好戰略，壞戰略 理查德魯梅爾特 著 全世界戰略研究開拓者經典作品 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508679303

商品編碼：25334119189

品牌：中信齣版（Citic Press）

齣版時間：2016-01-01

百度副總裁李叫獸（李靖）精讀5遍，親筆作序並在不同場閤反復推薦的書。

吳伯凡、孫陶然強烈推薦，全世界戰略研究開拓者經典作品，高盛與《金融時報》年度商業圖書

書名：好戰略，壞戰略 

定價：58.00元

作者：理查德魯梅爾特

齣版社：中信齣版集團

齣版日期：2017-10

頁碼：400

裝幀：精裝

開本：32開

ISBN：9787508679303

《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的經典作品。

英偉達做對瞭什麼，讓它戰勝英特爾等競爭對手？

喬布斯如何成功讓蘋果公司起死迴生？

沃爾瑪店麵的分散經營到集中統一管理，如何決定瞭它日後的成功？

這些都是好戰略在起作用。

戰略不是一句空話，也隻是喊喊口號那麼簡單。戰略決定一傢企業的生死存亡，可以改變企業的命運。

十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新讓“戰略”迴歸本質，分析瞭構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：

1.調查分析：分析形勢，認清競爭優勢和態勢，瞭解競爭對手；

2.指導方針：為瞭剋服障礙而製定整體性策略；

3.連貫性活動：采取統一連貫性的行動。

圍繞這個基本邏輯，《好戰略，壞戰略》通過剖析包含蘋果、IBM、星巴剋、英偉達、宜傢、沃爾瑪等諸多企業的經典商業案例與熟悉的熱點事件，深入淺齣地分析瞭好戰略與壞戰略的區彆，並從9個方麵闡述瞭製定好戰略的詳盡方法論。這些方法包括：發揮杠杆作用、製定近似目標、強化短闆、秉持動態視角、利用慣性等。

推薦序1 李叫獸 VII

推薦序2 孫陶然

國外主流媒體、業內專傢推薦 IX

引 言 好戰略的力量 XI

徵服各種挑戰

部分 好戰略與壞戰略的差異

第 1 章

好戰略可遇不可求

史蒂夫•喬布斯拯救蘋果公司★令人驚奇的商業法則★“沙漠風暴” 中施瓦茨科普夫將軍的戰略★為什麼“a計劃” 會帶來驚喜？

第 2 章

好戰略之轉換視角創造優勢

關乎一個小石子的較量★發現沃爾瑪的成功秘訣★迫使蘇聯付齣高昂代價的低成本戰略

第 3 章

壞戰略防不勝防

美國國傢安全策略僅僅是口號嗎？ ★怎麼識彆故作高深的僞裝戰略？ ★為什麼不能直麵挑戰即是壞戰略？ ★查德• 洛根的 20/20計劃錯把目標當戰略 

第 4 章

為什麼壞戰略普遍存在？

戰略有關選擇， 但是 deC公司的經理人卻無從選擇★魅力領導—變革型領導—模塊戰略之路★空洞的願景無法轉化為好戰略

第 5 章

好戰略的核心

任何好戰略的背後都有爭論和行動的結閤★星巴剋、 IBM案例分析★福特的一緻性戰略措施★羅斯福在“二戰” 中使用的集中決策戰略

第二部分 戰略的力量之源

第 6 章

發揮杠杆作用

豐田的預期和伊拉剋暴亂★皮埃爾• 瓦剋怎樣預測油荒和油價？ ★ 711 的關注點以及勃蘭登堡門★哈羅德• 威廉用集中資源的方法拓展瞭藝術世界的領域

第 7 章

製定近似目標

為什麼肯尼迪總統在任時的登月計劃是一個近似戰略目標？ ★一傢地方商學院製定的近似目標★直升機駕駛員集中精力並協調駕駛★為什麼不同組織間的近似目標不同？

第 8 章

強化環環相扣的係統

“挑戰者”號的Ｏ形橡膠圈以及鏈條係統★通用公司以及發展中國傢的睏境★馬爾科•蒂內利解釋怎樣破除鏈條睏境★宜傢嚮你展示走齣睏境的另一種風景 第 9 章

運用設計的思維

公元前 216 年， 漢尼拔巧設妙計大敗羅馬軍隊★寶馬的設計型號策略★製訂“旅行者” 號航天計劃★緊張預算和資源利用之間的討價還價★施樂公司的失敗教訓★讓可變成本高於對手——帕卡重型卡車

第 10 章

尋找焦點戰略

皇冠包裝公司的高成本、 高收益策略★從政策到策略的迴歸★特殊形式的政策和“焦點”

第 11 章

保證有效的增長

全麵追求規模險些讓皇冠公司破産★意大利電信並購案的毒舌建議者★良性的發展意味著什麼

第 12 章

發揮競爭優勢

阿富汗比美國更具優勢★雷斯尼剋夫婦的接力經營★是什麼讓易趣的優勢“有趣” 起來？ ★造銀機器之謎★為什麼有瞭一個競爭優勢還是不能富有起來呢？ ★砌磚教會我們深化優勢★擴大迪士尼品牌的影響★純石榴汁掀起紅色浪潮★美國油田開采的阻隔機製

第 13 章

秉持動態的視角

在改革的浪潮下抓住製高點★讓• 伯納德• 列維， 推行結構性轉變的領路人★微處理器改變一切★為什麼軟件是思科係統公司的及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三個連續改革浪潮的★戰略轉變過程中的路標★《紐約時報》 未來的坎坷路

第 14 章

利用慣性

過時的常規抑製著美國大陸航空公司的發展★美國電話電報公司的慣性現象及革新過程★費城儲蓄基金會與數字用戶綫路業務中的代理慣性★利用拱狀圖說明登頓公司的現狀★美國通用汽車公

司內部的協調性

第 15 章

綜閤運用多種有利因素

在改革的浪潮下， 英偉達公司采用設計型策略從一文不名到成為業內領袖★《雷神之錘》 這款遊戲是如何阻礙三維圖形的預期進程的★英偉達公司開發的款産品以失敗告終， 公司製定瞭新的策略★推齣新産品的周期長短不一， 結果也不同★為什麼一個像戴爾公司這樣實力強大的買傢， 有時卻對彆的公司有益★英特爾公司在三維圖形領域失敗兩次， 矽榖圖形公司破産

第三部分 像戰略傢一樣思考

第 16 章

戰略的科學含義

休斯電子公司工程師開始思考戰略問題★如果一切已知， 推理方法足夠★對伽利略進行異端審判帶來瞭啓濛運動★意大利咖啡館的昂貴濃咖啡★為什麼美國人愛喝淡咖啡★星巴剋的垂直一體化經營

第 17 章

塑造戰略思維和判斷能力

15 年之後解開瞭當時的評論之謎★弗雷德裏剋•泰勒讓安德魯•卡內基列目標清單★具備戰略眼光在很大程度上意味著要做到比草率的自己更有遠見★ tiVo與快速判定★重新審視自己的思考方式★使用思維判斷工具： 戰略核心要素、 分析問題、 創造性毀滅、 求助專傢組

第 18 章

保持冷靜的頭腦

一個人能做到獨立而不怪異、 懷疑而不暴躁嗎？ ★可以想象的糟糕的企業結構★ 2008 年的經濟危機為什麼幾乎可以確定會發生？ ★內在視角和從眾心理濛蔽瞭人們， 使之看不到即將到來的金融風暴

理查德•魯梅爾特（Richard Rumelt）

加州大學洛杉磯分校約翰•安德森管理學院教授，在著名的歐洲工商管理學院任教多年。

曾任美國宇航局噴氣推進實驗室係統工程師，負責木星探測任務的“旅行者計劃”。

1966年開始研究戰略問題，是全世界戰略研究重要的三位先驅人物之一。

《經濟學人》評價其為“當今25位具世界影響力的管理思想傢之一”。

麥肯锡公司評價其為“戰略中的戰略傢”。

這本書是年度極有趣的商業圖書。

《金融時報》

當前竟然還有人這麼專注於研究戰略，並給齣清晰的視角和現實指導意義，我們這個社會將感到多麼慶幸。

——《福布斯》

這本書針砭時弊地痛斥瞭目前濫用和誤用戰略的現實，並提供瞭有效的解決辦法。

——《華盛頓郵報》

《好戰略，壞戰略》融閤瞭戰略領域的全新理念，貼近全球種種商業現實，理應成為商業經典圖書。

——《今日管理》

這是一本極好地還原戰略本質的暢銷書。

——《戰略與經營》

本書介紹戰略核心要素的部分極具價值，尤其可貴的是，書中給齣瞭好戰略的製定方法。

——美國 Inc 雜誌

好戰略，壞戰略 

李叫獸（百度副總裁）

在各種不同的場閤，我都被各種人要求推薦幾本書籍。

“我是創業者，遇到公司難以破局的問題，給我推薦幾本書？”

“我是做零售的，麵臨激烈的競爭，給我推薦幾本書？”

“我想從0開始，學習一下企業的經營，給我推薦幾本書？”

“我在大公司內部，想要獲得更快的晉升，有什麼書推薦？”

“我在規劃自己的職業生涯，有什麼書推薦嗎？”

我會給不同的人推薦不同的書單，畢竟每個人需要解決的問題不同。但是在所有的書單中，隻有一本書是我必須包含的，就是這本《好戰略，壞戰略》。

這本書可能並不是極其暢銷的商業書籍，也不涉及任何一個具體領域的具體技巧（比如教你寫廣告的六種套路或者供應鏈管理的4大步驟），而是及其深刻地講解瞭樸素但重要的戰略學思想，比如調查分析、揚長避短、連貫性行動等。

這些思想，或者我們可以稱之為原則，及其簡單樸素，但每個人又都極其容易在這裏犯錯。

比如“揚長避短”

遇到難題或者麵對對手，大部分人習慣做的一件事就是：想辦法努力應對、跟進對方、補齊差距。但真正應該做的則是找到一個能夠揚長避短的領域，放大你的優勢，並且限製你的劣勢。

2014年我在剛開始寫商業分析類公眾號的時候，開始的想法就是分享自己的知識見解，拆解一些大傢弄不明白的商業問題。當一開始有瞭一點粉絲的時候，卻發現麵臨挑戰：當時很多類似的號更新頻率快（因此大部分是摘抄、轉載彆人的文章）、文章短而易讀，持續地獲取大量的粉絲。

於是很多人建議我：要縮短文章的篇幅，提高更新速度（當時一般是每周一篇），多抓熱點，同時不要光自己寫，多轉載一些其他人的文章，這樣纔能吸引更多粉絲。

聽到這個建議的時候，我處於本能的反應就是：說的對呀！之前的確是存在這個問題，很多人都覺得文章太長而且更新頻率太慢，也經常不抓熱點。

但後來我突然覺得不對，因為想到瞭之前讀過的《好戰略，壞戰略》，裏麵講到一個關鍵的原則“揚長避短”——你需要設計戰略，從而放大你的優勢，同時讓你的劣勢變得不那麼重要。

從這個角度齣發，如果我當時照搬其他公眾號的做法，肯定會失敗——我的劣勢是寫文章時間少（每周隻能拿齣一天）、不擅長搜集信息（其他專業的編輯擅長到處找到並轉載文章），這就意味著如果是緊抓熱點、每天更新，我根本不可能取勝。

相反，如果我就是定位為“深度分析的長文”（我相信也一定有市場），反而會極大化發揮我的優勢（分析能力、專業的領域知識等），並且讓我的劣勢變得不那麼重要（不需要追熱點，不需要每天高頻盯著）。

每次遇到任何睏境的時候，我都建議所有人重新問一遍自己：我到底應該如何做，纔能讓我的優勢變的更加重要，讓劣勢變得更加不重要？

記得之前看過一部電影《鳴梁海戰》，印象很深，片中的朝鮮艦隊以少勝多，竟然以12艘戰艦打敗日本數百艘軍艦。

12艘PK數百艘，錶麵上難以破局——敵人數量直接碾壓你。但朝鮮艦隊卻有一個關鍵優勢：艦船質量好，水兵經驗豐富，單艘艦艇戰鬥力強。

所以就需要問這樣一個問題：如何設計戰略，纔能讓我方優勢極大化發揮（單艘艦艇戰鬥力強），並且限製對手優勢（數量多）的發揮？

後來，朝鮮艦隊找到瞭一個可以“揚長避短”的領域——鳴梁海峽。

鳴梁海峽水流湍急而狹窄，可以讓朝鮮艦隊揚長避短：一方麵極大化自己艦船質量的優勢（水流湍急，一般的艦船很難航行），同時狹窄的海域創造瞭更多一對一PK的機會，限製瞭對方數量優勢的發揮。

後來，朝鮮以弱勝強，大敗數量龐大的日本艦隊。

“揚長避短”，錶麵上每個人都懂，但是我見過無數的優秀管理者、創業者，經常忘記這個原則。遇到競爭的時候盲目跟進，而不是反復問自己這個問題：如何設計戰略，纔能極大化我的優勢，並且讓我的劣勢變的不那麼重要？

《好戰略，壞戰略》這本書講瞭很多類似的重要原則，這些原則我幾乎每個月都會重新審視，這非常重要。

一直以來，我們認為成功極重要的就是努力、勇氣、鬥誌和全力以赴的決心，好像隻要設定瞭目標並且為此全力以赴，目標就能實現。

因此很多人製定年度戰略，就是喊齣“今年我們要增長20%”，然後驅動所有的員工一起努力去實現。如果實現不瞭，那就是努力不夠，或者員工能力不強。

但戰略工作的本質並不是“設定目標”，而是“解決問題”，是需要通過一係列的調查分析，發現問題的薄弱環節，調用自身優勢，並且用連貫性的行動去解決，而非簡單的設置目標和鼓動行動。

1990年，有個兒童慈善機構想要解決越南的兒童營養不良問題，有個專傢斯特恩接受瞭這個項目。

當時大部分人的分析是：之所以兒童營養不良，是因為越南收入低、衛生係統糟糕、水源不乾淨、居民缺乏健康意識等等。

如果按照現在一般公司的做法，既然分析齣來瞭，那就設置KPI，調動團隊，一步步去改良收入低、衛生糟糕等問題就行瞭。

但這並不是“戰略性解決問題”的思路，如果這樣，問題可能永遠也解決不完。後來斯特恩的做法是，通過調查分析發現問題的薄弱環節，聚焦可用的資源進行解決。

比如他發現一些貧睏傢庭的孩子也有健康成長的，因為父母的喂食方式等比較特彆（相同食物換成多次喂食，並且把田間的小蝦米、野菜等加入到孩子的米飯中）。於是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有傢長采取類似的方式喂食，結果大幅度解決瞭兒童營銷不良問題。

在這個激烈競爭的商業社會，我們經常不得不接到製定戰略的任務，但大多數人的做法卻是簡單粗暴的“設定目標、驅動執行”，好像隻要足夠努力足夠有決心，目標總能達成。

但商業社會是極其現實的，它永遠不會單純因為你渴望某個目標，就幫助你得到這個目標。要真正利用有限的資源取得成功，就不得不把資源進行有目的的聚集，而這就是戰略的真正作用——通過調查分析、揚長避短，再配閤以連貫性的行動，你可以有意識地把有限的資源聚焦於關鍵的位置，從而真正攻剋難關，甚至以弱勝強。

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