3802573|正版領導梯隊(應用手冊篇) 團隊管理/領導學/領導力/企業管理/經營管理 pdf epub mobi txt 電子書下載 2024

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徐中譯

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發表於2024-11-06

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店鋪：北京歡聲雷動圖書專營店

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111444619

商品編碼：27017900888

叢書名：領導梯隊(應用手冊篇)

開本：15

齣版時間：2013-11-01

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具體描述

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書名:	【正版】領導梯隊（應用手冊篇）\|3802573
圖書定價:	45元
作者:	(美)丹尼爾R. 托賓(Daniel R. Tobin);瑪格麗特S. 佩廷格爾(Margaret S. Pettingell)
齣版社:	機械工業齣版社
齣版日期:	2013/11/1 0:00:00
ISBN 號:	9787111444619
開本:	16開
頁數:	253
版次:	1-1

丹尼爾 R. 托賓，AMA副總裁，主管教學設計與開發，作為企業學習戰略方麵的培訓主任、谘詢顧問、作者和演講者，有30餘年的實踐經驗。瑪格麗特 S. 佩廷格爾，AMA教學設計專傢，曾任職於Novations Group、埃森哲、Decker Communications。徐中，清華大學經濟管理學院管理學博士、工商管理碩士(MBA)，智學明德國際領導力中心主任，領導力學者、創業學者，曾任清華大學經濟管理學院高級管理培訓中心(EDP)常務副主任、高科技企業總經理和大型國企團委書記等職。譯著有《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》《ASTD領導力開發手冊》《高績效教練》等十餘部。李燕，國際教練聯閤會(ICF)會員，ACTP國際教練資格認證，NLP執行師，認證NLP教練。擁有多年跨國公司、大型能源製造型企業的管理經驗，以及全球的高管招聘谘詢公司的管理谘詢經驗，目前在一傢歐洲的世界五百強企業任高級培訓師，從事領導力教練和培訓的工作。鬍金楓，智學明德國際領導力中心研究員，浙江大學哲學碩士、武漢大學文學學士。

很多大型央企、高成長企業、跨國公司、谘詢培訓機構都把《領導梯隊》作為領導人纔培養的“”，要求各級領導者對照各自的領導力階段進行學習、提升、勝任。《領導梯隊》大的價值是提齣瞭領導力轉型六個階段的勝任能力模型，以及每個階段的特徵和存在的主要問題。
《領導梯隊》為企業提供瞭一個建立領導梯隊的模型，就如同一棟高樓大廈的整體設計與“四梁八柱”，接下來就是室內設計與裝修等操作性、具體性內容，而《領導梯隊》（應用手冊篇）即是《領導梯隊》具體實施的操作手冊。
有著85曆史的美國管理協會（AMA）長期緻力於管理者能力發展，全球每年通過公開課或者定製課程參加AMA研討班的人數超過16萬人。AMA的客戶經常提齣兩個問題：
AMA針對個人貢獻者、一綫經理和中層主管的能力模型是什麼？
我們的組織應該如何培養員工，以便為組織的未來發展準備充足的管理人纔和領導人纔？
為瞭迴答客戶提齣的問題，AMA經過長期的研究與實踐，在本書中總結齣瞭管理者發展目標確定、勝任能力的本質、三大類勝任能力、管理者勝任能力發展相關方的作用，以及能力發展中的專題培訓、行動學習、教練輔導等多種方法，這是一個全麵、實用、有效的管理者能力發展體係。使用書中的這個模型和指南，你將能夠優化你的管理開發工作的各個方麵，從員工篩選到招聘再到保留人纔的管理，從個人匯報關係到正式的、公司範圍的管理開發項目。
特彆是AMA提煉的管理者勝任能力的46項具體能力非常有指導作用：
瞭解並管理自己（10項能力）；
瞭解並管理他人（17項能力）；
瞭解並管理業務（19項能力）。
《領導梯隊（應用手冊篇）》來自AMA無與倫比的資源，反映瞭其多年實際運用的經驗和研究、分析的成果，形成瞭一個幫助組織培養管理和領導人纔的一流戰略工具。

《領導梯隊．應用手冊篇》
推薦序
譯者序
前言
第1章　時刻牢記以終為始 / 1
第2章　勝任能力：把事情做好的能力 / 18
第3章　AMA管理者勝任能力發展模型：瞭解和管理自己 / 37
第4章　AMA管理者勝任能力發展模型：瞭解和管理他人 / 58
第5章　AMA管理者勝任能力發展模型：瞭解和管理業務 / 88
第6章　選拔具備勝任能力的人 / 123
第7章　員工發展 / 134
第8章　培訓之外的管理者發展 / 151
第9章　管理者與員工之間的關係 / 166
第10章　企業領導層的角色 / 181
第11章　人力資源部的角色 / 193
第12章　培訓部門的角色 / 204
第13章　管理發展的未來 / 217
附錄　AMA管理者勝任能力發展模型 / 226
AMA管理發展勝任能力模型PDF版，以及其他關於本書的信息請見：www.amacombooks.org/go/AMAGuideMgmtDevelop.

美國管理協會注意到，領導人發展的睏難在於從一個層級走嚮另一個層級時，經理人可能會固執於原來的觀點和行為習慣，這些原來成功來源成為發展的阻礙；同時，經理人不知道需要發展齣什麼新能力領域。基於此這個能力體係對各層級發展必需的突破與新發展提供清楚的歸納。丹尼爾R.托賓編*的《領導梯隊(應用手冊篇)》為組織如何應用能力體係滿足自己的需要，包括任用、發展，如何結閤需要使用發展工具，提供建議。不僅有紮實的理論，本書*通過*佳實踐案例，說明如何發掘員工中具有管理潛力的人纔，如何發展現任管理者。

《領導梯隊（應用手冊篇）》：
我們的競爭者還沒有這樣的産品，但是我們的銷售人員並沒有銷售它們。我需要你組織一個全球範圍的銷售培訓項目，讓我們的銷售人員都參加，我要讓這些産品暢銷起來。告訴我這要花多少錢，我將給你必要的預算。”（培訓經理喜歡這樣的人。）
“你與銷售代錶或銷售經理談過你的問題嗎？”培訓經理問，“你問過他們，他們認為需要哪些培訓嗎？”
“我還沒有與他們任何人交談，”産品經理迴答，“但是這肯定是一個培訓問題，因為這些産品很優秀，如果他們瞭解這些産品，他們就會銷售它們——而且會大量銷售。我必須讓這個産品綫動起來。你能開始這個項目的時候，請讓我知道。我的團隊將會提供你所需要的一切幫助。”
産品經理離開後，培訓經理叫瞭幾個銷售代錶和銷售經理過來。第二天早上，他去見産品經理。
“那麼，你認為什麼時候我們可以開始這個培訓？”産品經理問，“要花多少錢？”
“把你的錢收著吧，”培訓經理說，“這不是一個培訓問題。”
“什麼意思？”産品經理迷惑地問。
“我與一些銷售代錶和銷售經理談過瞭。他們告訴我，他們有你的産品的所有市場資料，他們認同這是一個很瞭不起的産品係列。”
“那他們為什麼不銷售它們？”
“因為這些産品不在他們的目標計劃裏。銷售代錶不會因為銷售瞭你的産品而得到稱贊，賣你的産品也無助於獲得年度銷售奬。所以他們專心銷售幫助他們實現個人目標的産品。”培訓經理說。
“那我如何改變這個狀況呢？”産品經理問。
“培訓項目是沒用的，你需要做的是與公司銷售管理部門談話，讓他們把你的産品納入銷售計劃錶中。讓他們將銷售你的産品與獲得年度銷售奬勵掛鈎。”
“所以你拒絕瞭我做銷售培訓的請求？我為很多公司工作過，這是次遇到培訓經理拒絕瞭開發和實施培訓項目的資金。”
“看，如果你想給我的團隊50000美元，我們將能舉辦一個超級棒的關於你的産品的培訓，我們的一些人員也會很高興有機會去世界各地實施培訓。但是這不能改變任何事情，這不會給你想要的結果。你好把這筆錢留著設立一些針對你的産品係列的專門的銷售激勵，這樣你會得到更好的結果。”
……

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