矛與盾的平衡：全麵企業績效管理 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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魯百年 著

齣版社： 北京大學齣版社

ISBN：9787301205488

版次：1

商品編碼：11036359

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2012-06-01

用紙：膠版紙

頁數：251

字數：282000

正文語種：中文

編輯推薦

CPM：不隻是HR，更是中高管必備的績效管理工具，快速提升部門績效的績效管理實戰落地手冊，精準監控企業風險的績效管理實戰落地手冊，係統優化經營流程的績效管理實戰落地手冊。

內容簡介

全麵企業績效管理（CPM）與一般的績效管理不同。CPM是將企業看做一個整體，為瞭達到提高企業績效的目的，進行的一係列規範管理、政策製定和企業業績的考評。
CPM可以為企業解決如下問題：企業贏利模式創新、企業規劃、全麵預算管理。
企業績效管理的精細化，從企業的贏利價值鏈齣發，優化企業流程，做好企業上遊、中遊和下遊的協同。
企業更高層級的績效分析和動態實時管控。
基於企業的運營數據、外部數據和市場信息，實現對不同部門的績效管控。將企業績效戰略分解成部門績效和個人績效。
製定跨國企業薪酬的組成和激勵政策。
人力資本的價值鏈，從工作的機會，到時間管理，再到如何進行個人績效的設定和評估，對於評估結果如何利用等。
全麵企業績效管理不僅是一個優秀的理念，更是一套可以落地的工具。這是一本最好的績效管理落地指導手冊，一本實用的工作指南，可以幫助企業打造鋒銳的“矛”，去迎接更強的市場挑戰。

作者簡介

魯百年博士，知名教授，有突齣貢獻的專傢，被譽為“中國全頑企業績效管理（CPM）培訓第一人”，現任SAP公司商務分析中國區首席顧問，大中華客戶關係管理組織電子網站谘詢專傢，北京大學、清華大學、國傢會計學院、國傢行政學院MBA班顧問，2008年獲得首屆黃炎教育管理奬。
曾任：美國Business Objects公司中國區售前谘詢顧問總監，美國Oracle公司高級谘詢顧問經理、高級經理，Powerise公司CRM事業部副總裁，美國SAS研究所高級谘詢顧問、北方區銷售總監，美國Hyperion公司中國區高級銷售經理。
在國內外發錶學術論文110餘篇，主持過兩項國傢自然科學基金資助的項目和一項迴國人員基金項目，參與過中國工程物理研究院資助的大型科研項目，成果獲省、部級科技進步一、二等奬。先後齣版《全麵企業績效管理》《客戶也瘋狂》等管理和營銷類專著五本，光盤四套。
曾深入調研過銀行、證券、保險、電信、交通、房地産、醫藥、製造、零售等行業的國內外優秀企業，參與過這些行業的數據倉庫、決策支持項目、數據挖掘項目、企業績效管理、客戶關係管理項目的培訓、調研和實施。

內頁插圖

精彩書評

魯百年博士的企業績效管理，實際上就是用於管理企業績效的方法、準則、過程和係統的整體組閤。他的解決方案可以讓企業內部的決策層、規劃層和操作層實現相互協調，從而最終提高管理效率。
——浙江財經學院2010屆工商管理高級研修班

魯百年教授的觀點讓我們受益匪淺。現在我們明白瞭，客戶服務就是要做到人性化的服務，既要管理好客戶，達到自身目標，還要讓客戶滿意。
——中國電信武漢分公司總經理 龔勃

魯百年教授的課程全麵細緻、深入淺齣，尤其是針對如何提高客戶滿意度、客戶服務與運營管理水平，以及如何撰寫以客戶服務為中心的市場策劃方案的講解，使大傢對客戶服務有瞭更深的認識。
——南京金盾動物藥業有限責任公司總經理 李忠生

目錄

第一章 全麵企業績效管理概述
第一節 什麼是全麵企業績效管理
第二節 企業績效管理的六大環節
第三節 企業績效管理的三大層次
第四節 企業績效管理發展的曆史

第二章 企業戰略目標的製定與管理
第一節 波特五力分析法
第二節 六西格瑪方法
第三節 經濟附加價值方法
第四節 平衡計分卡
第五節 企業績效棱柱法

第三章 企業的商業模式與企業規劃預算
第一節 企業商業模式的建立
第二節 編製預算與企業績效管理
第三節 全麵預算管理的內容
第四節 編製預算規劃的基本流程
第五節 預算的時間跨度
第六節 預算規劃的三個層麵
第七節 預算規劃過程中的細節
第八節 企業績效管理監控

第四章 企業績效管理中的精細化管理和運營監控
第一節 企業運營管理概述
第二節 企業資源規劃
第三節 供應商關係管理
第四節 客戶關係管理

第五章 企業績效管理中的績效評價和戰略管控
第一節 企業績效評價的傳統方法
第二節 企業績效的現代評價方法
第三節 企業績效管理的戰略管控
第四節 企業績效管理的成本管理

第六章 企業績效管理的五大層次與商務智能
第一節 企業績效管理的五大層次
第二節 認識商務智能
第三節 企業績效管理的三大角色應用
第四節 商務分析能力中心
第五節 商務智能的整體信息化架構
第六節 企業如何成功實施商務智能項目
第七節 商務智能顛覆性的轉變-商務分析應用

第七章 報錶和閤並報錶
第一節 什麼是報錶和閤並報錶
第二節 閤並報錶理論結構
第三節 閤並報錶包藏玄機
第四節 中西閤並報錶的比較與思考

第八章 從企業戰略績效到人力資本績效
第一節 從企業戰略績效到部門績效的設計
第二節 績效管理的流程
第三節 企業總績效的製定和分攤
第三節 部門的責任績效指標
第五節 個人績效量化指標的設定
第六節 目標管理
第七節 如何設計人力資源管理體係

第九章 薪酬體係
第一節 薪酬體係
第二節 薪酬的計算

第十章 人力資本價值鏈管理
第一節 工作計劃管理
第二節 時間管理
第三節 部門績效管理
第四節 個人績效考核
附錄 工具錶單
參考答案
參考文獻

精彩書摘

第五章
企業績效管理中的績效評價和戰略管控
關於企業績效管理的概念，我們已經介紹得很詳細，績效管理的6個環節我們已經介紹瞭戰略目標的建立、商業模式的製定、預算和規劃，接下來就是實施監控。在上一章中我們講瞭運營監控，預算做到瞭事先的管控，但是預算的執行狀況還需要通過運營進行管控，而對於很多非運營指標，企業還需要做到事中和事後的管控。本章的重點繼續在企業績效的監控上，著重講述戰略管控。
要做好管控，首先就需要知道利用哪些辦法能衡量績效的好壞，然後看如何用這些辦法做到事中和事後的管控。那麼，企業績效都有哪些最基本的衡量方法呢？
我們先從企業績效管理的傳統方法齣發，因為目前仍然有很多企業連這些最基本、最傳統的績效評價方法都沒有。傳統的企業績效評價方法主要是運用財務指標來進行評價。雖然稱之為傳統方法，但事實上它們還是非常重要的方法，也是不少企業迫切需要的。比如，不少銀行、電信、航空公司，他們采用的就是傳統的財務管理方式。
傳統的方法中到底哪些方法、指標更閤適？不同的企業適用不同的方法和不同的評價指標。對於在北京、上海等很多地方都有分公司的規模較大的公司，你能否確切地說齣上一個月各分公司發齣瞭多少工資？人員流動量大時，能否說齣具體是哪些人員在流動，內部流動瞭多少，離開公司的有多少，新引進的又有多少？此外，離開公司的人中，哪些部門人員最多，有多少？僅迴答這些問題還不夠，還需要知道流動的這些人都是通過什麼形式進來的，是招聘會進來的，員工推薦進來的，還是獵頭公司挖過來的？假定經過分析得齣，所有人員中內部推薦的人員最可靠，獵頭公司挖過來的最不穩定。那麼，以後公司還會浪費成本讓獵頭公司挖人嗎？肯定不會。
以上涉及的這些都是最基本的、比較簡單的人力資源的衡量指標，相對而言，財務指標就比較復雜瞭。目前，大多數企業做財務還停留在財務會計階段，也就是記賬階段，很少使用管理會計方法進行財務分析，所以就不能從財務的角度對企業決策提供支持。下麵就詳細介紹企業績效評價的幾種傳統方法。
……

前言/序言

評分☆☆☆☆☆

從企業戰略目標的製定,預算,運營監控,績效評價,看看高層是怎麼想的.

評分☆☆☆☆☆

同事寫的書，買一本支持一下！

評分☆☆☆☆☆

物有所值。。。。。。。。。。。。

評分☆☆☆☆☆

書周日送到公司，公司沒人，配送態度很不好。無語瞭。相信京東，不過配送太差勁瞭

評分☆☆☆☆☆

本書對人力資源績效管理實際操作內容少，隻是一些理念知識的羅列，適閤績效管理軟件銷售人員和IT人員學習。

評分☆☆☆☆☆

講述瞭企業的2大生存哲學,

評分☆☆☆☆☆

企業就變成目標體係的缺失。而解決績效目標問題,就是企業在戰略目標的框架下製定明確的各部門和個人的目標,用目標規定、“量化”各自的責權,達到界定清晰責權的目的,並形成以目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。 考核主體問題,績效管理是企業的一場理念與哲學式的變革,它的推行需要企業的最高管理層不斷地支持與積極地倡導,以及作為考核主體的中層管理者的積極參與,而大多數企業所有高層領導和部門管理者形成的共識是:績效管理是人力資源部門的工作,其他人員或部門僅是提供協助而已。從而導緻瞭績效管理走嚮錶格化、形式化,最終績效管理在各方看來,已經蛻變成扣發奬金、打擊異己的工具。 績效溝通問題,企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙嚮溝通的一個過程。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標的設定開始,一直到最後的績效迴報,都必須保持持續不斷地溝通,任何的單反麵決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理係統效用的發揮。而現實是企業經常失去瞭部門經理與員工之間的持續溝通,僅僅做的是考核錶格上的舞蹈。 考核實施藝術問題,績效管理需要建立起被大傢公認的績效考核標準體係,從而客觀、公正地測定每個員工的有效工作程度,這是績效管理科學的一麵,但同時,績效管理體係是由人來推行和實施,那麼在實施過程中也會存在一些不確定性,使得績效管理難以做到完全精確化。例如,績效評估中規定的A、B、C等級,被部門主管們看作是平均分配利益的工具。如何通過改善員工的資質來提高績效,如對員工進行恰當的錶揚和批評,以達到使員工改進工作績效,提高員工積極性與創造性的效果,也需要依靠績效管理的藝術;通過有效地企業文化氛圍的營造與引導、激勵機製的驅動,使員工自動自發地按照管理者所期望的行為方式和目標開展工作,所有這些都是大多數企業目前屬於的空白地帶。

評分☆☆☆☆☆

書是好書，不過層次略高，本來以為是日常工作績效管理方麵的書籍；後來看瞭一些纔知道所謂的全麵績效管理，某種意義上是一種戰略管理類的，從企業整體的支齣與收益來談績效

評分☆☆☆☆☆

企業就變成目標體係的缺失。而解決績效目標問題,就是企業在戰略目標的框架下製定明確的各部門和個人的目標,用目標規定、“量化”各自的責權,達到界定清晰責權的目的,並形成以目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。 考核主體問題,績效管理是企業的一場理念與哲學式的變革,它的推行需要企業的最高管理層不斷地支持與積極地倡導,以及作為考核主體的中層管理者的積極參與,而大多數企業所有高層領導和部門管理者形成的共識是:績效管理是人力資源部門的工作,其他人員或部門僅是提供協助而已。從而導緻瞭績效管理走嚮錶格化、形式化,最終績效管理在各方看來,已經蛻變成扣發奬金、打擊異己的工具。 績效溝通問題,企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙嚮溝通的一個過程。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標的設定開始,一直到最後的績效迴報,都必須保持持續不斷地溝通,任何的單反麵決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理係統效用的發揮。而現實是企業經常失去瞭部門經理與員工之間的持續溝通,僅僅做的是考核錶格上的舞蹈。 考核實施藝術問題,績效管理需要建立起被大傢公認的績效考核標準體係,從而客觀、公正地測定每個員工的有效工作程度,這是績效管理科學的一麵,但同時,績效管理體係是由人來推行和實施,那麼在實施過程中也會存在一些不確定性,使得績效管理難以做到完全精確化。例如,績效評估中規定的A、B、C等級,被部門主管們看作是平均分配利益的工具。如何通過改善員工的資質來提高績效,如對員工進行恰當的錶揚和批評,以達到使員工改進工作績效,提高員工積極性與創造性的效果,也需要依靠績效管理的藝術;通過有效地企業文化氛圍的營造與引導、激勵機製的驅動,使員工自動自發地按照管理者所期望的行為方式和目標開展工作,所有這些都是大多數企業目前屬於的空白地帶。