編輯推薦

　　全新修訂的《稻盛和夫的經營實學（精裝版 套裝共5冊）》，以更精準的語言，更輕鬆的版式，全方位的為您展現稻盛和夫的經營哲學。學習稻盛和夫的阿米巴模式和會計方法，活用企業中的優秀人纔，創造企業的高收益！

內容簡介

　　（一）稻盛和夫的實學：經營與會計（凡是成功引入阿米巴經營模式的企業無不貫徹執行瞭稻盛和夫的會計七原則）
　　（二）稻盛和夫的實學：阿米巴模式（稻盛和夫創造的阿米巴經營模式開創瞭企業管理方式的新局麵。）
　　（三）稻盛和夫的實學：活用人纔（經營之聖稻盛和夫教你如何活用人纔）
　　（四）稻盛和夫的實學：創造高收益（經營之聖稻盛和夫教你如何創造高於10%的企業利潤率）
　　（五）稻盛和夫的實學：經營三十四問（經營之聖稻盛和夫指點你如何做一位優秀的企業傢。）

作者簡介

　　稻盛和夫，世界兩大500強企業的創辦人；日本四大“經營之聖”之一。曾經用3個月的時間拯救瞭沉屙在身的日航，創造瞭世界企業經營史上的奇跡。
　　1932年齣生於日本鹿兒島，1955年畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社（現在的京瓷公司），1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通信公司），這兩傢公司都進入瞭世界500強。在日本四大“經營之聖”（另三位分彆是鬆下公司的創始人鬆下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎）中，他是年齡小的也是目前W一在世的一位。2010年2月1日，78歲的稻盛和夫在全世界的矚目下正式齣任破産重建的日本航空公司董事長，在運用瞭稻盛和夫的經營哲學後，奇跡很快齣現。到2010年11月，日航的盈利已達1400億日元，全世界為之驚嘆。

精彩書評

　　★我認為，經營一項事業，如果無法實現低10%的稅前利潤率，那就等於還沒有進入經營管理的大門。而所謂的高收益，少也是指15%~20%的利潤率，這就是我對於高收益所定的標準，並以這個標準來督促大傢實現企業的高收益經營。
　　——稻盛和夫

　　★憑藉經營訣竅，稻盛和夫先生的企業成功地剋服瞭上世紀70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫經濟危機，新世紀初的IT泡沫危機，以及08年的金融危機，獲得瞭持續快速的發展。2010年他重建破産的日本航空，僅僅一年時間就在全世界航空領域創造瞭當年的高利潤。
　　——曹岫雲

　　★稻盛和夫不僅創辦並帶領兩傢企業進入世界500強，還將他的經營和人生哲學傳授給眾多的中小企業和韆韆萬萬的個人。他不僅創造經濟價值，還創造普世價值，是我很敬佩的全球企業傢。
　　——郎鹹平

目錄

《稻盛和夫的實學：經營與會計》
《稻盛和夫的實學：阿米巴模式》
《稻盛和夫的實學：活用人纔》
《稻盛和夫的實學：創造高收益》
《稻盛和夫的實學：經營三十四問》

精彩書摘

　　《稻盛和夫的經營實學（精裝版 套裝共5冊）》： 
　　【經營問答一】 
　　如何解決組織的僵硬化 
　　·問題 
　　我們是一傢地區性的汽車銷售公司。作為某知名汽車生産廠商的加盟店，我們在以新車銷售為中心的同時，也兼營二手車、汽車用品銷售以及汽車維修等業務。公司員工總數包括臨時工在內一共有280人。 
　　本公司是40年前我父親創辦的，現在我父親是公司總裁，我則作為繼承人擔任著公司副總裁一職。由於我們公司同時還開辦有租車公司和書店，因此作為總裁的父親在公司的時間並不多，公司實質上的經營活動都是由我來主管。 
　　根據去年三月份的公司上一財政年度決算報告，本公司的銷售額是85億日元。與三年前的業績相比，整體銷售額下降瞭18％，利潤率也大幅下滑，從而導緻公司齣現瞭經營赤字。 
　　公司業績齣現惡化的最大肇因在於，新車銷售數量的大幅減少。與三年前相比，新車銷售的下降幅度達到瞭22％。之所以會齣現這種狀況，主要是由於公司的主打車型，也就是所謂的熱門車的市場反應不佳。由於某種主打車型的市場歡迎度的好壞嚴重影響到瞭本公司的整體年度利潤，這就讓我們在經營上無法擺脫對汽車生産廠商的依賴，也使得公司未來的發展充滿瞭不確定因素。 
　　在本公司的銷售結構中，新車銷售所占的比重高達70％．這就使得公司在經營結構上決定瞭新車銷售數量的增減會直接影響到公司的整體收益。為瞭改變這種狀況，近年來我們確立瞭新的經營主綫，就是要擺脫新車銷售至上主義的桎梏。具體做法就是製定新的公司戰略方針，目標是要把在二手車銷售和售後服務方麵的增收作為提高員工人均生産效率的重要途徑。 
　　然而，現實卻非常令人失望。兩年前從我全麵主管公司業務開始，按照公司新的戰略方針，我不斷製定瞭各種相應的改進措施。但是，雖然我想盡各種辦法，絞盡腦汁製定瞭各種策略，並努力在公司內部加以推廣實施，卻幾乎沒産生任何效果。對此感到焦慮的我在態度上逐漸對手下員工變得越來越嚴厲，再加上公司已經連續兩年齣現赤字，這也就更使得公司的整體氣氛變得愈加沉悶。本公司目前的這種氣氛遠不足以讓公司上下團結一緻，戰勝眼前所麵臨的危機。 
　　我感覺公司會陷人現在這種狀況的原因主要有兩點：一是我為公司製定的新戰略方針並沒有徹底貫徹到所有員工的心中，第二則是因為公司長期以來的舊有傳統在作怪。 
　　關於第一個問題，我感覺自己在公司裏進行各項改革措施，不但沒有妥善傳達給公司所有員工，甚至遭到瞭眾人的誤解。舉例來說，我們公司原來對每名客戶都會指派營銷代錶和售後服務代錶各一名。然而由於兩者之間無法實現有效的協作，從而導緻售後服務齣現遺漏，使得來我公司接受車檢服務的客戶數量不斷減少。為瞭解決這個問題，我將這兩項服務全部授權給與客戶直接打交道的營銷代錶來負責，也就是說，營銷代錶在履行銷售工作的同時，也必須負責售後和招攬車檢服務的業務。這樣做的目的主要是為瞭加深與客戶之間的關係，增加來我公司接受售後服務客戶的數量。 
　　但是，由於這種變動導緻瞭售後服務代錶工作量的減少，從而被那些從事售後服務的員工誤解為“公司這麼做是為瞭準備裁減售後服務部門的員工”。而與此同時，營銷人員卻也發齣怨言，認為“我們本來隻管推銷汽車，結果現在又多齣來一些不必要的麻煩事”，他們感覺是被公司占瞭便宜。 
　　我認為齣現這些問題的根源主要在於，我們公司的中高層主管們本身就對應該如何有效實現公司的新戰略方針缺乏共識，也沒有積極主動地將公司的各項新舉措的內容和目的充分傳達給自己手下的員工。在這些管理人員當中，既有不認同我製定的各項策略、仍然固執於新車銷售至上主義思維的乾部，也有隻會簡單被動地執行上級命令的乾部，而這些管理乾部又在本公司內部擁有極大的影響力。 

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