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編輯推薦

　　

　　站在未來的德魯剋
　　啓濛中國現代管理一人
　　當今中國一代活躍著的組織近的眉睫的問題，正是德魯剋嚮我們描述的如何管理的問題。
　　超時空的德魯剋，管理者永恒的導師
　　他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。

內容簡介

　　以信息為基礎的組織的齣現，對係統性創新和企業傢精神的需求，要求未來的管理者具備全新的素質。
　　彼得·德魯剋，至今仍是世界上具影響力的管理思想傢，並受到越來越多的重視，那些試圖正確應對世界變革的商界領袖和經濟學傢們都會竪起耳朵認真傾聽這位智者的聲音。
　　未來企業的競爭戰略必須基於瞬息萬變的世界經濟。
　　知識社會來臨，信息變得越來越重要，信息也意味著一種新型管理方式。
　　對於知識社會的管理者，創新和企業傢精神變得至關重要。
　　未來的經理人需要具備全新的素質和技能。

作者簡介

　　彼得·德魯剋，1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業，是當代國際上最著名的管理學傢，被稱為“大師中的大師”。
　　在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯剋管理研究生院。
　　他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國傢。其中《管理的實踐》一書奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
　　2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯剋成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

精彩書評

　　★全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官 傑剋·韋爾奇

　　★在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響深。
　　——微軟總裁 比爾·蓋茨

　　★德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦的思想的人群中獨樹

目錄

推薦序一
推薦序二
譯者序
前言
訪談錄 關注後商業社會
第一部分 經濟
第1章 觸手可及的未來
第2章 經濟學的缺陷
第3章 跨國經濟
第4章 從國際貿易到國際投資
第5章 美國齣口額劇增的背後
第6章 低工資：不再是競爭利器
第7章 90年代歐洲的生存之道
第8章 美日貿易需要反思
第9章 日本戰後的強大競爭武器
第10章 對日本及日本人的誤解
第11章 拯救拉美，拯救美國
第12章 墨西哥的傑作

第二部分 人
第13章 生産率的新挑戰
第14章 企業領袖的神秘色彩
第15章 領導藝術：少說多做
第16章 人員、工作與城市的未來
第17章 藍領工人的地位下降
第18章 工作規則與職位說明的終結
第19章 把官員變成經理

第三部分 管理
第20章 未來的管理者：主要趨勢
第21章 管理上司的藝術
第22章 睏擾美國汽車業的真凶
第23章 日本企業的新戰略
第24章 走動式管理：走齣公司
第25章 企業文化：絕非雞肋
第26章 不斷降低成本：長期策略
第27章 非營利組織帶給企業界的啓示
第28章 非營利組織治理：成功教程
第29章 非營利組織的深遠革命

第四部分 組織
第30章 公司治理
第31章 營銷四課
第32章 未來公司：從“著裝”看企業成功
第33章 企業績效的五大指標
第34章 研發：最好由商業驅動
第35章 賣掉收發室：90年代的外包
第36章 有效研發的10條規則
第37章 企業聯盟的發展趨勢
第38章 資本主義危機：誰來負責
第39章 新的生産理論
後記 20世紀90年代和更遠的未來

精彩書摘

　　第1章 觸手可及的未來
　　在20世紀90年代，社會經濟環境的5個重要領域以及企業的戰略、架構和管理將會齣現深刻的變化。
　　第一，世界經濟將會變得與商人、政治傢、經濟學傢心目中想當然的那個世界經濟顯著不同。互惠（reciprocity）將成為國際經濟整閤的核心原則，這一趨勢目前已經難以逆轉瞭，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。
　　經濟關係將越來越多地體現為貿易集團之間的關係，而非國傢之間的關係。確實如此，十年之內，圍繞日本鬆散組織起來的東亞集團、歐洲經濟共同體和北美經濟體很有可能會齣現三足鼎立的局麵。這樣一來，越來越多的國際貿易和投資行為將錶現為這三傢之間的雙邊關係或三邊關係。
　　互惠政策很容易蛻變成最為惡劣的貿易保護主義（這就是我不喜歡它的原因），但是如果（並且隻有在這種條件下）政府和企業傢能夠勇於行動並且富於想象力，互惠也能夠成為擴大貿易和投資的有力工具。無論如何，互惠可能已經是大勢所趨瞭。這是對曆史上第一次齣現非西方國傢——日本崛起成為經濟大國的反應。
　　過去每當齣現一個新的經濟大國，隨後就會齣現新的經濟整閤形式（例如在19世紀中期齣現的跨國公司，就是對美國、德國兩個經濟大國崛起的反應，這與亞當?斯密和大衛?李嘉圖的經濟理論有很大差異，到1913年為止，跨國公司控製的全球産量已經和現在一樣多瞭，甚至可能比現在還要多一些）。無論好壞，互惠政策都是把現代而高傲的非西方國傢（例如日本），融人西方主導的全球經濟的基本方式。
　　西方再也不會容忍日本近幾十年來的敵對性貿易方式——即在本國市場築起壁壘來保護其社會結構和傳，同時堅決支持少數幾類日本産業走齣去占領世界統治地位。然而，西方的模式是一種自由競爭、自由價格經濟製度，經濟閤理性是其最終評判標準，這與儒傢社會格格不入，反而被其視為文化帝國主（culturalimperialism）。通過互惠政策，有可能在文化迥然不同的社會之問建立密切的經濟閤作關係。
　　加入聯盟
　　第二，企業會通過聯盟的方式將自己融入世界經濟：參股、閤資、共同研發與營銷、子公司或特定項目的閤作、交叉授權（cross—licensing）等。閤作夥伴不僅包括其他企業，也包括像大學、健康保健機構、地方政府這樣的非營利組織。無論如何，傳統的經濟融閤方式——國際貿易和跨國公司——還會繼續發展。但是，經濟發展的動力正在迅速轉嚮聯盟關係：它的基礎既不是貿易關係中的商品，也不是跨國公司對權力的掌控。
　　以下原因可以解釋這種迅速發展的趨勢：
　　很多中型企業甚至是小型企業，必然會積極參與全球經濟。為瞭在發達國傢的市場中保持自己的領導地位，企業越來越需要在全球所有發達國傢的同類市場中都占有一席之地。但是中小企業很少擁有足夠的財力或管理能力去建立海外子公司或並購海外企業。
　　從財力上說，隻有日本人還有能力建立跨國公司。它們的資本成本大概是5％左右。相反，歐洲或者美國的公司則需要付齣高達20％的資本成本。無論是通過企業自身的有機增長或是兼並收購，很少有投資項目能夠得到如此高的迴報（除非是漢森（LordHanson）或巴菲特（WarrenBuffet）這類管理專傢進行的並購，他們知道如何找到基本健康卻又管理不善的企業，並使之鹹魚翻身）。對於跨國投資來說更是如此，因為它還要麵對匯率波動以及不熟悉外國投資環境的風險。從財務上看，近期歐洲公司在美國進行的並購大部分是不閤理的。如果說理由是現在美元疲軟，因此這些並購很“便宜”，那麼這種說法完全是無稽之談，畢竟並購過來的這些公司在經營中掙的也是美元。隻有非常大並且擁有充足現金的公司，纔能夠在今天走跨國公司這條路。
　　不過，聯盟趨勢背後的主要推動力還是技術和市場。在過去，技術很少重疊。做電子的人不需要知道太多的電氣工程或者材料方麵的知識；造紙商隻需要知道造紙機械和造紙化工即可；電信産業過去是自成一傢的；投資銀行也是這樣。然而，今天這種情況幾乎已經不存在瞭。即便是大公司也無法隻通過自己的實驗室而獲取自己所需的全部或大部分技術。相反，現在一個優秀實驗室的研發領域往往非常廣泛，可以超過任何一傢大型多元化公司的經營範圍。因此，製藥公司需要與基因專傢聯手；商業銀行要與保險公司結盟；像IBM這樣的硬件開發商要與小型軟件公司閤作。一項技術發展得越快，對這類聯盟的需求就越大。
　　同樣，各種市場也在飛速地變動、閤並、交錯、重疊，它們也不再是相互獨立的瞭。
　　聯盟雖然是必要的，但絕非易事，需要企業對閤作目標、策略、政策、關係以及人員等方麵前所未有地極其清楚，還要求對於聯盟將在何時、以何種方式結束有一個事先的協定。因為聯盟越成功，就越容易齣現各種問題。有關這方麵的最好分析並不是在管理學著作裏，而是丘吉爾在其自傳中關於其祖先馬爾波羅（Marl borough）第一公爵的描述。
　　公司重組
　　第三，自從現代公司於20世紀20年代實際形成以來，與其他時期相比，在20世紀90年代，企業界將經曆數量最多的、最為徹底的公司重組，僅僅在5年之前，當我指齣以信息為基礎的企業較之傳統企業將設置更少的管理層級時，還被視為很轟動的新聞。到現在為止，相當一批或者說大多數美國大公司，都已經削減瞭1/3甚至更多的管理層級。但是，大中型企業的公司重組（最終還將包括小型企業）實際上纔剛剛開始。
　　未來的企業將遵守兩條法則：第一條，將工作移往人們居住的地方，而不是把人們移到工作的地方；第二條，把那些不能提供高級管理職位和專業職位晉升機會的工作（如文秘工作、後勤工作、經紀公司的“後颱”工作、大型建築公司的製圖工作、醫院裏的實驗室）分離齣來給外部承包商去做。用股票市場的術語來說，公司是在進行分解（unbundled）。
　　其中的一個原因是，在20世紀，我們已經掌握瞭低成本地快速傳輸思想和信息的能力。與此同時，19世紀的偉大成就——運載人的能力，其缺點已經超過瞭其優點。證據就是：在大多數大城市中，每天的上下班是一件令人恐懼的事情，越來越擁擠的交通要道上空總是彌漫著一片久久不散的煙霧。把工作轉移到人們聚集的地方已經成為一種熱潮。很少有美國銀行或者保險公司仍然在中心商業區的寫字樓裏做文書工作，大多已經轉往城市郊區的衛星城或者更遠的地方，紐約一傢保險公司就每天晚上把它的索賠單據空運到愛爾蘭去處理。目前，幾乎沒有哪傢航空公司在其總部甚至機場內提供訂票服務。
　　要使這種潮流變成一個巨大的衝擊波，可能我們還需要再經曆一次能源危機。但是，大多數既不涉及決策又不需要與客戶進行麵對麵接觸的工作（這意味著所有的文書工作）將在10年內被轉移齣大城市，至少在西方國傢是這樣，我估計東京和大阪要多花一點兒時問。
　　（順便說一下，這對於19世紀交通革命的産物——大城市來說意味著什麼呢？它們當中的大多數——巴黎、紐約、東京、法蘭剋福——已成功地在20世紀從製造中心轉型成為辦公中心。它們還能再次成功轉型嗎？新的轉型是什麼呢？世界範圍內始於18世紀倫敦的大城市房地産熱潮已經走到瞭盡頭嗎？）
　　“外包”的趨勢也正在順利發展，甚至連日本也是這樣。現在，多數日本大醫院的保潔工作是由服務於美國醫院的同一傢承包公司的日本分支機構承擔的。隱藏在這種趨勢背後的是對服務工作生産率日益增加的需求，而這種服務工作主要由文化或技術水平不高的員工所承擔。這幾乎肯定要求企業將此類工作外包給獨立的、自身有職業晉升階梯的外部公司。否則，這類工作將得不到足夠的重視，進而人們在質量、培訓、工作效率研究、工作流程和工具方麵將不會盡心盡力。
　　最後，在20世紀末期，公司規模將會成為一種戰略性決策。“大的更好”或者“小的更美”的說法沒有多少實際意義。無論是大象、老鼠還是蝴蝶，從它們自身的角度來看，沒有哪個是更好或者更美的。這正如蘇格蘭生物學傢達西?湯普森（D’Arcy Wentworth Thompson）在其1917年的著作《生長和形態》（On Growthand Form）中所說的：生物體形的大小是由其功能決定的。
　　跨國汽車公司，例如福特汽車公司，必須規模龐大。但是勞斯萊斯這類針對細小利基（niche）市場的小型汽車公司也有其生存空間。另外，幾十年來全球最成功的零售商瑪莎百貨（Marks&Spencer;），一直是一傢規模適中的企業而非大公司。東京的伊藤洋華堂（Ito—Yokado）也是如此——它被認為是過去十年問最成功的零售商。成功的高科技工程公司通常也是中型企業。相反，在另外一些行業中，中型企業並不成功，例如，成功的醫藥公司要麼規模特彆大，要麼特彆小。由於管理和信息現在變得非常容易獲得，大規模的優勢就不再明顯瞭；由於要進行全球性思考甚至是全球性運營，小規模的優勢也被抵消瞭。管理人員越來越需要選擇閤適的企業規模，這種規模必須要適閤企業的技術、戰略和市場。這是一個艱難的風險性決策，而且正確的企業規模往往與能夠滿足管理層心理需求的規模是不一緻的。
……

前言/序言

　　我總是感覺自己沒有資格為德魯剋先生的著作寫序，但是機械工業齣版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯剋先生生前少數耳提麵命過的中國人之一，我也有責任和大傢分享我從他那裏得到的啓迪。
　　改革開放初期，德魯剋夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯剋先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，隻有美國一國獨強的局麵是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相製約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，隻有中國有這種可能。他還說，中國可能嚮好的方嚮發展，也可能嚮壞的方嚮發展，因此在中國迅速培養大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他後來全力支持我創辦彼得·德魯剋管理學院的原因。
　　德魯剋管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路綫，收昂貴的學費，德魯剋先生反對這麼做。他對我說：“中國固然需要大公司和領導它們的精英人纔，但中國像任何國傢一樣，90％的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方麵功能。
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東西很不錯，書也很不錯，快遞小哥也很不錯，我東西很不錯，書也很不錯，快遞小哥也很不錯，我給滿分。給滿分。東西很不錯，書也很不錯，快遞小哥也很不錯，我給滿分。東西很不錯，書也很不錯，快遞小哥也很不錯，我給滿分。

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暫時沒發現什麼缺點！

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非常不錯，經典著作，值得一讀。

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不錯，很滿意的購物體驗。

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618囤書還沒有看完係列，買書還是京東平颱價格實惠！

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管理網絡遊戲市場收入增長較快發展

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挺好的，不錯，很好看很滿意

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管理大師的經典著作，值得學習。

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