1. 《纽约时报》畅销书,《经济学人》《彭博商业周刊》 《华尔街日报》商业必读书。
2. J.P.摩根大通首席执行官 杰米·迪蒙鼎力推荐!普利策奖得主、《金融之王》利雅卡特·艾哈迈德,畅销书《纸牌屋》《高盛如何统治世界》作者 威廉·科汉联袂推荐!
3. 麦肯锡90年管理精髓、经营体系首次公开,全面剖析麦肯锡思维、方法与思考技术
4. 全面阐释为何全球《财富》100强公司中有70%聘用麦肯锡,为什么沃尔玛、雀巢、壳牌、花旗银行等传统企业及苹果、Airbnb等新兴互联网公司都是它的客户
5. 郭士纳、汤姆·彼得斯、大前研一等管理大师的人才养成秘诀 90多年来,麦肯锡服务的客户遍布金融、能源、制造、零售、电信等各行各业,世界排名前100的公司中有70%聘用麦肯锡,其中包括AT&T;公司、花旗银行、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国平安保险集团等。
麦肯锡在全球顶ji公司中推行了哪些管理、经营、文化变革?
这些公司在商业浪潮中屹立不倒的核心竞争力在哪里?
麦肯锡如何培育出郭士纳、汤姆·彼得斯、大前研一等现代管理大师?
自成立以来,麦肯锡缔造了一个又一个神话,而麦肯锡成就全球顶ji公司的内在逻辑却从未被深入地挖掘与探究。
达夫·麦克唐纳历时多年,深入这家全球zui神秘、zui低调的管理咨询公司,获得独jia一手资料,首次公开麦肯锡近百年不曾披露的管理精髓与经营秘诀,将麦肯锡与《财富》500强企业的成功要诀淬炼成11条经营法则,从而帮助读者更直观地理解和掌握经营的本质。前言 麦肯锡的魔力
第yi章 以客户为中心
作为麦肯锡的灵魂人物,马文·鲍尔认为,一切利益在客户面前皆可牺牲。他将自己定位为客户利益的公仆,在他的心中,除了客户还是客户。
第二章 战略思维
是什么能让员工从日常琐碎的事务中解脱出来、公司加快对市场变化的反应、管理者可以更明智地做出决定?战略思维的出现是商业历史上的一个重大突破,战略规划让企业能够掌控自己的命运。
第三章 “不晋则退”的用人机制
一方面,“不晋则退”制度提升了员工的工作能力;另一方面,对离职员工的关怀和体贴也使得人员更迭成为一种人脉储备。
第四章 金字塔原理
金字塔原理不是漂亮的图片和交叠的椭圆形,而是通过结构化的方式得出研究项目的结论,然后为数据和分析提供支持。
第五章 构建知识型组织
其他公司建立的是知识管理系统,而麦肯锡推行的是一种共享文化,每位员工都参与到知识的积累与传播中来。正因为致力于构建知识型组织,才能缔造出诸如汤姆·彼得斯、赫布·亨茨勒和大前研一这样的管理大师。
第六章 非凡的人脉网
麦肯锡从来不吝惜在人脉网上的投资。在《财富》500强企业中,有70多位首席执行官曾就职于麦肯锡。到2011年,有超过150名麦肯锡校友运营着多家年销售额过10亿美元的公司。
第七章 内部创业文化
为一个要求如此严苛的公司效力本身就是一种冒险,如果你发现了拓展业务的新机遇,这将成为一个比安于现状更安全的赌注。麦肯锡允许员工有内部创业的机会,并确保安全保障全部到位。
第八章 内训的力量
麦肯锡秉承着严格培训的传统,这样做的好处是培养强大的分析问题和解决问题的能力,并能在zui短时间从不同城市召集不同岗位的员工,迅速围绕项目组织团队。这正是麦肯锡独步天下的秘密武器。
第九章 麦肯锡方法
麦肯锡方法的本质,是如何在纷扰的世界保持清醒和守纪。人一生中所接受的培训以及所进行的选择带来的回报,是拥有全方位适应的能力,并将事情做成。
第十章 价值观第yi
企业的核心价值观将直接引导企业的未来走向,绝不能为了经济利益而牺牲公司文化。企业对价值观的坚持不仅能够对外树立公众形象,对内也可以提振员工士气。
第十一章 如何真正体现领导力
成立90年来,麦肯锡也经历了诸多风雨,但客户对麦肯锡的信任从未减弱。对于如何真正体现领导力,麦肯锡的做法是在错误中进行深刻的自我反省,避免领导者偏离企业的价值体系。
后记 重视数据,回归研究
致谢
注释 达夫·麦克唐纳(Duff McDonald),zui佳商业故事金奖、zui佳调查报告银奖获得者
美国有线电视新闻网(CNN)、美国全国广播公司(NBC)财经频道和福克斯新闻频道(FOX News)媒体评论员,《名利场》《连线》《时代》等杂志专栏作者,《财富》《纽约观察家》特约编辑。
在这本可读性很强的史实著作中,达夫·麦克唐纳把我们带入了一家至今还在运营的zui睿智、zui有影响力的公司内部——这是其他记者此前从未涉入的一个领域。在浅显易懂的讲述和入木三分的分析中,麦克唐纳揭开了麦肯锡公司成功背后的神秘面纱,向我们展现了变革中的公司其事业蒸蒸日上的宝贵经验。
——J.P.摩根大通首席执行官 杰米·迪蒙
本书对麦肯锡的崛起历程进行了精彩的描述。如果你想知道使麦肯锡与众不同的公司文化是什么,如果你想知道麦肯锡如此成功的秘诀是什么,那么本书值得一读。
——普利策奖得主,《金融之王》作者 利雅卡特·艾哈迈德
达夫·麦克唐纳以高超的手法分析了大家知之甚少但在世界上却zui具影响力和zui具神秘性的一个机构,他用优雅的散文笔触zui终揭开了这样一个谜团,即麦肯锡是如何成功并帮助其他机构成功的。谢谢麦克唐纳,我们现在知道了!
——威廉·科汉,畅销书《zui后的大亨》、《纸牌屋》和《高盛如何统治世界》作者
作为一家咨询公司,麦肯锡几十年来一直悄无声息地影响着商业世界。正如麦克唐纳所描述的那样,麦肯锡zui大的成功其实在于它的本身。对于想了解商界如何真正运作的人士来说,这一点至关重要。
——贝萨尼·麦克莱恩,《纽约时报》畅销书《众魔在人间》作者
关于这家美国标志性公司的著作不胜枚举,但本书是对其历史描述zui具时代性和zui全面的一部著作,思路清晰,充满智慧。
——《华尔街日报》
通过专业化的细节描述,麦克唐纳打造了一个令人信服的案例,即无论环境是好还是(大多数情况下)坏,麦肯锡已成为20世纪美国企业的典型。
——《彭博商业周刊》
麦克唐纳清晰地展现了麦肯锡公司的成功传奇。
——《出版人周刊》
一部令人钦佩的著作,它对咨询机构的未来提出了许多尖锐的问题。
——《经济学人》
通用电气的问题是那个时代所有企业集团都面临的典型问题。在那之前,所有的业务部门生来都是平等的,所有的总经理都应该发展他们自己的业务,但结果却是通用电气几乎没有什么盈利可言。虽然收入增加了,但利润却基本持平。同样的情况也发生在西屋电气身上。战略实践者的伟大见解是并非所有企业都是生来平等的,首席执行官的职责就是根据企业发挥作用的等级来分配资金。这并不是一个创新的想法,但却被一直淹没在对战后经济繁荣时期企业发展和成功的狂热之中。
对复杂问题的不同解决方法都是为一个目标服务的,但它们zui终却像骨折后贴上创可贴一样无济于事。举例来说,那个时代的很多首席执行官都是通过实施内部控制跨入业内顶jian行列的。通用电气首席执行官博尔奇按年度审阅所有部门的损益报告,然后告诉他们不要把钱花在这些报表上。预算和控制至少是领导能力的一部分,但这种对细节的过分关注也具有明显的局限性。如果你事无巨细,就无法看清战场。突然,你抬起头来——哎哟!敌人正向你冲来!
在麦肯锡的帮助下,通用电气创建了战略事业单位。战略事业单位的建立不是为了控制业务范围,而是围绕业务制定具有凝聚力的竞争战略。波士顿咨询公司非常注重市场占有率和增长率,而麦肯锡却把行业吸引力和竞争实力融合在一起。麦肯锡咨询顾问认为,通用电气应该把重点从内部控制转移到外部因素上来。举例来说,尽管通用电气的电视机非常畅销,但在索尼公司面前它就逊色多了。这其中的问题是通用电气的发展太内向,而且它也没有以正确的方式(外向地)考虑其事业单位,也没有分析除生产成本之外的各种因素。在麦肯锡为其进行调研前,通用电气这个庞大的集团企业共有360个部门;调研结束后,则仅保留了50个战略事业单位。这种精简部门组织思想迅速风靡全球,并帮助麦肯锡遏制住了竞争对手的汹涌攻势。
麦肯锡前咨询顾问麦克·艾伦认为,麦肯锡的工作为通用电气总裁杰克·韦尔奇备受好评的职业生涯奠定了基础。艾伦说:“没有麦肯锡,韦尔奇就不会有这么成功的组织。他本来没有行之有效的战略规划或组织结构,是我们帮助了他,让他声名大噪。从创造性的角度来看,这是我们与通用电气互动的zui佳状态。
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