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内容简介

　　对任何一个中层管理者来说，只要掌握了管理的真谛，管理工作就会变得轻松自如。其实做到这一点并不难，只要用心去感悟“中层”的真正寓意，所有管理上的问题都会迎刃而解。
　　《如何做一个优秀的中层领导》对中层管理者如何与领导交往，如何与同级共进，如何与下属沟通，如何管人，如何授权，如何激励等十几个方面进行了阐述。书中没有空洞的理论，唯有令人茅塞顿开的管理案例，相信定会对中层管理者有重要的借鉴意义。

目录

第一章
定好位，是实现能力最高溢价的秘诀作为中层管理者，要想在“上压下挤”式的复杂环境中游刃有余地展开工作，把自己打造成卓越的中层，就必须认清自己的角色，找准自己的位置。而且，对中层管理者来说，认清自己的角色，更是实现能力最高溢价的秘籍，一旦抛开角色的需求与定位，成功将无从谈起。
1.做指挥家，不做独行侠
2.既是脊梁又是夹心饼
3.要当好管理者，先当好被管理者
4.做好人，不做老好人
5.你代表的是公司不是民意
6.只能到位，不能越位
7.善于换位思考，严以律己

第二章
领导是刀尖，你就是刀尖上的舞者中层管理者就是企业领导“刀尖”上的舞者，稍有不慎，就能感受到这“刀”的厉害：轻则皮外伤，重则伤及内脏。因此，中层管理者一定要与上司搞好关系，以免遭受“皮肉之苦”和精神折磨。
1.忠诚是船，能力是桨
2.尊重上司是永远不变的法则
3.恃才傲上是禁忌
4.红花要让上司戴
5.投其所好不是坏事
6. 适当地“套近乎”
7. 勤于向上级汇报
8.不会拒绝就会“被拒绝”
9.被上司误解怎么办
10.感恩老板为你提供演绎人生的舞台

第三章
同级竞争：不“搞定”就会被“搞定”同级之间，既有共同目标，又有各自分工；既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”。处理好这种复杂而微妙的关系，必将有利于进一步协调上下级之间的纵向关系，同时也有助于各项工作的推进，从而让自己获得一个良好的人际关系环境。
1.“拉拢”胜于“强攻”
2.讲场面话不是“和稀泥”
3.宁可得罪君子，也不得罪小人
4.拆别人台，摔下的是自己
5.赠人玫瑰，手有余香
6.单打独斗的结果肯定是受伤
7.不该争的就别争
8.不要随便把“心”交出去
9.对症下药，方能药到病除
10.建立起融洽的关系
11.有了矛盾就要解决

第四章
没有带不好的员工，只有不会带的领导很多中层管理者都抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的员工，只有不会带的领导。遇到这种情况，中层管理者首先应该自我反省，看看自己是否帮助了下属，是做了下属的平台，还是做了下属的拐杖；看看自己是否把工作交代清楚了，是否洞悉到了下属的期望……
1.帮助下属成功，你才会成功
2.做“平台”，还是做“拐杖”
3.不怕“啰唆”，就怕不“啰唆”
4.洞悉下属的期望
5. 让下属体会到你的人情味
6.处理下属矛盾要一视同仁
7.为下属的过失埋单
8.惩罚下属前先惩罚自己
9.与下属保持适当距离

第五章
打造自己的“嫡系部队”
在现代企业当中，许多重要问题的解决必须依赖多方面的知识与能力，任何个人的力量都是不可能完成的，这就需要具备单方面或几个方面知识与能力的人员，将他们的知识与能力凝结起来，形成一个具有综合知识、能力的团队。所以，建设一个优秀的团队，是中层管理者必须做好的一件事。
1.没有完美的个人，但有完美的团队
2.培养自己的左膀右臂
3.“士气”比“武器”更重要
4.“吃独食”迟早会挨饿
5.“合”才能生“力”
6. 信任是团队合作的基石
7.让员工了解前进的方向
8.把公司利益放在第一位
9.用纪律来管理你的团队
10.谁拖后腿，就处罚谁

第六章
由内而外的自我管理
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。”所以，作为中层管理者，要想管理好别人，首先要管理好自己；要想领导好别人，首先要领导好自己。
1.把喜怒哀乐藏在口袋里
2.要忍辱负重
3.别弄丢了诚信
4.跌倒了要勇敢爬起来
5.让激情照亮你的工作
6.以身作则最具说服力
7. 居高位不骄傲，居低位不自卑
8.人无远虑，必有近忧
9.可以没有武器，但不可以没有威信
10.不分轻重缓急就是白忙活
11.确立你的领导风格
12.树立“空杯心态”

第七章
没有执行力，就没有竞争力
若不能有效地执行，无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，都是美梦一场。因此，对中层管理者而言，既要提高自己的执行力，也要提高下属的执行力。中层管理者要想提高自己的执行力，就要做执行的尖兵，有条件要去执行，没条件也要毫无借口地创造条件去执行；要想提高下属的执行力，就要做好执行的指导，制定标准。唯有如此，中层管理者才不至于在执行上摔跟头。
1.做执行的尖兵
2.没有条件也不找借口
3. 拖延是可怕的敌人
4.读懂上级的意图
5. 在行动中思考
6.指导力是执行力的源头
7.有了标准，执行才更有力量
8.速度是执行的助推器
9.差不多？差多了！
10.把口号变成实际行动
11.善于借用多种力量

第八章
有效授权，放权不放任
敢于授权并善于授权，既是一个中层管理者成熟的表现，也是一个中层管理者获得成功的基础和条件。如果中层管理者能适时地向下属授权，掌握授权的原则，并做好授权后的监督，不仅有利于调动下属工作的积极性，提升团队的战斗力，还可以将自身从繁杂的事务中解脱出来，推进高绩效团队的形成。
1.适时地向下级授权
2.走出授权的误区
3.授权给正确的人
4. 授权需要信任
5.授权要看时机
6.放权不等于放任
7. 牢牢握住不可下放的权力

第九章
沟通比想象的更重要
沟通对一个有效的中层管理者来说所起的作用最大。虽然说有效沟通是组织策略和人力资源管理得以达成的基本前提，但管理实践中，沟通却是现代管理所面临的最大问题之一。那么，作为一个中层管理者，怎样才能成为沟通的王者呢？
1.用微笑敲开他人的心门
2.倾听比说更重要
3.把话说得动听些
4.牢骚不是空穴来风
5.如何向上司传达坏消息
6.同级之间沟通越艺术越好
7.幽默是沟通中的润滑剂

第十章
有技巧的激励，才更有效果
下属好比一块原石，领导必须“雕琢”它，才能让它有价值或价值更大，变成美丽的艺术品。而雕琢的关键手段就是激励。那么，应该怎样激励下属，才能达到激励的效果呢？那就是该赞美的时候别批评，该戴高帽的时候别穿小鞋，该施压的时候别减压……
1.一句赞美的话胜过一剂良药
2.为批评穿上艺术的外衣
3.只“戴高帽”不“穿小鞋”
4.该“施压”的时候别“减压”
5.不能赢，也要想着赢
6.亲和力比激励还帅
7.让下属承担富有挑战性的工作
8.像教练那样鼓励第一次“上路”的员工

第十一章
用对人，成就事
作为一个中层管理者，处在夹层的位置，对下属的任用会直接关系到企业、自身和下属的发展。因此，中层管理者在人才任用上，既要谨小慎微，又要收放自如，不能受到自身位置局限性的限制。唯有如此，才能挖掘出下属的才能，并显示出自己用人有方。
1.敢任用比自己强的人
2.用人之长，容人之短
3.用人要疑，疑人要用
4.知人善任，还要知人善免
5.大胆提拔，不拘一格
6.不要轻易让员工回家

第十二章
超越自我，赢在中层
诸多事实都证明，中层管理者只有不断超越自己，才能逐步走向成功。看看那些优秀的中层管理者，无一不是善于调整自己的心态，敢于正视自己的不足，并能分清轻重缓急，不断学习，时时自省，在管理实践中一步步实现超越。
1.学习是进步的加速器
2.贵在自省、自律、不断实现超越
3.超越从小事做起
4.走错了路，拼命跑又有什么用
5. 情况越紧急越要泰然处之
6.必须具有全局意识
7.集中精力做好一件事情
8.超越前一秒的自己

第十三章
下一个晋升者就是你
在中层管理者升职的漫漫征途中，屈指可数的“高位”必然会让一部分人可望而不可即。很多人做了多年中层，依然在原地徘徊。年龄一年一年地增长，职位、薪水却不见增长，这种情况让很多中层管理者焦虑不已！其实，中层管理者升职也很简单，只要有自己的品牌，能胜任，懂得运用自己的智慧，在工作中超出领导的预期，升职就不再是问题。
1.有“品牌”才有竞争力
2.“胜任”的人最容易脱颖而出
3.“流智慧”比“流汗”更重要
4.“一”不敌“多”
5.始终超出上司的预期
6.不妨主动向老板毛遂自荐
7. 比别人做得更好
8.在细节中见分晓
9.不是老板也要有老板的心态
10.敬业是一个重要的砝码
11.积极乐观才有机会

参考文献

精彩书摘

　　1.做指挥家，不做独行侠 有人说，中层管理者就像一个独行侠，喜欢把所有的问题都自己 扛。事实上，卓越的中层管理者并不是独行侠。他们知道，独行侠可 能是顶天立地的英雄，拥有绝世无双的武功，却注定成不了统率江湖 的武林盟主。因为一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，更不可能和团队有默契的合作。因此，优秀的中层管理者会努力使自 己成为指挥家，而不是独行侠。懂音乐的人都知道，指挥家通过挥舞手中的指挥棒来指挥和训练 乐队，控制演奏节奏，使乐队能够正确、协调地演奏作品。可以说，指挥家就像一个乐队的大脑，即使同一个乐队演奏同一首曲子，一旦 换了指挥家，演奏出来的效果也会大不相同。中层管理者的角色如同 乐队的指挥家，如果他只喜欢做独行侠，那他永远也感受不到指挥家 的乐趣，更不可能带出一支高绩效的团队。在小马达式家用电器到来前，“经营之神”松下幸之助就预测 到小马达的时代即将到来，于是他委任优秀的研发人员中尾担任 新产品研发部部长，专门负责研制小马达。为了不辜负松下幸之 助的期望，中尾接到任务后，立即通宵达旦地研究起来。一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾一个人 在辛苦地研究，非但没有表扬他，反而狠狠地批评了他一顿。中 尾不知其中缘由，觉得非常委屈。看到面露委屈的中尾，松下幸之助语重心长地对他说：“你是 我最器重的研究人才，但我却看不到你的指挥才能。如今，公司 的规模已经扩大，研究项目也日益增多，即使你一天干24小时，也完成不了那么多工作。所以，作为研发部部长，你的主要职责 就是培养10个甚至100个像你这样擅长研发的人，然后挥舞手中 的指挥棒，让他们替你完成工作，这才是你应该做的。”经过松下幸之助的点拨，中尾豁然开朗，也明白了优秀的中 层管理者不等于优秀的专家，优秀的专家只盯着自己的业务，淬 炼自己的技术，而优秀的中层管理者要时刻着眼于团队，将团队 中的每一个人都培养成栋梁之才。也就是说，优秀的中层管理者，不仅要起到领头羊的作用，更要起到指挥家的作用。于是，中尾不再只是一个人埋头研究，而是尝试着挥舞手中 的指挥棒，指挥着那些擅长研发的下属一起研发。结果，这种方 式果然很有效，大家在短时间内便完成了松下幸之助交给的任务。可见，中层管理者要想指挥好下属，调动起下属的积极性，提高 企业整体的效率，就不能靠个人英雄主义来管理。如果一个团队的中 层管理者想当英雄，下属也想当英雄，每个人都想表现自己，那整个 团队就无法养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间就存在着边 界和高墙，工作效率自然高不了。事实上，有些中层管理者之所以喜欢做独行侠，一方面是他们担 心有些工作下属做不好；另一方面是他们担心下属成为英雄抢了自己 的功劳。如此一来，中层管理者就会被琐事缠身，很难着眼于全局，这也是中层管理者工作之大忌！任何人的精力都是有限的，中层管理者也是如此。中层管理者作 为全局的指挥家，如果事必躬亲，那么即使再有能力，也无法包揽所 有的工作。所以，中层管理者应充分了解每个下属的优势与劣势，做 好指挥工作，这样不仅能从琐事中解脱出来，集中精力谋全局、求发 展，更能增强组织凝聚力和战斗力。P2-4

前言/序言

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