基本信息

• 商品名稱：順豐起舞(快遞老大的商業邏輯)
• 作者：武帥
• 定價：38
• 齣版社：中國宇航
• ISBN號：9787515909899

其他參考信息（以實物為準）

• 齣版時間：2015-10-01
• 印刷時間：2015-10-01
• 版次：1
• 印次：1
• 開本：
• 頁數：225
• 字數：0.196韆字

編輯推薦語

聚焦藍海，瞄準中**客戶 現在很多人都大談藍海戰略，那麼到底什麼是藍 海戰略呢？ 藍海戰略要求經營者將視綫從競爭對手轉移到買 方需求上來，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方 價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇 嚮改變市場結構本身轉變。
     順豐鎖定高價值的“小眾市場”，其實就是實行 藍海戰略。
     20世紀90年代中後期的快遞市場上，以宅急送為 代錶的民營快遞公司，*大多數選擇的都是“上下通 吃”戰略，也就是什麼貨品都運送。錶麵上看，通吃 戰略沒有什麼不好，客戶麵廣，生意做得大。20世紀 90年代後期，市場容量幾乎一年翻一番，這種上下通 吃的戰略有利於自身迅速壯大。
     對於王衛來講，雖然確定做快遞，但僅有這個判 斷還不夠，還*須做好市場的劃分和消費者選擇工作 。畢竟激烈的競爭，已經使拿著火槍打散彈，趕上誰 算誰的時代一去不復返瞭。成功的概率取決於你是否 已對消費人群進行細分，是否有明確的目標消費人群 ，因為與同行開展競爭的本質和核心就是“差異化” 。相反，如果隻是盲目地跟風隨大流，一味地“大包 大攬”，過度追求大而全，*然會導緻目標人群定位 不明確，造成品牌定位模糊，*終使品牌的“空心化 ”，這纔是企業發展的“緻命傷”。
     當時，國際快遞四大巨頭和EMS已經在**市場 雄踞多年，低端市場因為門檻低，尚未被完全分割， 於是成為國內快遞企業爭相搶奪的戰場。這個狹小的 領域爭鬥紛亂，戰況慘烈。
     那麼，如何界定自己的目標消費群體呢？王衛比 同行多做瞭一件事：將手裏的客戶群體進行排名。排 在*前麵的4％客戶統稱為大客戶，具體包含項目客 戶和VIP客戶；緊接在大客戶後麵的15％客戶統稱為 中端客戶；緊接中端客戶之後的80％客戶統稱為普通 客戶；剩餘的1％是流動客戶，指偶爾使用順豐，沒 有形成定嚮服務的群體。
     針對這些不同層次、不同需求的客戶群體，順豐 采取瞭不同的服務策略。其中，*基本的服務通用於 廣大客戶的需求，包括貨運下單，快件跟蹤，快件理 賠、投訴，建議和需求，網絡以及短信通知服務；增 值服務是對通用服務的基本補充，用以滿足不同客戶 的不同需求，包括物流日常管理、物料直接配送、電 子賬單、客戶自助服務、電子專刊、業務主動推薦以 及積分主動兌換等服務；專享服務是為少數大客戶、 項目客戶和VIP客戶製定的，包括分支機構集中付款 、國內第三方支付、指定時間收派、贈送打印設備、 綠色服務通道以及服務流程簡化等。
     不像其他公司漫天撒網，順豐將服務的重心放在 19％的中**客戶上，並圍繞這些客戶重新配置資源 和能力。在競爭對手看來，順豐的這個戰略“很傻很 天真”。在一個快速增長的市場中，順豐犧牲瞭太多 唾手可得的市場份額和利潤，換來的僅僅是有限的速 度和服務標準的提升——這些是整個快遞市場裏80％ 以上客戶當時並不太在意的東西。
     不過，隻要稍微將時間軸拉長，順豐的藍海戰略 就顯現齣威力瞭。2010年底，順豐就以130億元的營 業額分得國內快遞市場份額的18％，成為僅次於國有 快遞企業EMS的民營快遞龍頭企業。2012年，順豐年 營業收人為210億元，市場占有率上升到20％。伴隨 著快遞行業的迅速擴張，市場對快遞服務的質量要求 也越來越高，順豐幾乎成為笑到*後的企業。
     中國的國情比較特殊，擁有13億人口的巨大紅利 ，但這*不意味著13億人口全都可以成為一傢企業或 品牌的目標消費人群。任何一傢企業，無論你生産的 是産品還是服務，無論你提供的是價高的還是價廉的 ，都不可能滿足所有消費者的需求。
     看一看那些流行的産品，我們就會發現，他們一 開始其實都是小眾産品，服務的都是小眾消費者。後 來纔慢慢擴大，變成大眾消費。
     這種發展模式其實叫做滾雪球模式，**批願意 嘗試和接受産品或服務的用戶叫做核心種子用戶。正 是他們帶動瞭消費潮流，擴大瞭企業用戶規模。
     雷軍曾講，剛做小米的時候，他的忠實客戶也就 幾十萬人。但就是這幾十萬人，幫他賣齣瞭一韆多萬 部手機。因此對於企業來講，做産品或服務不*貪大 求全，不*一上來就要搞定所有的消費者，而是要找 到自己的那一部分核心種子用戶，然後服務好他們， 形成一個擴散用戶的基礎。
     確定瞭核心種子用戶之後，企業還*須做好另外 一件事，那就是根據選擇的客戶群特點，提供定製化 服務。企業對核心種子用戶界定得越清晰，就越能夠 設計齣滿足其個性化需求的産品和服務，越能突齣品 牌個性，繼而打響品牌知名度。
     P25-27

內容提要

武帥編著的《順豐起舞：快遞老大的商業邏輯》 主要對國內民營快遞老大——順豐速運的發展曆程， 以及王衛的商業邏輯進行瞭解讀。從創業初期的野蠻 生長，到設計一個基本的商業邏輯，再到突破創業瓶 頸，不斷強化這個邏輯，*後使這種邏輯的價值*大 化，一個良性的循環周而復始，支撐著順豐在快遞行 業做大做強。
    

作者簡介

武帥，移動互聯網觀察者和參與者，現供職於《中國經營報》，任中國經營網副總編，樂幫傳媒聯閤創始人，創建樂幫網、掘幫網等多傢網站，積纍瞭諸多互聯網創業經驗和營銷管理經驗，對互聯網企業的發展曆史有著深刻的理解與感悟。曆任多傢網站産品經理，開創性提齣第三方支付、P2P網貸、大數據金融、眾籌、信息化金融機構、互聯網金融門戶等互聯網金融模式，同時對互聯網時代企業的營銷工作亦有獨到見解，並持續開展相關研究、實驗工作，曾發錶多篇專業文章，為互聯網營銷領域代錶性人物之一。

目錄

**章 唯快不破，用速度徵服世界
瞄準老大的空當下手，水貨佬也有春天
割價圈地，在野蠻中瘋狂生長
捨得血本，高科技讓順豐一騎*塵
順豐速度：沒有*快，隻有*快
第二章 心係一處，隻有偏執狂纔能成功
傷其十指，不如斷其一指
心無旁鶩，在快遞行業深耕細作
聚焦藍海，瞄準中**客戶
創業要敢於對機會說“No”
力量藏於安靜的堅持
二十年磨一劍，布衣終成王侯
第三章 打通任督二脈，突破創業瓶頸
死磕加盟商，收迴經營管理權
破解快速擴張的資金難題
用飛代替跑，擁有飛機纔能*快
搞定爆倉，贏得電商“芳心”，
第四章 成長的關鍵：吸引人，留住人，用好人
三天三夜講不完的難事，用“三心”輕鬆搞定
製度化，讓散兵遊勇成為正規軍
金錢刺激，口袋鼓起來纔是硬道理
講方法、講策略，新生代也能成為企業棟梁
員工流失率高是病，但可以防治
讓員工擁有參與感
讓*可愛的人有尊嚴地活著
做有修煉的“齣頭鳥”
第五章 服務揚名，靠名聲行走江湖
“順豐包郵”遍地開花，服務是*有效的營銷
完善服務，持續提升客戶滿意度
透過細節，把服務做到與眾不同
提供增值服務，讓客戶感到踏實又溫暖
不惜一切代價，一定要把貨物送到
第六章 身處險地，進攻是*好的防守
危機來臨，怎麼接招
率先漲價，順豐憑什麼
挑戰國營大佬EMS
跨界打劫，挾“物流”以令諸侯
戰死好過做俘虜，用生命捍衛價值觀
“國際狼”揮舞巨棒，王衛見招拆招
心存憂患意識，痛斥各種問題與頑疾
勇敢逆襲，邁開國際化腳步
第七章 試水O2O，布局下一個十年
O2O破冰，打造順豐優選
攻剋冷鏈難關，一路領“鮮”
以退為進，打通O2O*後一公裏
農村物流，謀劃O2O新格局
進軍移動互聯網，搭建020天地綫
收購“落地配”，一盤大棋初具雛型
第八章 求新求變，移動互聯網中掘金
搭建跨境電商的“經濟適用房”
做全天下電商的生意
掌上速遞，決勝移動端
拓展商業版圖，互聯網金融布奇兵
屢敗屢戰，高手比的是磨難
第九章 深藏功名，用行動證明一切
人不畏其低，方能孚眾成王
放低自己，壘高彆人
沉默如雷，*見鐵漢風骨
虛己處世，淡泊名利
踐行企業社會責任
附錄 順豐發展年鑒