新时代下的全新战略应用指南。为企业提供持续增长的解决方案。

“战略罗盘模型”，全面提升战略洞察力和战略执行力。

田宇（中信产业投资基金总裁）、丁当（平安人寿董事长）、曾光安（柳工集团董事长）、陈玮（滴滴出行高级副总裁）、吴志雄（帝王股份创始人）作序。

中信、平安、腾讯、柳工、洋河、滴滴等企业高管推荐的战略方法论。

书名：战略罗盘：新时代下持续增长的战略逻辑

定价：58.00元

作者：王成

出版社：中信出版集团

出版日期：2018-01

页码：273

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787508684628

· 新时代下的全新战略应用指南。结合当下中国的战略应用环境，提供企业持续增长的解决方案。

· 战略罗盘模型。为中国企业量身定制，融合中西方经典战略理论和实践。

· 丰富的实践案例。结合10年咨询案例，凯洛格公司为不同行业、不同阶段的上百家中国企业制定了合适的战略价值观和方法论，包括中信、平安、腾讯、柳工、洋河、滴滴等。

· 田宇(中信产业基金总裁)、丁当（平安人寿董事长）、曾光安(柳工集团董事长)、帝王股份创始人（吴志雄）、陈玮（滴滴出行高级副总裁）倾情作序。

企业经营正面临着一个“新时代”： 新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI（人工智能）技术正在颠覆着很多传统行业……

很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折点，陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。

新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略*领，让企业持续拥有精彩的未来？这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。

· 规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识· 力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。

· 定位视角：好战略还是坏战略· 好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。

· 能力视角：实战略还是虚战略· 战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。

· 学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去*抗战略惰性和组织惰性。

很多企业运用《战略罗盘》方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折点，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的*导者。

本书作者王成是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验和创业经验，他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务，他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度，更具有实践意义。

推荐序 九字国策定江山

站在高远处

战略是企业家的灵魂

有能力定义未来，才能竞争

战略是生死大计

前  言  郑观应 100 年前的洞察：中国凭什么追赶美国？

导  言  穿越未来的战略罗盘

有战略：用一句话说清企业战略

好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？

实战略：你的战略“虚”不“虚”？

快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？

本书框架：战略罗盘的四大视角

马化腾和宁高宁的战略罗盘

第*模块 规划视角： 将战略意图转化为战略地图

第1章 由外及内的战略思维

走出死亡之谷：腾讯的战略转折点

有效的战略产生于严谨的思维中

“由外及内”还是“由内及外”？

战略“第*性原理”是什么？

智能互联网时代：生态圈中的顾客节点

第2章 明确你的战略意图

从“柱形思维”升级到“饼形思维”

从终局看布局，以未来推导现在

唤起水手们对辽阔大海的渴望

战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力

从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼

当下的“绩效差距”，未来的“机会差距”

第3章 绘制富有逻辑的战略地图

何为“没战略”？

一定要让员工相信战略

员工不相信战略的背后是没有战略逻辑

用战略地图讲好战略故事

腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑

第*模块 定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势

第4章  与众不同的战略定位

“有战略”不等于“好战略”

“做得不同”还是“做得更好”？

模仿是战略的大敌：联想战略大漂移

战略定位：在哪竞争？

战略定位：如何取胜？

*好的定位是首位

挑战者和*先者之间的*抗秘诀

第5章  洞察产业生态的当下结构和未来演进

在什么赛道上赛跑 / 063

塑造战略的五大力量 / 065

以产业思维进行战略取舍 / 068

坏行业中的好战略，好行业中的坏战略 / 070

好战略的标准：外部一致性 / 072

行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧 / 075

加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行 / 077

认知升级：从产业思维到生态思维 / 080

降维打击的“新物种” / 082

第6章  新竞争优势：从战略控制点到生态优势

通过运营一致性构造竞争优势 / 085

盲目对标是对战略的*大伤害 / 087

逆转：以弱胜强的内在逻辑 / 090

平台战略：将价值链变成价值网 / 092

生态优势：从战略控制点迈向生态圈 / 094

实现指数型增长的“杠杆资产” / 097

第三模块 能力视角：打造落地战略的组织能力

第7章  跨越战略和实施间的鸿沟

董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略” / 103

让资源配置和战略保持高度一致 / 106

公司的战略重点不是经理人的经营重点 / 108

旧组织无法执行新战略 / 112

第8章  发育企业的核心竞争力

本田战略vs哈雷战略

先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长 / 117

从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？ / 120

区分资源、能力和核心竞争力 / 123

关于核心竞争力的三大测试 / 125

成为超*竞争者：力出一孔和阈值效应 / 128

第9章   战略地图、能力地图和人才地图

能力地图：基于开放能力的腾讯转型 / 131

绘制能力地图的三大要素 / 133

如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务 / 136

从能力地图到人才地图 / 139

阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点 / 142

打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？ / 145

学习地图：“米百俵”精神 / 147

第四模块  学习视角：通过认知升级快速迭代战略

第10章   战略的底层是认知革命

索尼的慢战略：“醒得早、起得晚” / 153

战略升级的底层是认知升级 / 156

大数据时代的心智模式扫描仪 / 158

企业家的意义在于打破行规 / 161

跨界创新和跨界打劫 / 163

第11章：成为快战略驱动的敏捷组织

降低战略智商的三大惰性 / 167

快战略的典范：微信的极速进化 / 170

腾讯的“快战略”方法论 / 173

学会打“闪电战” / 176

快战略背后的敏捷组织 / 179

第12章 战略不仅需要规划，更需要进化

从朱熹到王阳明：战略的“知行合一” / 183

构建生物型组织：从自然进化到变革进化 / 186

战略实验：“活在当下”还是“放下当下”？ / 188

第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？ / 191

结语：修炼你的战略领导力

卓越领导力 =（交易领导力 + 魅力领导力）× 战略领导力 / 198

人人都需要修炼战略领导力 / 202

用战略罗盘思考人生战略 / 206

王成

· KeyLogic（凯洛格咨询集团）董事长，华成战投公司董事长。

· 知名战略专家，华为全球学习委员会专家委员，并担任柳工股份独立董事。

· 具有数十年战略咨询经验，他的客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居等上百家优秀企业。

· 在管理领域不断耕耘，2003年曾出版个人专著《全面客户体验》。

· 热衷于社区建设，曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。

一本好书能让我们在变化莫测的世界返璞归真，找到回答问题的方法。战略管理是一个复杂的问题，王成先生结合深厚的理论功底和丰富的实践经验，用简明的方法提出并回答了关于企业战略至关重要的4个问题：战略有没有、战略好不好、战略实不实、战略快不快。所有期望在复杂环境中点亮战略明灯的企业及管理者，都应该好好读读这本书。

——陈劲，众安保险CEO

这是一本充满质感的论著。理论底蕴与行动导向相结合，接地气、重实操，不故弄玄虚，端出来的都是干货。展卷细品，其结合了战略管理领域的经典论著和前沿思考，并被灵活地运用在中国企业热火朝天的转型实践中。

——马浩，北京大学国家发展研究院教授、著名战略专家

如何在复杂多变的市场中制定好的战略？如何提高中高层管理人员的战略思维能力？这是每个企业都面临的挑战和需要完成的任务，中信集团将《战略罗盘》引入高管培训课程中，反应热烈、好评如潮。《战略罗盘》再版了，希望能给中国企业带来更多的启示，让我们从优秀到卓*！

——郭朝红，中信管理学院院长助理

战略领域的*师多如繁星，制定战略的工具更是数不胜数，但能够将战略的整体逻辑阐述透彻者非常之少。王成先生有文韬武略，凭其多年战略咨询的积淀和创业历练，在《战略罗盘》中为企业战略规划提供了清晰的逻辑指引和系统的方法论，既提纲挈领，又有实操落地。王成老师的《战略罗盘》课程也因完整的体系、实用的内容而深受中集集团高管层的欢迎。

——张卫红，中集集团中集学院院长

2013年，本人参加了中国南车集团高*职业经理培训，有幸聆听了凯洛格公司董事长王成先生的《战略罗盘》讲座，大有醍醐灌顶、豁然开朗之感。毫不夸张地说，这是我听过的*好的战略课程。

——黄纪湘，中国中车集团南方汇通股份公司董事长

听过很多战略课程，王成先生的《战略罗盘》课程给我留下了深刻的印象。王总能将战略管理这一宏大问题精炼到短短两天的课程，并且能够讲清楚、讲通透、讲精彩，功力着实了得。这门课程很快被选为东航战略性人力资本提升项目的核心课程、精品课程，面向中高层管理人员开授，反响十分热烈。述而优则作，《战略罗盘》一书的出版可谓恰逢其时，必将成为战略管理研究领域的新亮点。

——钟雯，原东航集团培训中心总经理

穿越未来的战略罗盘

我不想再浪费笔墨去论述战略有多重要了。没有战略的企业就是灵魂上的“流浪汉”，生意人和企业家的区别就在于“战略”二字。战略是由企业家的远见雄心和外部环境的趋势演变而激发的，如果企业暂时还没有做到第*，只有通过战略才能找到合适的方式成为第*。清晰的好战略能让整个组织做到“力出一孔”。然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要了，不过华为创始人任正非告诫我们：在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性。

在一定程度上，很多企业的问题并不是不重视战略，而是将“战略”一词滥用了。战略一词的风靡大大降低了大家的战略思考能力！很多经理人对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。因此，一些 CEO 和事业部总经理们都在处心积虑地为公司的长远发展制定“坏战略”。

为什么会出现这种情况呢？我想这与很多经理人缺乏系统的战略学习有关。很多高*经理人都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，却并不是战略专家。他们没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识。这很容易导致他们走入一个非常大的误区：把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，以运营思维逐渐替代战略思维，以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰！

当然，也有人认为自己或企业受到了战略的“伤害”，比如，战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太大等。马克·吐温有一句名言：“对你造成伤害的并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西并不像你所了解的那样。”战略也是如此。“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”本源上，对战略进行全面而深入的阐释。当这一入口被彻底打通后，战略上的诸多问题就豁然开朗了。

战略就是以持续拥有精彩未来为目的，而对未来开展的探索旅程。在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航路上。在目前充满剧变的经营环境中，无论是身处竞争的红海还是蓝海，每个人都非常容易迷失方向，容易变成没有战略的“流浪汉”。

为了避免在战略旅程中迷失，我希望每一位经理人都能配备一个强大的装备——战略罗盘。

有战略：用一句话说清企业战略

你能用一句话说清公司的战略吗？这是商界的一个小秘密，大多数企业的高管层都无法用一句话讲清楚自己公司的战略。哈佛商学院大卫·科里斯教授研究发现，如果你不能用一句话说清公司的战略，往往意味着你的战略还不够清晰明确，战略实施后很可能会以失败告终。更糟糕的是，这也很可能表示你的企业从未有过战略。

如果公司没有清晰明确的战略，你可能连公司的情况都无法介绍清楚。万科董事长王石给我们分享了他曾面临的一个挑战。在国外接受采访或者做演讲的时候，他总会被要求“介绍一下万科”。在十几年前，王石实在无法在 10 分钟内介绍清楚万科的业务：从怡宝纯净水、扬声器厂，到万佳百货、房地产、进出口业务，等等，没有谁能简单明了地讲清楚这家公司在业务发展上的战略逻辑。

王石讲过：“一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍时间的长短来判断。这有点类似女士们的裙子效应，裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，*好能够在 60 秒之内介绍完毕你的公司。关于战略，我的建议也是*好能够在 60 秒之内用一句话说清楚、讲明白。

如何能够在 60 秒钟内用一句话说清公司的战略？这就需要你深入思考并回到 3 个基本战略命题：我是谁，到哪去，如何去。这三个问题想清楚了，就标志着公司开始有哲学思想。没有哲学思想就是没有思想境界，没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略，那你只是在“做生意”而已。

几乎所有高*远瞩的战略成就，都以某种哲学作为深厚的底蕴，不然其事业就没有任何承载。戴高乐讲：“在亚历山大的行动里，我们能够发现亚里士多德；在拿破仑的行动里，我们可以发现卢梭和狄德罗的哲学。”从万科王石的战略历程中，我们可以发现美国清*徒构建“山顶之城”的哲学。从华为任正非的战略历程中，我们可以看到*泽东的战略哲学，并交织着德鲁克的思想。

2012 年 3 月，任正非以饱满的热情写下了《一江春水向东流》。在这篇文章中，他回忆了 1997 年前后的华为，他写道：“到1997 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”*后，华为经过几翻讨论，在公司创立 10 周年之际*台了《华为基本法》。自此，华为上下统一了“我是谁，去哪里，如何去”等基本战略问题。

《华为基本法》的第*条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界*流的设备供应商（我是谁 / 去哪里），我们将*不进入信息服务业（用‘我不是谁’来更加清晰地回答‘我是谁’）。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用

比和有*的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”

遗憾的是，很多企业都错误地理解了《华为基本法》，简单粗暴地把它归入到了企业文化范畴。大家都在学习华为编制的所谓“企业文化手册”，这是一种非常肤浅的学习，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。这在参与《华为基本法》起草的吴春波教*看来，“只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。”

2013 年，任正非再次写下雄文《力出一孔、利出一孔》。从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔其威力。”

“力出一孔”就是要把华为所有的资源都聚焦在战略上，可见将战略清晰化并在内部形成战略统一性的重大意义。有了清晰的战略，才能有伟大的组织。战略决定组织，组织跟随战略。就像德鲁克说的，组织中所有人的意志、行为都必*指向一个战略结果。

有人也许会讲，战略太复杂了，不可能一句话就概括清楚，我们请一家战略咨询公司给我们写了 180 页的战略规划 PPT。我的建议是，如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告，你应该把这份报告扔到垃圾桶里。他们收了你那么多的战略咨询费，实在不好意思给你一份薄薄的报告，只好堆砌大量的 PPT 来让报告看起来很值钱。

深刻的必然是简单的，简单的才是思想。 180 页的战略规划PPT，里面几乎都是数据和信息，你也许找不到一丝战略思想。战略若太复杂，必然失败！战略的力量不在于复杂，而在于简单，你需要用一句话概括公司的战略，回答“我是谁，去哪里，如何去”的问题。不管你是企业家、创业者还是事业部总经理，你都需要做到让组织“有战略”。

有了战略，就如联想创始人柳传志所讲的那样，一个团队就会从“懵着打”升级到“瞄着打”。认准了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。卓*的战略领导*需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心，激发他们前行。

好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？

没有哪家企业会主动承认自己没有战略，所有的企业几乎都会异口同声地说自己“有战略”。如果你再进一步追问，他们也许会道出一些实情，比如，“我们有战略，但是我们的战略还不够细化、清晰”，“我们有战略，但是我们的战略执行得不好”，“我们有战略，但是我们的战略还不够全*”，等等。

他们道出的实情也许是对的，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是*大的伪命题！“我们有战略”往往有的不过是一个“坏战略 战略罗盘 新时代下持续增长的战略逻辑 中信出版社 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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