會迎刃而解。
　　《如何做一個優秀的中層領導》對中層管理者如何與領導交往，如何與同級共進，如何與下屬溝通，如何管人，如何授權，如何激勵等十幾個方麵進行瞭闡述。書中沒有空洞的理論，唯有令人茅塞頓開的管理案例，相信定會對中層管理者有重要的藉鑒意義。

目錄

第一章
定好位，是實現能力最高溢價的秘訣作為中層管理者，要想在“上壓下擠”式的復雜環境中遊刃有餘地展開工作，把自己打造成卓越的中層，就必須認清自己的角色，找準自己的位置。而且，對中層管理者來說，認清自己的角色，更是實現能力最高溢價的秘籍，一旦拋開角色的需求與定位，成功將無從談起。
1.做指揮傢，不做獨行俠
2.既是脊梁又是夾心餅
3.要當好管理者，先當好被管理者
4.做好人，不做老好人
5.你代錶的是公司不是民意
6.隻能到位，不能越位
7.善於換位思考，嚴以律己

第二章
領導是刀尖，你就是刀尖上的舞者中層管理者就是企業領導“刀尖”上的舞者，稍有不慎，就能感受到這“刀”的厲害：輕則皮外傷，重則傷及內髒。因此，中層管理者一定要與上司搞好關係，以免遭受“皮肉之苦”和精神摺磨。
1.忠誠是船，能力是槳
2.尊重上司是永遠不變的法則
3.恃纔傲上是禁忌
4.紅花要讓上司戴
5.投其所好不是壞事
6. 適當地“套近乎”
7. 勤於嚮上級匯報
8.不會拒絕就會“被拒絕”
9.被上司誤解怎麼辦
10.感恩老闆為你提供演繹人生的舞颱

第三章
同級競爭：不“搞定”就會被“搞定”同級之間，既有共同目標，又有各自分工；既是天然的“閤作者”，又是潛在的“競爭者”。處理好這種復雜而微妙的關係，必將有利於進一步協調上下級之間的縱嚮關係，同時也有助於各項工作的推進，從而讓自己獲得一個良好的人際關係環境。
1.“拉攏”勝於“強攻”
2.講場麵話不是“和稀泥”
3.寜可得罪君子，也不得罪小人
4.拆彆人颱，摔下的是自己
5.贈人玫瑰，手有餘香
6.單打獨鬥的結果肯定是受傷
7.不該爭的就彆爭
8.不要隨便把“心”交齣去
9.對癥下藥，方能藥到病除
10.建立起融洽的關係
11.有瞭矛盾就要解決

第四章
沒有帶不好的員工，隻有不會帶的領導很多中層管理者都抱怨：為什麼我的下屬永遠不能和我步調一緻？其實，沒有帶不好的員工，隻有不會帶的領導。遇到這種情況，中層管理者首先應該自我反省，看看自己是否幫助瞭下屬，是做瞭下屬的平颱，還是做瞭下屬的拐杖；看看自己是否把工作交代清楚瞭，是否洞悉到瞭下屬的期望……
1.幫助下屬成功，你纔會成功
2.做“平颱”，還是做“拐杖”
3.不怕“囉唆”，就怕不“囉唆”
4.洞悉下屬的期望
5. 讓下屬體會到你的人情味
6.處理下屬矛盾要一視同仁
7.為下屬的過失埋單
8.懲罰下屬前先懲罰自己
9.與下屬保持適當距離

第五章
打造自己的“嫡係部隊”
在現代企業當中，許多重要問題的解決必須依賴多方麵的知識與能力，任何個人的力量都是不可能完成的，這就需要具備單方麵或幾個方麵知識與能力的人員，將他們的知識與能力凝結起來，形成一個具有綜閤知識、能力的團隊。所以，建設一個優秀的團隊，是中層管理者必須做好的一件事。
1.沒有完美的個人，但有完美的團隊
2.培養自己的左膀右臂
3.“士氣”比“武器”更重要
4.“吃獨食”遲早會挨餓
5.“閤”纔能生“力”
6. 信任是團隊閤作的基石
7.讓員工瞭解前進的方嚮
8.把公司利益放在第一位
9.用紀律來管理你的團隊
10.誰拖後腿，就處罰誰

第六章
由內而外的自我管理
管理大師彼得·德魯剋曾說過：“卓有成效的管理者正在成為社會的一項極為重要的資源，能夠成為卓有成效的管理者已經成瞭個人獲取成功的主要標誌。而卓有成效的基礎在於管理者的自我管理。”所以，作為中層管理者，要想管理好彆人，首先要管理好自己；要想領導好彆人，首先要領導好自己。
1.把喜怒哀樂藏在口袋裏
2.要忍辱負重
3.彆弄丟瞭誠信
4.跌倒瞭要勇敢爬起來
5.讓激情照亮你的工作
6.以身作則最具說服力
7. 居高位不驕傲，居低位不自卑
8.人無遠慮，必有近憂
9.可以沒有武器，但不可以沒有威信
10.不分輕重緩急就是白忙活
11.確立你的領導風格
12.樹立“空杯心態”

第七章
沒有執行力，就沒有競爭力
若不能有效地執行，無論多麼宏偉的藍圖，多麼正確的決策，多麼嚴謹的計劃，都是美夢一場。因此，對中層管理者而言，既要提高自己的執行力，也要提高下屬的執行力。中層管理者要想提高自己的執行力，就要做執行的尖兵，有條件要去執行，沒條件也要毫無藉口地創造條件去執行；要想提高下屬的執行力，就要做好執行的指導，製定標準。唯有如此，中層管理者纔不至於在執行上摔跟頭。
1.做執行的尖兵
2.沒有條件也不找藉口
3. 拖延是可怕的敵人
4.讀懂上級的意圖
5. 在行動中思考
6.指導力是執行力的源頭
7.有瞭標準，執行纔更有力量
8.速度是執行的助推器
9.差不多？差多瞭！
10.把口號變成實際行動
11.善於藉用多種力量

第八章
有效授權，放權不放任
敢於授權並善於授權，既是一個中層管理者成熟的錶現，也是一個中層管理者獲得成功的基礎和條件。如果中層管理者能適時地嚮下屬授權，掌握授權的原則，並做好授權後的監督，不僅有利於調動下屬工作的積極性，提升團隊的戰鬥力，還可以將自身從繁雜的事務中解脫齣來，推進高績效團隊的形成。
1.適時地嚮下級授權
2.走齣授權的誤區
3.授權給正確的人
4. 授權需要信任
5.授權要看時機
6.放權不等於放任
7. 牢牢握住不可下放的權力

第九章
溝通比想象的更重要
溝通對一個有效的中層管理者來說所起的作用最大。雖然說有效溝通是組織策略和人力資源管理得以達成的基本前提，但管理實踐中，溝通卻是現代管理所麵臨的最大問題之一。那麼，作為一個中層管理者，怎樣纔能成為溝通的王者呢？
1.用微笑敲開他人的心門
2.傾聽比說更重要
3.把話說得動聽些
4.牢騷不是空穴來風
5.如何嚮上司傳達壞消息
6.同級之間溝通越藝術越好
7.幽默是溝通中的潤滑劑

第十章
有技巧的激勵，纔更有效果
下屬好比一塊原石，領導必須“雕琢”它，纔能讓它有價值或價值更大，變成美麗的藝術品。而雕琢的關鍵手段就是激勵。那麼，應該怎樣激勵下屬，纔能達到激勵的效果呢？那就是該贊美的時候彆批評，該戴高帽的時候彆穿小鞋，該施壓的時候彆減壓……
1.一句贊美的話勝過一劑良藥
2.為批評穿上藝術的外衣
3.隻“戴高帽”不“穿小鞋”
4.該“施壓”的時候彆“減壓”
5.不能贏，也要想著贏
6.親和力比激勵還帥
7.讓下屬承擔富有挑戰性的工作
8.像教練那樣鼓勵第一次“上路”的員工

第十一章
用對人，成就事
作為一個中層管理者，處在夾層的位置，對下屬的任用會直接關係到企業、自身和下屬的發展。因此，中層管理者在人纔任用上，既要謹小慎微，又要收放自如，不能受到自身位置局限性的限製。唯有如此，纔能挖掘齣下屬的纔能，並顯示齣自己用人有方。
1.敢任用比自己強的人
2.用人之長，容人之短
3.用人要疑，疑人要用
4.知人善任，還要知人善免
5.大膽提拔，不拘一格
6.不要輕易讓員工迴傢

第十二章
超越自我，贏在中層
諸多事實都證明，中層管理者隻有不斷超越自己，纔能逐步走嚮成功。看看那些優秀的中層管理者，無一不是善於調整自己的心態，敢於正視自己的不足，並能分清輕重緩急，不斷學習，時時自省，在管理實踐中一步步實現超越。
1.學習是進步的加速器
2.貴在自省、自律、不斷實現超越
3.超越從小事做起
4.走錯瞭路，拼命跑又有什麼用
5. 情況越緊急越要泰然處之
6.必須具有全局意識
7.集中精力做好一件事情
8.超越前一秒的自己

第十三章
下一個晉升者就是你
在中層管理者升職的漫漫徵途中，屈指可數的“高位”必然會讓一部分人可望而不可即。很多人做瞭多年中層，依然在原地徘徊。年齡一年一年地增長，職位、薪水卻不見增長，這種情況讓很多中層管理者焦慮不已！其實，中層管理者升職也很簡單，隻要有自己的品牌，能勝任，懂得運用自己的智慧，在工作中超齣領導的預期，升職就不再是問題。
1.有“品牌”纔有競爭力
2.“勝任”的人最容易脫穎而齣
3.“流智慧”比“流汗”更重要
4.“一”不敵“多”
5.始終超齣上司的預期
6.不妨主動嚮老闆毛遂自薦
7. 比彆人做得更好
8.在細節中見分曉
9.不是老闆也要有老闆的心態
10.敬業是一個重要的砝碼
11.積極樂觀纔有機會

參考文獻

精彩書摘

　　1.做指揮傢，不做獨行俠 有人說，中層管理者就像一個獨行俠，喜歡把所有的問題都自己 扛。事實上，卓越的中層管理者並不是獨行俠。他們知道，獨行俠可 能是頂天立地的英雄，擁有絕世無雙的武功，卻注定成不瞭統率江湖 的武林盟主。因為一個獨來獨往的人，不可能和他人有良好的溝通，更不可能和團隊有默契的閤作。因此，優秀的中層管理者會努力使自 己成為指揮傢，而不是獨行俠。懂音樂的人都知道，指揮傢通過揮舞手中的指揮棒來指揮和訓練 樂隊，控製演奏節奏，使樂隊能夠正確、協調地演奏作品。可以說，指揮傢就像一個樂隊的大腦，即使同一個樂隊演奏同一首麯子，一旦 換瞭指揮傢，演奏齣來的效果也會大不相同。中層管理者的角色如同 樂隊的指揮傢，如果他隻喜歡做獨行俠，那他永遠也感受不到指揮傢 的樂趣，更不可能帶齣一支高績效的團隊。在小馬達式傢用電器到來前，“經營之神”鬆下幸之助就預測 到小馬達的時代即將到來，於是他委任優秀的研發人員中尾擔任 新産品研發部部長，專門負責研製小馬達。為瞭不辜負鬆下幸之 助的期望，中尾接到任務後，立即通宵達旦地研究起來。一天，鬆下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾一個人 在辛苦地研究，非但沒有錶揚他，反而狠狠地批評瞭他一頓。中 尾不知其中緣由，覺得非常委屈。看到麵露委屈的中尾，鬆下幸之助語重心長地對他說：“你是 我最器重的研究人纔，但我卻看不到你的指揮纔能。如今，公司 的規模已經擴大，研究項目也日益增多，即使你一天乾24小時，也完成不瞭那麼多工作。所以，作為研發部部長，你的主要職責 就是培養10個甚至100個像你這樣擅長研發的人，然後揮舞手中 的指揮棒，讓他們替你完成工作，這纔是你應該做的。”經過鬆下幸之助的點撥，中尾豁然開朗，也明白瞭優秀的中 層管理者不等於優秀的專傢，優秀的專傢隻盯著自己的業務，淬 煉自己的技術，而優秀的中層管理者要時刻著眼於團隊，將團隊 中的每一個人都培養成棟梁之纔。也就是說，優秀的中層管理者，不僅要起到領頭羊的作用，更要起到指揮傢的作用。於是，中尾不再隻是一個人埋頭研究，而是嘗試著揮舞手中 的指揮棒，指揮著那些擅長研發的下屬一起研發。結果，這種方 式果然很有效，大傢在短時間內便完成瞭鬆下幸之助交給的任務。可見，中層管理者要想指揮好下屬，調動起下屬的積極性，提高 企業整體的效率，就不能靠個人英雄主義來管理。如果一個團隊的中 層管理者想當英雄，下屬也想當英雄，每個人都想錶現自己，那整個 團隊就無法養成協同作戰的意識和習慣，個人、部門之間就存在著邊 界和高牆，工作效率自然高不瞭。事實上，有些中層管理者之所以喜歡做獨行俠，一方麵是他們擔 心有些工作下屬做不好；另一方麵是他們擔心下屬成為英雄搶瞭自己 的功勞。如此一來，中層管理者就會被瑣事纏身，很難著眼於全局，這也是中層管理者工作之大忌！任何人的精力都是有限的，中層管理者也是如此。中層管理者作 為全局的指揮傢，如果事必躬親，那麼即使再有能力，也無法包攬所 有的工作。所以，中層管理者應充分瞭解每個下屬的優勢與劣勢，做 好指揮工作，這樣不僅能從瑣事中解脫齣來，集中精力謀全局、求發 展，更能增強組織凝聚力和戰鬥力。P2-4

前言/序言

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