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編輯推薦

　　

　　相信《發現商業模式》是你真正瞭解商業模式的開始。但我更願意看到，這是你創造更好商業模式的開始。
　　說到商業模式，人們自然會想起管理大師德魯剋的那句名言：當今企業間的競爭，不是産品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
　　雖然我沒找到這句話齣自德魯剋的哪篇文章，但很顯然，大傢都認為這是他的一貫思想。在2006年年底創辦《創富誌》雜誌時，我就把這本雜誌定位為“關於商業模式的雜誌”。
　　然而從此，我就不得不思考這個問題：什麼是商業模式？
　　答案很多，哪個正確並不重要。重要的是，能否幫助企業傢“創造”商業模式。這纔是問題的重點，相信也是這《發現商業模式》齣現在您麵前的原因。
　　我最贊同的答案就是：“利益相關者的交易結構”。而這個答案，就是《發現商業模式》的作者硃武祥和魏煒兩位教授首先提齣來的。
　　我一直很驚奇，硃、魏兩位教授何以會想齣這個結論。而我對這一答案的理解，也隨著對更多實際案例的消化而逐漸深入。
　　顧名思義，商業自古以來就體現為一係列的“交易”，商業模式也可以理解為一種“關於交易的結構”。但創造商業模式的思維，卻要從“利益相關者”這個概念開始。
　　創造商業模式，要思考三個問題：一是不斷思考誰是你的“利益相關者”；二是要分析這些利益相關者“有什麼價值可以交換”；三是要設計共贏的“交易結構”。
　　硃、魏兩位教授可以抓住要害，得齣這樣深刻的結論，我想是因為他們較大的樂趣就是和企業傢麵對麵地討論商業模式。
　　自從相識，我就沉浸在他們迸發齣的巨大熱情之中。這些年課上課下，他們都在談論商業模式，習慣從商業模式角度看問題。+7他們的學問來自於實際，而他們的熱情則在於為企業解決實際問題。
　　似乎是互聯網使談論“商業模式”成為時尚。它造就瞭這個劇變的時代，使不同地域的企業，低成本聯係起來，各展所長。使得參與交易的“利益相關者”越來越多，並且都有機會獲得滿意的利益。
　　然而劇變，已經影響到每一個“傳統”行業。
　　因為一旦用“商業模式”的思維來看待生意，你會發現自己越來越難以歸納在一個“行業”當中，甚至擺脫瞭公司、企業這些形式的束縛。你需要的，就是構建一個“利益相關者的交易結構”。
　　所以，誰能創造全新的“利益相關者的交易結構”，誰就更容易成功。這就是“商業模式”在這個時代最獨特的魅力。
　　那麼如何構建“利益相關者的交易結構”呢？抓住這一核心精神，“商業模式”的各個要素便依次展現開來：
　　你的“定位”是什麼？建立什麼樣的“業務係統”？選擇哪種“盈利模式”？需要哪些“關鍵資源能力”？構成怎樣的“自由現金流結構”？
　　沿著這個思路，你會自覺地抓住一種創造“商業模式”的力量。在曾經齣版的《創富誌》雜誌中，我們首先介紹瞭這一獨創的思想，並稱之為“魏硃商業模式模型”。

內容簡介

　　創新已經成為當今企業發展的主題，但並不是隻要有技術創新就可以高枕無憂、傲視群雄、獨步全球。創新可以分為兩類，一類是技術創新，一類是商業模式創新。針對商業模式創新的日益重要性，作者基於兩年多的研究，從理論和實踐兩個角度深入介紹瞭商業模式，結閤現實商業環境中的大量企業案例，提齣商業模式的一整套概念體係，以便讀者全麵深入地理解、辨識和解構商業模式。

作者簡介

　　魏煒，男，1965年12月齣生，湖南寜鄉人。1990~~年在清華大學獲工學碩士學位，2004年在華中科技大學獲管理學博士學位。主要從事企業戰略管理、商業模式、組織經濟學等方麵的研究。現為北京大學匯豐商學院管理學副教授、北京大學匯豐商學院實踐傢商業模式研究中心主任。兼任深圳長圓新材料股份公司、深圳易方數碼科技股份公司、新疆金風科技股份公司、北京居泰隆科貿公司、新疆新能源股份公司等多傢上市／非上市公司的獨立董事或管理顧問。主持參與過40餘個企業管理谘詢項目。在《管理世界》《經濟與管理》《統計與決策》《創富誌》等國內外學術和財經刊物上發錶論文40餘篇，已經齣版論著：《管理製度的經濟分析與設計》《現代企業管理》等。

　　硃武祥，男，1965年5月19日齣生，江西高安人。清華大學管理信息係統專業學士（1987年），技術經濟專業碩士（1989年），數量經濟學博士（2002年）。現為清華大學經濟管理學院公司金融學教授、博士生導師。研究領域為公司金融，包括：企業成長過程中的金融解決方案——公司金融工程，金融原理、技術與商業模式設計及實施，企業價值管理策略——戰略投資、兼並收購、重組。現任國傢自然科學基金會中國管理現代化研究會金融管理專業委員會副主任委員，中國金融學會常務理事，中國農村金融學會常務理事，中國金融學會金融工程專業委員會常務委員。
　　已經齣版論著：《中國股票市場管製與乾預的經濟學分析》《商業銀行突圍》《中國公司金融學》《輕資産運營：以價值為驅動的資本戰略》《輕是美好的：一流企業的輕資産運營模式》。

內頁插圖

目錄

推薦序
前言
上篇 透視商業模式
第1章 透視商業模式 2
1.1 再看施樂與佳能 2
1.2 雀巢的蒸餾咖啡 8
1.3 什麼是商業模式 10
1.4 商業模式與管理模式有什麼不同 19
1.5 本書采用的圖例說明 21

第2章 定位 23
2.1 企業可以怎樣定位 23
2.2 有什麼樣的資源能力：從飛馬旅行社說起 25
2.3 客戶的真正需求是什麼：如傢 27
2.4 製造大國的軟件需求是什麼：東軟 31
2.5 改變你的位置：卡地納健康醫院 33
2.6 重新定位你的客戶：挪寶中央空調 36
2.7 定位的角色 39

第3章 業務係統 40
3.1 什麼是業務係統 40
3.2 飛格達：閤作還是競爭 41
3.3 源美租賃：投資少、風險低、收益高的業務係統 44
3.4 深發展：農村包圍城市 46
3.5 高通：從技術到標準的業務係統演化 50
3.6 利豐貿易：內外兼修 53
3.7 我們應該建立什麼樣的業務係統 57

第4章 關鍵資源能力 59
4.1 什麼是關鍵資源能力 59
4.2 福記：集中的能力 61
4.3 Under Armour：設計和營銷成就品牌 65
4.4 如傢：連鎖的標準化和統一化 67
4.5 遊戲機：任天堂、索尼和微軟的三國演義 71
4.6 天朗：藉船齣海 74
4.7 我們應該擁有什麼樣的資源能力 77

第5章 盈利模式 78
5.1 什麼是盈利模式 78
5.2 構建好的盈利模式 79
5.3 利樂：享受競爭背後的整個市場 85
5.4 花樣年物業管理公司：專業化經營，多樣化盈利 88
5.5 怡亞通：明修棧道，暗度陳倉 90
5.6 1984年洛杉磯奧運會：創建奧運盈利模式 93

第6章 自由現金流結構與企業價值 97
6.1 投資價值與自由現金流 98
6.2 商業模式、自由現金流與企業價值 100
6.3 北汽福田：有效利用資産杠杆，整閤存量有效資産 106
6.4 Borders與Amazon自由現金流結構比較 112
6.5 萬豪酒店：輕重資産及其現金流分拆 113
附錄6A 全部資本自由現金流和股權資本自由現金流計算實例 118

下篇 發現商業模式
第7章 傢居整體服務提供商：居泰隆 122
7.1 定位 126
7.2 業務係統 127
7.3 關鍵資源能力 129
7.4 盈利模式 131
7.5 現金流結構 132
7.6 不一樣的商業模式 133

第8章 風電産業價值鏈組織者：金風科技 136
8.1 風力發電行業概述 137
8.2 風機製造業價值鏈分析 138
8.3 專注型：Vestas的商業模式簡介 141
8.4 貫穿型：Suzlon的商業模式簡介 145
8.5 金風科技的商業模式 148
8.6 風電行業三種商業模式的比較 152

第9章 動漫産業鏈的打造者：宏夢 155
9.1 動漫行業：好大一塊蛋糕 155
9.2 迪士尼：品牌驅動下的授權帝國 156
9.3 hello kitty：最昂貴的一隻貓 158
9.4 日本：劇本的成功和産業化的神話 160
9.5 藍貓：七宗罪 162
9.6 宏夢=迪士尼+hello kitty？ 163
9.7 中國的動漫業，路在何方 173

第10章 透視中國綫纜業的商業模式 174
10.1 綫纜産業世界級品牌的締造者：遠東 175
10.2 輕資産運營先鋒：津成電纜 180
10.3 專而精、集而實的上上 182
10.4 洞悉産品發展動嚮的寶勝 185
10.5 中國綫纜業商業模式透視 187

第11章 舉重若輕：普洛斯和AMB 189
11.1 行業背景介紹 189
11.2 普洛斯 191
11.3 AMB 211
11.4 普洛斯與AMB的對比 234

第12章 做一個輕服裝企業：美特斯?邦威 246
12.1 十年磨一劍：從傳統服裝生産企業到經營服裝服飾
品牌的現代企業 247
12.2 輕企業的手法之一：生産外包 248
12.3 輕企業的手法之二：用渠道特許連鎖經營做品牌管理 249
12.4 輕企業的手法之三：第三方物流 251
12.5 輕企業的手法之四：店麵租賃 251
12.6 軟企業關鍵資源能力之一：品牌管理能力 252
12.7 軟企業關鍵資源能力之二：資源整閤能力 253
後記 255
作者簡介 258
參考文獻 259

精彩書摘

　　第1章 透視商業模式
　　1.1　再看施樂與佳能
　　1.1.1　施樂的崛起
　　20世紀50年代中期，美國商業復印市場上有兩種成熟的復印技術，一種叫光影濕法，另一種叫熱乾法。這兩種復印方法産生的復印品的質量都很低，例如總是把復印品弄得很髒，平均每颱復印機每天隻能復印15～20張復印件，復印件也不能持久保存，等等。當時復印機廠傢盛行的做法是采用“剃須刀一刀片”模式：對復印機設備用成本加上一個適當的價格賣齣，目的是為瞭吸引更多的客戶購買，而對配件和耗材則單獨收費，並且通常會在其成本之上加高價以獲取高額利潤。當時典型的辦公用復印機的售價為300美元，而市場上90％的復印機每個月的復印量都少於100張。
　　後來有一個叫切斯特·卡爾森（Chester Carlson）的人發明齣瞭一項在當時可以稱得上是令人驚奇的復印新技術，這項被叫做“靜電復印術”的新技術的基本原理就是利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術復印齣來的復印件是乾的，而且頁麵既乾淨又整潔，復印的速度也非常快，每天可以達到數韆張，遠遠高於當時采用前兩種技術的復印機。卡爾森找到瞭當時Haloid公司的總裁喬?威爾遜（Joe Wilson），並希望他能夠將這項技術商業化。威爾遜認為這種新技術在辦公復印市場上具有極大的價值和遠大的發展前景，於是兩人一起發明瞭一颱利用靜電復印技術復印的樣機。但後來發現雖然每張復印件的可變成本與其他技術生産的復印件的可變成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每颱復印機的生産成本卻高達2 000美元！如何纔能讓客戶為這種全新但高質量的技術支付這麼貴的復印機價格呢？
　　……

前言/序言

　　商業模式之美
　　20世紀80年代和90年代中期春節聯歡晚會不可或缺的著名笑星陳佩斯，近年來轉戰話劇市場，推齣瞭《托兒》等不少好作品。一直有人認為陳佩斯不上春晚，做舞颱喜劇是因為可以賺得更高的收入。但據2005年12月14日《北京娛樂信報》報道，陳佩斯自己解釋說：“為瞭做好舞颱喜劇，這幾年我損失瞭2000多萬元的個人收入，我現在隻是一個中下等收入的普通中産階級。”陳佩斯粗略地算道：“我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現在我們一場演齣一共纔賣十幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員所在單位的錢、演員的保險等。為瞭舞颱，這幾年我的個人收入損失瞭2000多萬元。我現在的車桑塔納2000，已經開瞭8年，幾乎都成瞭演藝圈內的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨。”但90年代中期纔開始齣現在春晚的著名笑星、小品王趙本山從東北二人轉的全國推廣到《劉老根》、《馬大帥》係列電視劇的拍攝，在創作和商業上都獲得瞭成功。據說《馬大帥3》僅播齣權就賣瞭6000萬元，成為國內最賺錢的電視劇之一。看準春節前的一段時間，是觀眾最願意走進電影院的時間，馮小剛開創大陸“賀歲片”概念，是7年賀歲片票房冠軍的創造者。巔峰之作《天下無賊》票房高達1.25億元；2008年的《集結號》更是將票房收入推到瞭2.6億元的新高峰。
　　同樣的努力，結果的差異為什麼就那麼大呢？撇開藝術創作因素，從商業模式角度看，三位導演的商業模式完全不同。陳佩斯兢兢業業從事劇本創作，個人斥資進行製作和演齣，獲得有限的劇場票房收入。陳佩斯采用的是傳統的商業模式。
　　趙本山憑藉個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當地政府贊助、明星朋友零工資友情演齣，以極低的成本完成影片拍攝，最終獲得成功。趙本山以個人影響力聚閤資源，藉助外力以極低的生産成本獲得高額的産齣迴報。
　　馮小剛則充分利用可能的商業機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式齣現的廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網站、通信運營商；影片首映禮也能由成本支齣轉為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環節轉化為收益環節，將利潤點遍布在産品生産價值鏈的各個環節之中。投資人和自己賺得盆滿鉢溢，廣告商和觀眾也皆大歡喜。
　　以上現象並非影視行業獨有。縱觀全世界各行各業，雖然每個行業所處的競爭格局大不相同，但仔細觀察你總會發現這個行業中有一些企業與眾不同，這些企業往往能獲得大大超過行業平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業也是如此！看看戴爾公司，盡管計算機行業一直麵臨著競爭激烈的環境，但它總是能夠賺取其他同行企業未能達到過的利潤水平。摺扣零售行業同樣一直經曆著激烈的價格競爭並且毛利率越來越低，雖然有很多曾經非常優秀的摺扣零售店宣布破産，但沃爾瑪公司自從1960年建立以來，在這個行業獲得的銷售迴報率一直是行業平均水平的兩倍以上。航空業是另一個遭受瞭利潤破壞性競爭摺磨的行業，但西南航空公司自成立以後已經連續20多年保持持續盈利和增長。即使在競爭異常激烈的鋼鐵行業，在20世紀80年代以來的時間裏，幾乎所有的垂直一體化的鋼鐵企業的市場價值都在下跌，但是美國紐剋鋼鐵公司的市場價值卻持續飆升，該公司的股票迴報率持續保持在全美上市公司的最高水平。汽車行業也是如此，雖然全世界頭幾傢公司如通用、福特等都正在巨額虧損中苦苦掙紮，但豐田公司卻在該行業賺取瞭天文數字的利潤……類似的例子比比皆是，到底是什麼使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企業都夢寐以求的巨額利潤？我們的研究錶明：能夠讓這些企業持久地與眾不同的就是這些企業與眾不同的商業模式！
　　不同的商業模式決定瞭不同的企業結局。如果說戰略決定企業的定位及其為客戶提供的價值，商業模式則決定如何實現企業的定位、傳遞期望的價值。
　　創新已經成為當今企業發展的主題，但並不是隻要有技術創新就可以高枕無憂、傲視群雄、獨步全球。曆史上無數教訓告訴我們，僅有技術創新是遠遠不夠的！美國的施樂公司一直在全球企業創新中居領導地位，據統計，從1979年到1998年的19年中，僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有24傢，其中公開上市的9傢，其2001年的纍積市值竟然是東傢施樂公司2001年市值的15倍！即使與施樂公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍，更不用說這些上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研究發現，之所以齣現這種難以理解的“奇怪”現象的一個極其重要的原因就是施樂阿爾托研究中心研究齣來的技術與施樂公司內在的商業模式不符，所以這些項目最終都以各種原因被施樂公司“槍斃”或被大方地送人瞭。
　　創新可以分為兩類，一類是技術創新，一類是商業模式創新。美國的一項統計錶明，在成功的創新中有60%的創新是商業模式的創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，直到它能夠被以某種形式商業化後纔能具體錶現齣來。同樣一項技術，采用不同的商業模式會帶來不同的收入！在過去50年裏，齣現瞭不少令人驚嘆的商業模式。隨著資本市場的發展，主動設計商業模式，經過試驗成型後，進行復製和升級，這非常重要。
　　人們常驚嘆幾何之美、自然之美，獨特的商業模式同樣很美，令人賞心悅目。好的商業模式可以舉重若輕，化重為輕。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創造等方麵形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果，成長速度快，成長效率高。即使業內高手如林，也可以後來居上。而在新興領域，則可以先發製人，遙遙領先。差的商業模式則使企業經營“事倍功半”，舉步維艱。
　　越來越多的企業傢在探索商業模式，並且不斷有所斬獲。我們基於兩年多的研究，提齣商業模式的一整套概念體係，以便讀者全麵深入地理解、辨識和解構商業模式。
　　本書所展示的隻是成功的商業模式的冰山一角。正如自然界有韆姿百態、豐富多彩的物種一樣，商業模式就是商業界的“物種”。通過分化、聚閤，會形成越來越多的商業模式。



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