内容简介

二十余年间，华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业，靠的正是它不断坚持的核心价值观和秘而不传的工作方法。

为什么华为的工作效率很高？为什么华为员工的执行力如此强？华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？为什么你努力工作却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？读完这本书，您将豁然开朗。

本书立足于华为公司的实际情况，从发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的内部演讲出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作经验等方面，从中提取、整合相关的工作法则和实操方法，从而帮助阅读者更好地掌握和理解工作的本质和精髓。

作者简介

黄继伟，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。曾在知名咨询公司工作，深谙世界五百强企业的工作理念和企业文化，近年来致力于研究华为内部创新和工作机制，希望让更多的企业学习到华为核心的工作方法，促进效率和效益的双增长。

目录

第一章：华为公司的目标管理法

1.永远不能“先干起来再说”

2.写下最初的梦想

3.跳起来摘果子，而不是摘星星

4.路要一步步去走

5.对钱感兴趣，才能挣钱

6.事前要开好务虚会

7.清晰方向是在混沌中产生的

第二章：高效的执行力才是最终的生产力

1.“上层做势，基层做实”

2.借口只会摧毁你

3.你要做的就是服从

4.“做过”并不意味着“做好”

5.立即去做该做的事

6.在老板发现问题之前就解决它

7.高效执行力离不开专注的精神

8.保持良好的纪律

9.执行时不能追求差不多

第三章：华为中的每个人既是工作者，也是管理者

1.更聪明地进行工作

2.关注并调动身边的资源

3.做好自己的时间规划

4.不要忽视了自己的决策能力

5.及时做好自我反省

6.对自己的工作岗位负责

7.改变工作中的习惯性动作

第四章：科学合理的华为工作原则

精彩书摘

“做过”并不意味着“做好”

什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

——任正非

很多公司都会给予一些老员工一些优待，比如将员工提到领导和管理的位置上去，让老员工得到更多的自主权。 华为公司也对老员工有优惠，但是并不是每一个老员工都能够受到关照，也不是所有的老员工都能够建立起崇高的地位。

正因为如此，在企业中，有很多老员工喜欢抱怨不公，认为自己多年来兢兢业业地工作，每一项工作都按时完成，每一个任务都没有拖沓，而且从来没有将什么工作搞砸过，为什么一直都只能是底层员工呢？这些抱怨有一些道理，但实际上他们可能忽略了一个最重要的问题，那就是公司看重的价值和贡献，是能力，而不是资历。此外，他们还混淆了一点，那就是他们的确能够听从命令去做事，甚至可以按时把工作做完，但是未必总是能够把工作做好。

“做了”和“做好”是两个完全不同的概念，很多时候当上级领导进行巡查的时候，员工都会信心满满地回答说：“我将工作做了。”可是“做了”并不意味着你将工作做得出色，并不意味着你的付出取得了额外的效果，为整个公司创造出了更多的价值。

做工作或者是将工作做完，这是员工的一个基本素养，它仅仅体现出了一种执行任务的基本态度，至于将工作做到何种程度，产生了多少价值则没有体现出来。比如设计和生产产品，同样是完成工作，有的产品设计上毫无特点和新意，产品质量也有很多漏洞，而有的产品不仅设计独特，而且质量非常好，这样一来，员工的工作成效就有了明显的对比。

延伸开来说，做过或者做完工作是员工对上级负责，而做好工作则是对工作、对公司以及对自己的负责，如果说“做过”体现的是一种被动状态下执行命令，那么“做好”则表现了更多的主动性和责任感，证明了员工不仅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。做好工作应该是一个优秀具备的素养，也是一流执行力的体现，它兼顾了工作中的时间、效率、质量与价值。这就是为什么很多看起来兢兢业业的人总是难以受到重用的原因，因为他们仅仅只是注重执行这个动作，而没有顾及执行的效果，而执行力包括了完成任务的程度，因为从概念上来说，执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，可见“保质保量”是衡量执行力强弱与否的重要指标。

在华为公司里，每年都会有一些老员工被淘汰出局，还有一些老员工则是工作十几年了仍旧没有得到晋升，就连一些当初跟着任正非创业的元老级员工，到了今天也没有像想象中的一样成为副总裁或者部门经理。有人认为任正非是一个不讲情面的人，但对于任正非而言，工作绩效决定了一切，做得多、做得好的人，公司自然会重用，反过来说，工作不出彩的人注定了难以获得晋升的机会。

华为公司的绩效考核可能是国内公司中最全面、最严格的，而且华为专门为员工设置了三个考核层次，第一个是持平，第二个是达标，第三个是挑战，很显然达到挑战级别的员工，总是能够主动去超额完成任务，确保工作价值和效益的最大化。因此在华为公司，获得高额奖金的通常都是那些在工作中表现更加出彩的人。

这种情况在华为初期非常明显，那时候为了获得高速发展的机会，任正非和员工们夜以继日地加班加点，尽管工作量非常大，员工们也将所有的任务执行了下去，可实际上效果并不好。员工之间的工作经常有重叠，而且工作效率低下。通过调查和分析，任正非觉得问题出在了员工的执行力上，虽然员工们都在做，可是并没有真正将工作做好，很多时候只处于求量不求质的状态，因此造成了资源极大的浪费。

之所以会出现类似的情况，重要的原因在于很多人对于执行力的误解和曲解，认为执行力就是工作，可是执行力通常也包含着工作态度、能力以及办事的结果，这是不同级别的员工之间的区别。一个一流的执行者懂得将自己的工作做到更加完美，而三四流的员工可能仅仅只是单纯地交差。

从这种区别来看，对于员工而言，执行力实际上就是竞争力的一种表现，高效的执行力往往决定了更强的竞争力。如果一个人能够以更少的时间，更低的成本、更高的业绩来完成某项工作，他所展示出来的个人能力肯定要比那些常规的仅仅是被动完成工作任务的人要更高，因此也更容易受到重用。

此外，很多员工的执行能力不强，实际上体现出来的就是责任心的欠缺。执行力实际上体现的是一种工作态度，需要员工保持激情、动力，以及责任感。责任感不强的人难以认真对待自己的工作，也根本不可能尽力将工作做到更加出色，总是想着“既然上级没要求更多，那么我把工作做了就行”，而对于富有责任心的员工而言，常常会在工作中投入更多的精力，不仅要做完工作，还要尽量在工作中创造最大的价值。

换言之，一个高效的执行者，不仅需要具有完成工作的出色能力，还要拥有良好的工作态度，而这样的执行者才能真正让老板和公司放心。

立即去做该做的事

许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。

——任正非

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