基本信息

• 商品名称：顺丰起舞(快递老大的商业逻辑)
• 作者：武帅
• 定价：38
• 出版社：中国宇航
• ISBN号：9787515909899

其他参考信息（以实物为准）

• 出版时间：2015-10-01
• 印刷时间：2015-10-01
• 版次：1
• 印次：1
• 开本：
• 页数：225
• 字数：0.196千字

编辑推荐语

聚焦蓝海，瞄准中**客户 现在很多人都大谈蓝海战略，那么到底什么是蓝 海战略呢？ 蓝海战略要求经营者将视线从竞争对手转移到买 方需求上来，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方 价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择 向改变市场结构本身转变。
     顺丰锁定高价值的“小众市场”，其实就是实行 蓝海战略。
     20世纪90年代中后期的快递市场上，以宅急送为 代表的民营快递公司，*大多数选择的都是“上下通 吃”战略，也就是什么货品都运送。表面上看，通吃 战略没有什么不好，客户面广，生意做得大。20世纪 90年代后期，市场容量几乎一年翻一番，这种上下通 吃的战略有利于自身迅速壮大。
     对于王卫来讲，虽然确定做快递，但仅有这个判 断还不够，还*须做好市场的划分和消费者选择工作 。毕竟激烈的竞争，已经使拿着火枪打散弹，赶上谁 算谁的时代一去不复返了。成功的概率取决于你是否 已对消费人群进行细分，是否有明确的目标消费人群 ，因为与同行开展竞争的本质和核心就是“差异化” 。相反，如果只是盲目地跟风随大流，一味地“大包 大揽”，过度追求大而全，*然会导致目标人群定位 不明确，造成品牌定位模糊，*终使品牌的“空心化 ”，这才是企业发展的“致命伤”。
     当时，国际快递四大巨头和EMS已经在**市场 雄踞多年，低端市场因为门槛低，尚未被完全分割， 于是成为国内快递企业争相抢夺的战场。这个狭小的 领域争斗纷乱，战况惨烈。
     那么，如何界定自己的目标消费群体呢？王卫比 同行多做了一件事：将手里的客户群体进行排名。排 在*前面的4％客户统称为大客户，具体包含项目客 户和VIP客户；紧接在大客户后面的15％客户统称为 中端客户；紧接中端客户之后的80％客户统称为普通 客户；剩余的1％是流动客户，指偶尔使用顺丰，没 有形成定向服务的群体。
     针对这些不同层次、不同需求的客户群体，顺丰 采取了不同的服务策略。其中，*基本的服务通用于 广大客户的需求，包括货运下单，快件跟踪，快件理 赔、投诉，建议和需求，网络以及短信通知服务；增 值服务是对通用服务的基本补充，用以满足不同客户 的不同需求，包括物流日常管理、物料直接配送、电 子账单、客户自助服务、电子专刊、业务主动推荐以 及积分主动兑换等服务；专享服务是为少数大客户、 项目客户和VIP客户制定的，包括分支机构集中付款 、国内第三方支付、指定时间收派、赠送打印设备、 绿色服务通道以及服务流程简化等。
     不像其他公司漫天撒网，顺丰将服务的重心放在 19％的中**客户上，并围绕这些客户重新配置资源 和能力。在竞争对手看来，顺丰的这个战略“很傻很 天真”。在一个快速增长的市场中，顺丰牺牲了太多 唾手可得的市场份额和利润，换来的仅仅是有限的速 度和服务标准的提升——这些是整个快递市场里80％ 以上客户当时并不太在意的东西。
     不过，只要稍微将时间轴拉长，顺丰的蓝海战略 就显现出威力了。2010年底，顺丰就以130亿元的营 业额分得国内快递市场份额的18％，成为仅次于国有 快递企业EMS的民营快递龙头企业。2012年，顺丰年 营业收人为210亿元，市场占有率上升到20％。伴随 着快递行业的迅速扩张，市场对快递服务的质量要求 也越来越高，顺丰几乎成为笑到*后的企业。
     中国的国情比较特殊，拥有13亿人口的巨大红利 ，但这*不意味着13亿人口全都可以成为一家企业或 品牌的目标消费人群。任何一家企业，无论你生产的 是产品还是服务，无论你提供的是价高的还是价廉的 ，都不可能满足所有消费者的需求。
     看一看那些流行的产品，我们就会发现，他们一 开始其实都是小众产品，服务的都是小众消费者。后 来才慢慢扩大，变成大众消费。
     这种发展模式其实叫做滚雪球模式，**批愿意 尝试和接受产品或服务的用户叫做核心种子用户。正 是他们带动了消费潮流，扩大了企业用户规模。
     雷军曾讲，刚做小米的时候，他的忠实客户也就 几十万人。但就是这几十万人，帮他卖出了一千多万 部手机。因此对于企业来讲，做产品或服务不*贪大 求全，不*一上来就要搞定所有的消费者，而是要找 到自己的那一部分核心种子用户，然后服务好他们， 形成一个扩散用户的基础。
     确定了核心种子用户之后，企业还*须做好另外 一件事，那就是根据选择的客户群特点，提供定制化 服务。企业对核心种子用户界定得越清晰，就越能够 设计出满足其个性化需求的产品和服务，越能突出品 牌个性，继而打响品牌知名度。
     P25-27

内容提要

武帅编著的《顺丰起舞：快递老大的商业逻辑》 主要对国内民营快递老大——顺丰速运的发展历程， 以及王卫的商业逻辑进行了解读。从创业初期的野蛮 生长，到设计一个基本的商业逻辑，再到突破创业瓶 颈，不断强化这个逻辑，*后使这种逻辑的价值*大 化，一个良性的循环周而复始，支撑着顺丰在快递行 业做大做强。
    

作者简介

武帅，移动互联网观察者和参与者，现供职于《中国经营报》，任中国经营网副总编，乐帮传媒联合创始人，创建乐帮网、掘帮网等多家网站，积累了诸多互联网创业经验和营销管理经验，对互联网企业的发展历史有着深刻的理解与感悟。历任多家网站产品经理，开创性提出第三方支付、P2P网贷、大数据金融、众筹、信息化金融机构、互联网金融门户等互联网金融模式，同时对互联网时代企业的营销工作亦有独到见解，并持续开展相关研究、实验工作，曾发表多篇专业文章，为互联网营销领域代表性人物之一。

目录

**章 唯快不破，用速度征服世界
瞄准老大的空当下手，水货佬也有春天
割价圈地，在野蛮中疯狂生长
舍得血本，高科技让顺丰一骑*尘
顺丰速度：没有*快，只有*快
第二章 心系一处，只有偏执狂才能成功
伤其十指，不如断其一指
心无旁鹜，在快递行业深耕细作
聚焦蓝海，瞄准中**客户
创业要敢于对机会说“No”
力量藏于安静的坚持
二十年磨一剑，布衣终成王侯
第三章 打通任督二脉，突破创业瓶颈
死磕加盟商，收回经营管理权
破解快速扩张的资金难题
用飞代替跑，拥有飞机才能*快
搞定爆仓，赢得电商“芳心”，
第四章 成长的关键：吸引人，留住人，用好人
三天三夜讲不完的难事，用“三心”轻松搞定
制度化，让散兵游勇成为正规军
金钱刺激，口袋鼓起来才是硬道理
讲方法、讲策略，新生代也能成为企业栋梁
员工流失率高是病，但可以防治
让员工拥有参与感
让*可爱的人有尊严地活着
做有修炼的“出头鸟”
第五章 服务扬名，靠名声行走江湖
“顺丰包邮”遍地开花，服务是*有效的营销
完善服务，持续提升客户满意度
透过细节，把服务做到与众不同
提供增值服务，让客户感到踏实又温暖
不惜一切代价，一定要把货物送到
第六章 身处险地，进攻是*好的防守
危机来临，怎么接招
率先涨价，顺丰凭什么
挑战国营大佬EMS
跨界打劫，挟“物流”以令诸侯
战死好过做俘虏，用生命捍卫价值观
“国际狼”挥舞巨棒，王卫见招拆招
心存忧患意识，痛斥各种问题与顽疾
勇敢逆袭，迈开国际化脚步
第七章 试水O2O，布局下一个十年
O2O破冰，打造顺丰优选
攻克冷链难关，一路领“鲜”
以退为进，打通O2O*后一公里
农村物流，谋划O2O新格局
进军移动互联网，搭建020天地线
收购“落地配”，一盘大棋初具雏型
第八章 求新求变，移动互联网中掘金
搭建跨境电商的“经济适用房”
做全天下电商的生意
掌上速递，决胜移动端
拓展商业版图，互联网金融布奇兵
屡败屡战，高手比的是磨难
第九章 深藏功名，用行动证明一切
人不畏其低，方能孚众成王
放低自己，垒高别人
沉默如雷，*见铁汉风骨
虚己处世，淡泊名利
践行企业社会责任
附录 顺丰发展年鉴