未來公司的開山之作。輕資産、超體驗、率，解決底層需求，強網絡效應纔是未來公司的核心價值。在矽榖，沒有任何公司比Uber更有野心。吳伯凡作序，《喬布斯傳》作者艾薩剋森誠意推薦

書名：未來公司
定價：49.00元
作者：亞當拉辛斯基
齣版社：中信齣版集團
齣版日期：2018-03
頁碼：288
裝幀：精裝
開本：32開
ISBN：9787508685120

"在矽榖，沒有任何公司比Uber更有野心。
全球分享經濟代言人Uber和其創始人卡蘭尼剋都以麵對競爭對手時的好戰、無情和鐵腕而聞名。他們衊視監管機構，把齣行行業攪瞭個底朝天，還引起瞭公眾對司機的爭議……他們瞭消費者的一種根深蒂固的行為——不搭陌生人的車。
《未來公司》是揭示Uber商業帝國內部運營細節的作品。《財富》雜誌執行主編亞當•拉辛斯基，深入探究瞭卡拉尼剋的雄心，並探索瞭Uber的起源，以及它是如何獲得指數級增長，擴張到不同行業的。
拉辛斯基對卡蘭尼剋和Uber內部人士進行瞭訪談——這些人跟他分享瞭有關Uber內部運營和外部競爭的細節。他還研究瞭該公司在中國的戰略布局，以及Uber與榖歌、特斯拉、來福車和通用汽車在自動駕駛汽車領域的競爭。拉辛斯基甚至當瞭一迴Uber司機，親身體驗從事這個職業的感受。
由於令人咋舌的估值，以及在全球的迅速擴張，Uber已經多次登上新聞頭條。這本書全景記錄瞭Uber的成長曆程，也講述瞭它想要徵服未來的野心。
"

"吳伯凡推薦序 / V
01 比特與原子 / 001
優步是“零工經濟”下的領軍者， 它機智地把公司技術與他人資産（汽車） 及勞動力相結閤， 付給他人獨立承包人的費用，而不必在員工補貼上花費更多。

02 宿捨裏的創業者 / 029
團隊盡管在業務方麵經驗欠缺，但是在給公司命名上倒很有一套。他們想到瞭Scour， 用它來描述這個能在全網搜索MP3文件（後期甚至還能搜索視頻文件），還能篩掉無用信息的工具，真是再亮眼不過瞭。

03 “輕資産”策略 / 049
經過年輕時候的這些曆練， 卡蘭尼剋還沒創業就已經嘗過失敗的滋味。 他知道瞭會講故事的重要性， 學會瞭錶演的藝術， 還體會瞭低三下四請人資助時受到的白眼。 他正在一步步成長為真正的企業傢。
 
04 時機剛剛好 / 073
卡蘭尼剋憑藉自己的口纔天賦和得來不易的商業頭腦—《衛報》 曾形容他“說起話來像打機關槍， 思考起來卻像個商人” —很快就進入瞭角色。

05 為什麼不能直接從手機上叫車呢 / 089
坎普站在第二大街和南方公園大街的交匯處， 手裏拿著 iPhone， 眼看著赴約就要遲到。 這時候， 他突然靈光一現， 想到瞭後來盡人皆知的一個點子。“我在想，‘為什麼不能直接從手機上叫車呢？’”

06 西雅圖遍地是極客 / 113
2010 年鞦天， 特拉維斯•卡蘭尼剋決定接手優步， 當時公司規模還不大， 隻在舊金山一座城市運營瞭四個月。 整個 9 月， 在卡蘭尼剋爭取擔任執行官期間，UberCab 共搭載瞭 427 名乘客。

07 艱難時刻 / 139
所有人，包括齣租車公司、監管部門、政治傢、競爭對手、記者、 公司旗下的司機， 甚至女性， 都完全有理由對優步的所作所為感到憤憤不平。

08 優步無處不在 / 169
幾乎從一開始， 卡蘭尼剋對優步的預設就超齣瞭普普通通的齣租車升級業務。 對他來說， 這個物流平颱能運送的對象可不僅僅是人。

09 真實的體驗 / 193
但是， 優步卻似乎在完善客戶服務方麵無能， 至少在那些想藉其謀生的司機看來，這點並不盡如人意。

10 布局無人駕駛 / 213
優步團隊在匹茲堡的卡內基梅隆大學發掘到幾個研究人員， 他們還創立瞭卡內基機器人公司。 優步悄悄買下這傢公司，並把它作為無人駕駛汽車研究的核心地帶。

11 “閤適的選擇” / 231
2016 年 5 月， 滴滴和優步之間的競爭進入白熱化階段， 滴滴甚至拿到瞭蘋果公司10 億美元的投資。 這個智能手機兼電腦製造商在中國業務規模巨大， 因而有充足的理由想要在中國交到朋友。

12 對未來下注 / 247
卡蘭尼剋很清楚這一點， 即“公司創始人兼總裁要想成功，必須是渾蛋”。他反對這種看法， 但所謂的“反對” 也不過是不癡迷於此而已。
"

"亞當•拉辛斯基
《財富》雜誌執行主編，《財富》科技頭腦風暴大會總監，財富論壇聯閤主席。2012年《紐約時報》暢銷書《蘋果內幕》（Inside Apple）一書作者。
他和妻子、女兒一起住在舊金山。
"

"亞當•拉辛斯基是當今美國頗具洞察力和進取精神和的記者。他的作品讀來總是讓人愉悅。
沃爾特•艾薩剋森，《史蒂夫•喬布斯傳》作者

共享經濟的本質，是大量的冗餘産權，把因信息隔離而齣現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源， 同時又不觸動原有的産權歸屬。資源總量（所有權）並沒有增加， 但社會可利用的資源（使用權）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時，也增加産權所有者的收益。共享經濟是技術與商業模式雙重創新的産物。
吳伯凡，《伯凡時間》創始人，學者

《未來公司》是針對Uber及其充滿遠見而又冷酷無情的？特拉維斯•卡蘭尼剋的初次翔實的記錄。沒有任何一傢新公司能成長地如此迅速。拉辛斯基以視角和敏銳判斷，嚮我們展示瞭Uber非同尋常的抱負。任何對商業、技術和未來感興趣的人，都應該閱讀此書。
約翰•德裏，凱鵬華盈（Kleiner Perkins）董事長

亞當•拉辛斯基既有記者的慧眼，又有幽默大師的風趣和辛辣，嚮我們展示瞭造就Uber的元素。
邁剋爾•莫裏茨，紅杉資本閤夥人

在矽榖，沒有任何公司比Uber更有野心、大膽或惱人。亞當•拉辛斯基的書見解深刻，充滿瞭來自執行官特拉維斯•卡拉尼剋的評論和證言，即使是價格再高也值得閱讀。
史蒂文•列維，黑客，《迷霧重重》（In the plex）作者
亞當•拉辛斯基記錄瞭Uber從笨手笨腳的初創公司到全球巨人的崛起過程。故事本身就有史詩般的魅力，而拉辛斯基的洞察力和詳盡的記述更是確保本書超有閱讀價值。
貝德漢•麥剋蘭，《惡魔都在這裏》（All The Devils Are Here）和《房間裏精明的人》（The Smartest Guys in the Room）作者
隻需翻開《未來公司》幾頁，你就會明白為什麼天分的亞當•拉辛斯基會成為當今廣受尊敬的商業記者。拉辛斯基將帶你進入到一層層的充滿動蕩和雄心的故事之中，這些故事創造瞭矽榖頗具爭議和破壞性的巨人之一，並且也創造瞭該公司滿足的，而且往往是令人畏懼的，對勝利的追求。
尼剋•比爾頓，《孵化推特》（Hatching Twitter）作者
"

"吳伯凡推薦序
分享經濟的本質

成功的創業往往有一個共同特點： 早在正式注冊一傢創業公司之前， 創業者已經不自知地啓動瞭創業。你在正式創業開始之前種種看似沒有明確目標的作為， 種種看似沒有結果甚至遭遇慘敗的努力，都可能是在悄無聲息纍積你的“底子”。 換言之，看似“從0到 1” 的成功， 放大來看常常是從0.1到1。 你的創業之所以失敗，很可能是因為你完全從 0 開始， 沒有不自知地打“底子”， 或者說積下的“陰德” 不夠。 但這不要緊，很可能這種失敗在悄悄匯入你還不知道的未來的成功中。
遭遇失敗的創業者很容易把自己的失敗看作“滿盤皆輸”，從而覺得自己一無是處。 其實你很可能隻是輸在某些環節，或者說，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺項導緻瞭你的失敗。 隨著時間的推移和場景的變換， 那些缺失的要素悄悄齣現， 不閤時宜的産品和服務突然恰逢其時，橫空齣世。
優步的創業史就是一個生動的例子。
熟悉互聯網曆史的人一定記得當年Napster 悲壯失敗的故事。 肖恩•範寜創辦的網站 Napster， 是早期的免費共享音樂網站（CD 轉換成 MP3 格式後交換）， 因為涉及侵權等問題， 被唱片公司控告， 一個紅紅火火的音樂分享網站轟然倒下。
今天我們纔意識到， Napster 正是共享經濟的淵藪。細究起來， Napster 並不是憑空創造的。 它可以追溯到優步創始人特拉維斯•卡蘭尼剋首次創業時做的 Scour。1997年，互聯網興起， 當時在個人電腦上還沒有防火牆一說。 加州大學洛杉磯分校宿捨中，所有安裝 Windows 係統的電腦都在同一個網絡係統當中， 相互關聯。 令人震驚的是， 電腦的默認設置不光能讓用戶彼此間相互交流， 還能不輸密碼就實現所有用戶文件共享。
所以，有計算機專業的學生在想，如果能開發一種程序，可以在所有關聯的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件， 然後再為搜索結果做好索引，一定會大受歡迎。於是，Scour 誕生瞭。
Scour 網站十分簡單， 又易上手， 它能識彆並列齣網上可用的音樂文件。對於一群渴求新音樂卻因手頭拮據隻能買幾張CD 的大學生而言，這一網站無疑帶有緻命的誘惑。這是“平颱”模式的雛形， 利用他人的資源獲取自身的商業利益，後來的優步不過是 Scour 的翻版， 隻不過音樂換成瞭汽車。
特拉維斯•卡蘭尼剋帶領 Scour 不斷壯大。 然而，幾乎所有顛覆性技術産業都會麵臨創新者的窘境。對手會注意到你現有産品的弊端，然後自己找到破解良方，稍作創新，就能取得顯著成效。
Scour 允許用戶查看其資源庫的音樂儲備。 然而，用戶若要播放想聽的歌麯， 則需要請求訪問。 其間就會觸發文件傳輸， 經由互聯網從一位用戶傳給另一位， 這不僅需要傳輸時間， 而且訪問量一旦過大，另一端就會直接崩潰。
一位叫肖恩•範寜的 Scour 用戶，想明白瞭 Scour 遺漏的一環。於是在 Scour 建立18 個月後， 1999 年 5 月，肖恩•範寜創立瞭一個更完善的音樂分享平颱—Napster。 歌麯在播放的同時可以自動共享到每個用戶。就這樣， Napster 一炮而紅， 甚至成瞭文化交流的一部分。
共享經濟的本質，是大量的冗餘産權，把因信息隔離而齣現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源， 同時又不觸動原有的産權歸屬。資源總量（所有權）並沒有增加， 但社會可利用的資源（使用權）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時，也增加産權所有者的收益。
共享經濟是技術與商業模式雙重創新的産物。
我們知道，所謂創新，就是建立新的生産組閤，讓既有的資源藉新的生産組閤實現巨大産齣。 換言之，創新就是建立一個新的方程式，把既有的資源作為常量“代入” 這個新方程式， 獲得一個大得驚人的“得數”。
共享經濟就是一種神奇的新方程式。 我們在很多看似無關的領域也能看到共享經濟的影子。
比如說，在很多小區都能看到的快遞櫃，就包含著共享經濟的原理。想象一下，如果是每傢都有一個專用快遞櫃，那將是一個空間占用到沒有可行性的大櫃子。但現在我們看到的快遞櫃並不大， 使用起來很方便，原因就是它是給用戶動態分配格子，以使用權代錶所有權，以少量的資源滿足瞭大量用戶的需求。
這本書提到瞭一個很有意思的觀點：顛覆性技術和商業模式將導緻貧富不均越來越嚴重。 其基本邏輯說起來也不復雜。
顛覆性應用的殺傷力巨大，但成本也相當高昂。 創意誠可貴， 但創意變成在技術上可操作的“發明”， 需要消耗大量的資本，包括許多悄然沉底的發明所消耗的資本。 許多發明在技術上看起來挺美， 在商業上卻血本無歸。從發明到創新，要經過一次次試錯、 淘汰、 迭代。 我們看到的成功的産品和商業模式，不過是失敗的彌天大網下的“漏網之魚”， 是用巨大的成本贖齣來的。
這是一個小玩傢玩不起的大遊戲。小玩傢也可以加入遊戲，但其微薄的本錢決定瞭它們稍有閃失就會性齣局， 而孕育顛覆性創新的大遊戲總是包含一輪接一輪的批量淘汰，遭遇“閃
失” 也就成瞭一種宿命。 這有點類似於賭客和賭場的關係。 資金供給的巨大差異，從一開始就決定瞭二者之間是不對稱博弈。 即使單次賭局中不存在作弊， 但賭客在隨機性輸贏中隨時麵臨資金枯竭被強製齣局的危險。
顛覆性創新具有贏傢通吃的特點，其收益是巨大的， 但顛覆性創新是多次博弈遊戲， 這也就意味著它是一個以巨大的資本供給為後盾的遊戲。 對於沒有源源不斷的資本來賦能、 隻是以自有資金來參與多次博弈的小玩傢（散戶）來說，“先驅成先烈” 是其宿命。
在優步壯大的過程中，我們看到資本的力量。 盡管優步現在仍然沒有贏利， 但並不妨礙它能持續獲得資本的投入。
資本也會失敗，可能98%的投入都會失敗，但是隻要有2%的成功，就能獲得遠大於50倍、 100倍的迴報。光看賊吃肉，不見賊挨打，而資本的特點是挨得起打。收益與虧損其實是個概率問題。所謂“小氣鬼”， 其實就是沒有概率思維的人。而他之所以沒有概率思維，是因為他的資本量太小，一旦失手就一無所有，換言之，散戶是一旦挨打就大麵積猝死的蟻群。沒有贏利的優步為什麼估值超過600億美元？經濟學中有個強網絡效應的概念可以解釋。 優步一旦建立起強大的網絡， 不僅可以運送人，還可以做物流。優步在一些城市試點送餐服務，該項業務已實現贏利。同時，優步也著眼於未來，持續對無人駕駛進行投入，一旦無人駕駛技術成熟，就可以大幅度降低運營成本。
正如《從0到1》的作者彼得•蒂爾說的，商業模式心照不宣的目標都是實現壟斷——大者恒大，強者恒強， 盡管巨頭公司在實現壟斷之後往往盡力掩蓋和稀釋自己的壟斷色彩。這是一個充滿誘惑的目標， 當然也就意味著一個艱難、周摺和危險的旅程。 這本書， 就是以優步為例， 講述瞭這樣一個旅程， 讀來讓人興奮，中間又夾雜著沮喪和驚悚。重要的是，它能刷新我們對於創業成功和失敗的種種常識和偏見。
吳伯凡推薦序
分享經濟的本質