产品特色

编辑推荐

　 IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界500强企业指定培训内容。

　　 中国民用航空局前局长李家祥，招商银行前行长马蔚华，中国商业文明研究中心、秦朔朋友圈发起人秦朔，著名营销及销售行为专家孙路弘，领导力大师沃伦?本尼斯，大师汤姆?彼得斯重磅推荐！
　　 湛庐文化出品。

内容简介

　　 “关键时刻”是一系列简单又超级实用的抓住客户、赢得利润的方法，已经成为IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界名企的培训课程，本书也被多家世界500强企业尊为培训圣.  经。 
　　 “关键时刻”理念包括：1 000 万名乘客×5 名员工×15 秒钟 = 5 000万次“关键时刻”；一线员工应拥有更大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都必须勇敢一跳；领导者发布的信息必须简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工想要的回报，等等。 

作者简介

　　【瑞典】詹?卡尔森 
　　 瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典著名的旅行社平安旅行社总裁，36岁担任瑞典著名航空公司灵恩航空公司总裁，先后帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。 
　　 38岁担任巨额亏损的北欧航空公司CEO，一年内使北欧航空公司成为全球利润排名前列的航空公司之一。 
　　 46岁撰写《关键时刻MOT》，MOT理念风靡全球管理界和企业界。 

精彩书评

　　作为航空业从业者，阅读北欧航空公司前CEO詹?卡尔森所写的《关键时刻MOT》一书，感觉很真切。卡尔森不但向人们传递了诸多企业经营的要方，还传递了“作为一个企业领导人，创建使企业员工人人都能充分施展聪明才智的环境和平台，才是企业健康发展的根本内涵”的思想，是一本给人启迪的有益之卷。 
　　——李家祥 
　　中国民用航空局前局长 

　　口碑的建立需要几代人的努力，但一个小小的疏忽就可能将它毁灭。数字革命时代，网络服务为客户提供了一条更为便捷的选择途径，而无论是物理网点还是虚拟银行，我们的客户没有变化，但是客户所能够感知的“关键时刻”却变得更多了。《关键时刻MOT》适合中国所有银行、所有的服务行业从业者阅读，书中讲述的是服务型企业成功的关键所在。 
　　——马蔚华 
　　招商银行前行长 

　　我们相信，在每一个企业的发展中，都有一个或几个“关键时刻”。企业是动态的，是在和顾客接触中“活”着的。任何企业，一旦脱离了活生生的、和顾客的真切接触，就要丧失生命力。了解卡尔森的“关键时刻”观念，能让我们更清醒、更沉着，明了营销的本质、企业的本源。 
　　——秦朔 
　　中国商业文明研究中心发起人 
　　秦朔朋友圈发起人 

目录

推荐序一 行业翘楚谈关键时刻MOT——以客户为导向的经营真谛 
李家祥 
中国民用航空局前局长 
推荐序二 因您而变——招商银行的“关键时刻” 
马蔚华 
招商银行前行长 
推荐序三 管理专家谈关键时刻MOT——中国企业的“关键时刻” 
秦朔 
中国商业文明研究中心发起人 
秦朔朋友圈发起人 
推荐序四 如果随时都是“关键时刻” 
孙路弘 
著名营销及销售行为专家 
推荐序五 管理大师谈关键时刻MOT——关键时刻：领导力的理论与实践 
沃伦·本尼斯 
推荐序六 “关键时刻”能否创造奇迹 
汤姆·彼得斯 
关键时刻MOT十大原则 
第章 抓住客户给予的5 000万个机会 
——关键时刻的意义 
第2章 创造顾客比创造利润更重要 
——关键时刻的原则之一 
第3章 用提高营业额代替降低成本 
——关键时刻的原则之二 
第4章 领导少些决策力，多些综合力 
——关键时刻的原则之三 
第5章 了解顾客真正需要，把握多变市场 
——关键时刻的原则之四 
第6章 一线员工比管理团队更了解企业 
——关键时刻的原则之五 
第7章 该冒险的时候必须勇敢一跳 
——关键时刻的原则之六 
第8章 “沟通”能提升执行力与利润率 
——关键时刻的原则之七 
第9章 让董事会了解公司的整体战略 
——关键时刻的原则之八 
第0章 保持绩效评估与顾客需要的一致性 
——关键时刻的原则之九 
第章 奖励让顾客满意的“自作主张” 
——关键时刻的原则之十 
第2章 不做成功的俘虏 
——关键时刻的忠告 
无处不在的“关键时刻” 
我永远乘坐你的出租车 
——出租车司机的“关键时刻” 
我再也不会购买你们的任何产品 
——PC制造商失败的“关键时刻” 
愤怒的手机用户 
——通信公司的“关键时刻” 
以顾客为中心 
——银行的“关键时刻” 
世界大物流公司的“关键时刻”模式 
“关键时刻”培训感言 
你所不知道的“关键时刻” 
孙路弘 
名营销及销售行为专家 

精彩书摘

　　 落在饭店里的机票 

　　鲁迪?彼得斯是一位美国商人，下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一天，他和同事约好一同前往城北的阿尔兰达机场，搭乘北欧航空公司的班机赶往哥本哈根。当日这一航线的航班只有一趟，而此次出行非常重要。 
　　当他抵达机场时，突然发现机票落在了饭店里。临行前他把机票放在写字台上，穿上外套后却没有顺手把机票带走。 
　　谁都知道，没有机票休想上飞机。彼得斯心想自己只能错过这班飞机了，更重要的是他还要错过哥本哈根的商务会谈。可是，当他把情形告诉给票务人员时，却得到了令人惊喜的答复。 
　　“不用担心，彼得斯先生。”票务人员面带微笑地对他说，“这是您的登机牌，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通信地址告诉我。其余的事情都交给我来办。” 
　　彼得斯和同事坐在大厅候机，票务人员则拨通了饭店的电话。饭店侍者查看了房间，正如彼得斯所说，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶往饭店取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空服人员走近彼得斯的座位，对他说“彼得斯先生，这是您的机票”时，我们不难想象，他脸上的表情有多么惊讶又欣喜！ 
　　如果同样的情况发生在传统的航空公司，结果又会怎样呢？大多数航空公司的业务手册都写得很清楚：“无机票者，不准登机。”票务人员会向上级报告， 但几乎可以肯定的是， 鲁迪?彼得斯一定会错过这班飞机。北欧航空公司的做法却正好相反，不仅没有耽误旅客的重要行程，更重要的是给旅客留下了美好而深刻的印象。 
　　鲁迪?彼得斯的故事让我感到非常骄傲，因为它说明，自从我6 年前接掌北欧航空公司以来，我们已经取得了怎样的成就。经过努力，我们已经成为了一家以顾客为导向的公司。我们清醒地意识到，只有对服务满意的顾客，才是公司有价值的资产。顾客希望得到真心的对待，因此，如果做不到这一点，他们就绝不会选择搭乘我们的班机。 
　　在北欧航空公司，我们曾经认为飞机、维修基地、办公室和办事流程就是公司的全部。但如果你询问乘客对北欧航空公司有何印象，他们不会说我们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。相反，他们谈论多的还是有关北欧航空公司的“人”。北欧航空公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于乘客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。 
　　去年一年中，北欧航空公司总共运载1 000 万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15 秒钟。也就是说，这1 000 万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5 次印象，每次15 秒钟，全年总计5 000 万次。这5 000 万次“关键时刻”便决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5 000 万 
　　次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是明智的选择。 
　　如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全依赖上级的指示或者死板的办事规定。在与顾客交往的15 秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的疑难杂症，那么，宝贵的15 秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。 
　　如此看来，为了做到这一步， 传统的组织结构图必须颠倒过来。事实上，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做不可。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，而底端则是人数较多、与市场联系也较紧密的基层员工。一般说来，高层主管包括一位高总裁和数位资深副总裁。这些副总裁均受过良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。高层主管的任务是制定重要决策，确保公司正常运作。 
　　高层主管根据一套既定的程序制定决策，中层经理则负责将决策传达至组织的每一个角落。具体而言，在一个大型组织里，中层经理的任务就是将高层主管的决策转化为指示、规定、政策和命令等，让基层员工办起事来有所依据。尽管他们被称为“中层管理者”，但实际上执行的并不是管理的工作，因为真正的“管理者”必须享有自主决策的职权。事实上，中层经理不过是决策信息的传递者。制定决策的不是他们，而是金字塔顶端的高层主管。 
　　位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，因此也了解前线的具体情况。但具有讽刺意味的是， 当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。 
　　不过，在以往官僚等级下形成的商业环境已经发生了改变。欧洲和北美市场供销两旺的盛况正逐渐消失，在今日的全球经济中，许多西方工业国家已经不再享有昔日的竞争优势，而在第三世界国家就可以找到低廉的原材料、人工以及先进的技术。举个例子，活牛在美国得克萨斯州宰杀，接着将牛皮送往阿根廷加工，然后再拉到韩国制成棒球手套，后运回得克萨斯州各地的零售店出售。 
　　产品优势的下降使得全球经济逐渐转变为服务经济。换言之，以顾客为导向的时代已经来临，而我们就站在这个历史进程的十字路口上。那些过去从未视自己为服务业的行业，现在也必须认真考虑服务的重要性了。举例来说，瑞典有一家焊接工具制造商，凭借其高品质的产品长期独占欧洲市场。然而在一夕之间，他们发现自己的市场占有率竟丧失了将近一半。原因是，一家竞争厂商以半价推出一种简单的款式，既满足了顾客的需要也符合成本预算。而我们说的这家以产品品质为导向的公司，偏偏就在价格上遭到了挫败。在今天的商场上，经营的出发点应放在顾客身上，而不是产品或科技上。因此，这意味着公司应该重新调整现有组织，以适应激烈的市场竞争。 
　　具体而言，原来需要事事请示上级的中央集权式组织，必须改为分权制，改为由上级将职权授给金字塔底端的基层员工，使他们不只是听命行事。换句话说，原来层层节制的高架式组织结构将被水平式扁平组织结构所取代。这种结构在服务业中更有必要率先施行，因为服务业的事业出发点不是产品，而是顾客。 
　　在以顾客为导向的公司里， 角色分工与传统截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。传统的、等级森严的公司结构为扁平结构所代替，这一点对以顾客而不是产品起家的服务业来说尤为重要。 
　　要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色，而这一步需要首先从管理层开始。高层主管若想成为真正的领导者，就应该创造出一种环境，让员工建立信心与技巧，并乐于承担执行的责任。他必须与员工进行沟通，向他们描绘公司未来的愿景，倾听他们的想法，并共同去实现这一愿景。高层主管绝不再是孤立的独裁者，相反，他将成为愿景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标。 
　　作为中层经理，应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是，他还应当全力支持基层员工的工作需要。事实上，一群年轻、能干、受过良好教育的“新生代”已经出现，他们迫切渴望承担起这一具有挑战性的责任。我们必须让这群新生代扮演起积极、主动的角色，尊重他们、信任他们，并赋予他们真正的责任。 
　　至于基层员工，应当有权处理个别顾客的特殊问题。就像票务人员自行派人为彼得斯取回机票的故事一样，公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。 
　　经过这样重新分配责任之后， 公司的“关键时刻” 得到大限度的延长，满意的顾客越来越多，公司的重要竞争优势也得到了巩固。 
　　也许有人会想，像我这样来自瑞典小国的公司主管，怎么够资格指点美国人经营企业？对此，我的回答是：由于北欧地区的商业变革日益紧迫，社会与经济的发展进程逐渐加剧，这一切都迫使北欧企业的领导者重新考虑并调整自身及所属的企业。我相信，我在北欧企业，尤其是在北欧航空公司的亲身经历，对美国及其他工业国家的企业绝对有益。