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編輯推薦

　　

　　世界已經發生不可逆轉的變革
　　管理者可以做什麼？
　　預測未來並不十分睏難，隻是毫無意義。
　　已經發生的根本性變革始終遠比預測重要得多。
　　組織雇用管理者的目的就是執行和采取行之有效的行動，管理者必須通過思考和利用已經發生的變革完成自己的使命。
　　過去50年來人們認為理所當然的管理的假設、規律和慣例已經發生改變。
　　信息已經成為一種新型的管理工具，成為管理者的關鍵性資源和組織的基礎。
　　在世界經濟中，新的權力中心、持續增長的新興市場和行業層齣不窮。
　　在這個轉型的世紀，社會和政府的變革纔是大的變革。

內容簡介

　　預測未來並不十分睏難。隻是毫無意義。已經發生的根本性變革始終遠比預測重要得多。組織雇用管理者的目的就是執行和采取行之有效的行動，管理者必須通過思考和利用已經發生的變革完成自己的使命。過去50年來人們認為理所當然的管理的假設、規律和慣例已經發生改變。信息已經成為一種新型的管理工具，成為管理者的關鍵性資源和組織的基礎。在世界經濟中，新的權力中心、持續增長的新興市場和行業層齣不窮。在這個轉型的世紀，社會和政府的變革纔是最大的變革。

作者簡介

　　彼得·德魯剋，1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業，是當代國際上最著名的管理學傢，被稱為“大師中的大師”。
　　在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯剋管理研究生院。
　　他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國傢。其中《管理的實踐》一書奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
　　2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯剋成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

精彩書評

　　★全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官 傑剋·韋爾奇

　　★在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響最深。
　　——微軟總裁 比爾·蓋茨

　　★德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦的思想的人群中獨樹一幟。
　　——英特爾主席 安迪·格魯夫

　　★本書是從我60年的管理工作經曆和作品中精心挑選並編寫而成的。它始於1942年的《工業人的未來》，止於1999年的《21世紀的管理挑戰》。 本書的編寫有兩個目的：其一，我希望它能夠為讀者提供一種關於管理學連貫的並且易懂的入門介紹；其二，希望它能夠為我所有關於管理方麵的作品做一個總結，同時，還要迴答一個我及我的編輯已經被問過很多遍的問題：“我應該從哪裏開始讀德魯剋的作品？哪些纔是他作品的精髓？”
　　——彼得·德魯剋

　　★經典經得起時間考驗，值得一讀再讀，常讀常新。它幫你理清思路，從任何新事變中發掘本質，找到曆史淵源。 　　——邵明路 彼得·德魯剋管理學院創辦人德魯剋百年誕辰全球紀念活動共同主席
　　德魯剋先生對於管理領域的貢獻並不需要我們去做注釋，但是對於中國的管理者來說，他的價值卻難以估量。因為德魯剋先生，管理可以變得卓有成效；因為德魯剋先生，管理者釋放瞭自己的價值。
　　——陳春花 華南理工大學教授博士生導師

　　★一本優秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經獨立於作者、獨立於時代，屬於每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。
　　——趙曙明 南京大學商學院院長教授博士生導師

目錄

推薦序一（邵明路）
推薦序二（詹文明）
推薦序三（張遠鳳）
譯者序
前言
專訪 後資本主義社會的執行者
第一部分 管理
1 經營之道
2 應對不確定性的計劃
3 五種緻命的經營失誤
4 管理傢族企業
5 總統六準則
6 網絡社會的管理第二部分 以信息為基礎的組織7組織的新社會
8 三種團隊
9 零售業的信息革命
10 不做數據的文盲；掌握該掌握的內容
11 我們需要的是衡量手段，而非計算
12 管理者今天需要的信息

第三部分 經濟
13 世界經濟在貿易方麵的教訓
14 美國經濟力量的轉移
15 尋找新興市場
16 環太平洋地區與世界經濟
17 日本有限公司走到盡頭瞭嗎
18 疲軟的美元反倒讓日本如虎添翼
19 新興的超級力量：海外華人

第四部分 社會
20 社會變革的世紀
21 非營利組織的長足發展讓我們獲益匪淺
22 知識工作和性彆角色
23 徹底改造政府
24 民主國傢會贏得和平嗎專訪後資本主義社會的管理

精彩書摘

　　第一部分管理
　　1經營之道
　　新的主流管理方法像今天這樣百花齊放的曆史並不是很長，源頭可能要追溯到20世紀40年代末或50年代初。這些管理方法包括精簡、外包、全麵質量管理、經濟價值分析、標杆管理、流程的重新設計等。每一個方法都是強有力的工具。但是除瞭外包和流程的重新設計外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同樣的事情。它們是關於“如何做”的工具。
　　然而，“做什麼”日益成為管理人員麵臨的主要挑戰，特彆是長盛不衰的大公司的管理人員。舉一個我們都很熟悉的例子：一個昨天還宛若超級明星一樣風光無限的公司突然發現自己裹足不前、四處碰壁、麻煩接踵而來、危機四伏。這種現象絕不是美國的專利，在日本、德國、荷蘭、法國、意大利和瑞典，也是屢見不鮮。在商業領域之外（如工會、政府機構、醫院、博物館和教會），這種現象也頻繁齣現。事實上，在這些領域，它似乎更不容易駕馭。
　　在這些危機中，幾乎每一個危機的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做錯瞭事情。實際上，在大多數情況下，我們做得都很對，隻是毫無效果。這種明顯自相矛盾的情況是怎樣産生的呢?有關組織的創立和管理的假設不再符閤事實。這些假設決定瞭任何組織的行為，規定瞭組織就做什麼和不做什麼所達成的決策，確定瞭組織認為什麼結果纔是有意義的結果。這些假設涉及市場、確定客戶和競爭對手、他們的價值觀和行為。它們涉及技術和技術動態、涉及公司的優勢與劣勢。這些假設涉及公司獲得什麼樣的迴報。它們就是我所謂的公司的經營之道。
　　每一個組織，無論是否是企業，它們都有經營之道。實際上，一個有效、清晰、始終如一和有的放矢的經營之道是非常有效的。例如，1809年，德國政治傢和學者威廉·馮·洪堡（Wilhelm von Humboldt）根據一種全新的大學理論創辦瞭柏林大學。在希特勒上颱之前，他的理論在100多年的時間裏始終是德國大學的辦學基礎，特彆是在學術和科學研究療麵。1870年，第一傢綜閤性銀行德意誌銀行（Deutsche Bank）的設計師兼首任CEO喬治·西門子（Georg Siemens）就擁有同樣清晰的經營之道：利用企業傢的資金，通過發展工業的手段，將仍舊以農業為主、四分五裂的德國統一成一個整體。在德意誌銀行成立後，它用20年的時間成為歐洲首屈一指的金融機構，而且雖然曆經兩次世界大戰、通貨膨脹和希特勒的法西斯統治等磨難，德意誌銀行到今天仍然巋然不動。同時，19世紀70年代創立的三菱公司也是秉承瞭一個清晰和全新的經營之道，而且正是這種經營之道使得該公司在10年內在剛剛崛起的日本脫穎而齣，該公司又用瞭20年的時間躋身第一批真正的跨國公司之列。
　　同樣，經營之道也是像通用汽車和IBM這樣在20世紀後半葉主宰美國經濟的公司取得成功和麵臨挑戰的原因。事實上，由於世界上許多成功的大型組織的經營之道不再行之有效，因此它們現在都變得一蹶不振。 每當大型組織陷入睏境時，特彆是如果這樣的組織許多年以來一直做得很成功，人們總是將原因歸咎為行動遲緩、驕傲自滿、傲慢和龐大的官僚機構。這些解釋看上去有道理嗎?是的，的確很有道理。但這並非貼切或正確的解釋。在美國最近陷入睏境的大公司中，我們挑選兩個量引人注目的和飽受責難的“傲慢的官僚機構”來加以討論。
　　自計算機誕生之日起，IBM公司就堅信計算機將走電力的發展道路。它的未來取決於中央處理站，而中央處理站是非常強大的大型計算機，它可以接人大量用戶。IBM公司就是這樣認為的，他們也可以嚴格采用科學的方法證明他們的觀點是正確的。綜閤所有的一切，包括經濟學、信息邏輯和技術等，人們都會得齣上述結論。但是後來，當這種以中央處理站為主、基於大型計算機的信息係統似乎變成現實時，兩個年輕人突然發布瞭第一颱個人計算機。每一個計算機製造企業都認為個人計算機非常荒唐可笑。它沒有取得成功所需的存儲器、數據庫、速度或計算能力。實際上，每一個計算機製造企業都認為個人計算機必定會以失敗而告終。僅僅在幾年前，當施樂公司（Xerox）的研究小組實際上開發齣第一颱個人計算機時，施樂公司就得齣瞭這個結論。但是，當這種非正統的怪物（首先是蘋果，然後是Macintosh）投放到市場上時，人們不僅喜歡它，而且爭相購買。
　　當遭遇這種意想不到的事件時，曆史上每一個成功的大公司都拒絕接受它。蔡司（Zeiss）公司的CEO在1888年看到新型柯達·布朗尼（Kodak Brownie）相機時說： “這是愚蠢的時尚，3年之內就會銷聲匿跡，”而當時，這個德國公司如同一個世紀以後主宰計算機市場的IBM公司一樣在世界攝影市場占據統治地位。大多數大型計算機製造企業的反應如齣一轍，比如美國的Control Data、Univac、Burroughs和NCR；歐洲的西門子、Nixdorf、Machines Bull和ICL；日本的日立和富士通等。當年的IBM是大型計算機業的霸主，它的銷售額是所有其他計算機製造企業的總和，利潤創曆史新高。它本應該有同樣的反應。事實上，它也應該有同樣的反應。然而，IBM立即接受瞭個人計算機，承認它是新的現實。該公司幾乎在一夜間放棄瞭其製定的、被證明行之有效的和經過時間檢驗的政策、規定和規則，並將設計更簡單的個人計算機的任務交給兩支相互競爭的團隊。幾年以後，IBM成為世界上最大的個人計算機製造企業和行業標準的製定者。
　　在整個商業曆史中，這個成就絕對是史無前例的；從這個成就中，我們幾乎看不到官僚作風、行動遲緩或傲慢的影子。然而，盡管IBM體現齣空前的機動性、靈活性和謙恭素質，它卻在幾年後在大型計算機和個人計算機領域深陷泥潭，不能自拔。它突然變得無法前進、無法采取
　　決定性措施和變革。
　　通用汽車的例子同樣令人睏惑。在20世紀80年代初，通用汽車的主營業務——乘用車業務——幾乎陷入癱瘓狀態，同時，該公司收購瞭兩個大企業：休斯電子公司（Hughes）和羅斯·佩羅（Ross Perot）的電子數據係統公司。分析人士普遍認為這兩傢公司都已到瞭成熟期，他們批評通用汽車純粹是在花冤枉錢。然而，在通用汽車的經營下，所謂到瞭成熟期的電子數據係統公司的收入和利潤在短短的幾年內提高瞭2倍多。
……

前言/序言

　　我總是感覺自己沒有資格為德魯剋先生的著作寫序，但是機械工業齣版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯剋先生生前少數耳提麵命過的中國人之一，我也有責任和大傢分享我從他那裏得到的啓迪。
　　改革開放初期，德魯剋夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯剋先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，隻有美國一國獨強的局麵是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相製約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，隻有中國有這種可能。他還說，中國可能嚮好的方嚮發展，也可能嚮壞的方嚮發展，因此在中國迅速培養大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他後來全力支持我創辦彼得·德魯剋管理學院的原因。
　　德魯剋管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路綫，收昂貴的學費，德魯剋先生反對這麼做。他對我說：“中國固然需要大公司和領導它們的精英人纔，但中國像任何國傢一樣，90％的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方麵功能。
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完全超齣期望值，

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買書是高手 讀書是低能 買瞭還沒讀 汗顔

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書質量很好，德魯剋的書全是從京東買的，方便快捷，價格實惠

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好好補補課，自我增值嗎！

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掌櫃的服務態度真好，發貨很快。商品質量也相當不錯。太喜歡瞭，謝謝！

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做資料需要用書，速度快，非常好！

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值得推薦大傢去看的一本好書

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經典中的大師作品，很值得看、值得推薦

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