编辑推荐

战略是企业的综合表现，更是驱动发展的连贯性行动

从封闭扩张，到“只留半条命”

本书带你全景透析腾讯公司的战略思维和构建路径

内容简介

战略贯穿于企业发展的始终，决定着企业的发展前景。腾讯公司凭借出色的战略谋划能力，在互联网时代的风口下不断更新迭代、高速成长。本书通过大量的调研，分析并总结了腾讯公司创始以来重要的战略决策，清晰地向读者展示了腾讯公司从初探到进击，从封闭到开放，再持续进化的战略经营之路，深度探究了其背后的战略思维，对处于初创期、发展期、转型期、成熟期的企业都有相当的借鉴意义。

作者简介

庄毅佳

企业互联网转型战略顾问，自由讲师，自媒体人，商务部首批特聘专家电商讲师，专注研究新时代企业互联网转型落地及培训师自我提升两大领域。工作经历横跨大型央企、互联网上市企业，曾担任上市企业副总裁、商学院院长、网络营销总监、市场营销负责人等职务。

拥有十多年互联网从业与研究经验，曾为混沌大学、工信部赛迪网、国家电网、南方电网、中国电信、中国移动、中国烟草、海尔集团等机构和企业提供咨询培训服务，曾作为APEC中小企业云+创新创业论坛、第四届互联网大会、中国中小企业信息化高峰论坛邀请演讲嘉宾。

刘茸

曾在国家门户类媒体工作，对法律、经济、互联网、新闻、跨文化研究等多个领域有所涉猎。

目录

目录

推荐序一

推荐序二

前言

第一章 腾讯战略之道

第一节 腾讯躲过的战略陷阱

第二节 腾讯的战略根基

第二章 战略初探期：生存或是毁灭？

第一节 用战略的眼光看自己

第二节 第一个重大战略决定

第三节 因为缺钱，所以犯错

第四节 掌握自己的命运

第五节 初创期做对了什么？

第三章 战略发展期：学习型进击

第一节 战争之王：“后发是最稳妥的方式”

第二节 本地化策略升级战

第三节 挑战者总是来自下方

第四节 放弃控制：交换意外的可能

第五节 侧击战略：从不起眼的地方出发

第四章 战略转型期：封闭到开放，PC到移动

第一节 选择正确的武器

第二节 学人者生，类人者死

第三节 从没有最好或最坏的时刻

第四节 开放的不是姿态，是能力

第五节 快速反击，熬住信念

第六节 移动开启：战略因势而谋

第五章 战略成熟期：连接与生态进化

第一节 成熟期腾讯的战略逻辑与路径

第二节 手Q战略启示：集中精力在成功的关键因素上

第三节 泛娱乐战略：滚雪球式的快速发展

第四节 并购背后：摆在第一位的永远是战略价值

第五节 小程序：用价值创造实现连接

第六节 数字时代生态战略的终极考量：掌控全局

第六章 调动组织，支撑战略

第一节 战略调整导致组织架构迭代

第二节 扁平化组织另信息自上而下传导

第三节 组织的决策头脑：战略发展部

第四节 企业靠人管还是靠流程？

第五节 战略落地靠人才

第六节 战略引导文化，文化影响战略

致谢

后记

精彩书摘

第一节　腾讯躲过的战略陷阱

战略贯穿于企业发展的始终。

可能有人认为，企业发展的初级阶段谈不上什么战略，可事实上企业选择做什么、不做什么、在哪里投入资源、如何行动，这些事本身就是战略的体现。我们可以不用“战略”概念来定义它们，但绝对的战略逻辑永远是先于企业行动而存在的。因此，我们可以确定地说，无论是初创企业还是成熟企业，企业的战略决定了企业的存亡。

查理·芒格曾说过，如果我知道我会死在哪里，那我一辈子都不会去那儿。在启程去探索腾讯的战略历程时，我们也试图从相反的方向出发，不去研究“为什么它做到了”，而是去看“为什么它没有死掉”“它在成长中都躲过了哪些致命陷阱”。

和大多数企业一样，２０年漫漫成长路，腾讯曾遭遇过无数困境与诱惑。回首过去，它也曾在每个抉择的十字路口踯躅徘徊，努力辨识哪条才是真正“正确”的路径。在局外人如今看来“顺理成章”的背后，其实是一次又一次的“惊心动魄”。很多时候，企业所面对的到底是危险还是机遇，当时并不能看清，灾难可能是包装得比较糟糕的礼物，一时辉煌却可能是巨大隐患的导火索。而只要出现一次大方向的误判，企业就有可能走向灭亡。

所有企业都在这样如履薄冰地行走着，腾讯亦不例外。我们粗略梳理就能发现：腾讯的幸运之处在于它灵巧地躲开了致命的战略陷阱———即使那些陷阱在当时看来美轮美奂。

腾讯看到了陷阱的真相：它们要么过于短视，要么过于僵化，要么失之内省，要么失之外察，都昭示了企业“失衡”的种种迹象。

在此，我们挖出其中具有代表性的四大陷阱，尝试给后来者一些启示。

初创陷阱：眼太低vs手太高

“眼太低”陷阱：假如初创期的腾讯对“移动梦网”形成惯性依赖，产生惰性，不再积极挖掘自身潜力，它还能找到增值业务盈利的模式吗？

“手太高”陷阱：假如初创期的腾讯对用户不够敏感，一味闭门造车设计产品，它还能“活”下来么？

史蒂芬·柯维在他的著作枟高效能人士的七个习惯枠中提到过一个 “产出／产能平衡”（P／PCBalance）的原则。他指出人们通常会误解效能的基本定义，认为“产出越多则效能越高”，而实际上真正的效能包含两个要素———产出和产能，效能就在于产出和产能之间的平衡。

这一原则贯穿企业经营的始终，是经营管理者需要学会把握的第一个基础性平衡原则。产出通常是直接可见的，例如企业利润；而产能则不一定，它们通常代表用于生产的资产或生产的能力。在企业初创期，如何把握这两者之间的平衡至关重要。

如果企业经营者太过短视，只盯着近在眼前的利益，并且只谈利益、罔顾其他，那就是只看到产出，俗称“眼太低”。陷入这类陷阱的企业通常不惜杀鸡取卵也要追逐最大化的经营利润，却忽略了构建自身产能，最终企业势必难逃昙花一现的结局。

这样的例子多不胜数。每当市场风云变幻、投机热潮澎湃之时，总会有一大批企业前赴后继逐浪而来。对腾讯来说，它在初创期也曾遭遇类似陷阱。兴起于２０００年的SP浪潮席卷整个中国，它一方面挽救了包括腾讯在内的一大批渴求盈利的互联网企业，另一方面也向它们伸出了携带“诱惑毒素”的橄榄枝。SP业务潜藏着太多灰色基因，对获得短期利益有极大帮助，但长远来看，寄生于中国移动的获益模式可持续性并不强。事实最终也证明，在后来中国移动收回SP业务的“清逐”活动中，一些严重依赖SP的服务商遭遇重击，迅速衰落。从极盛到极衰，短短不过两三年。

而腾讯的清醒之处在于：它一直没有放弃对自身盈利模式的积极探索，因此在SP危机骤临时，才能凭借自身增值业务的成长，侥幸躲过一劫。

那么，太执着于效能钟摆的另一端又会怎样？如果经营者过于重视构建自身能力，而忽略了眼前产出呢？我们通常把这种状况称为“手太高”。一些比较“理想主义”的创业者可能会陷入类似的困境。

企业在初创阶段必须将焦点集中在“如何活下去”。即使企业拥有雄厚的技术能力和资本，在初创期也必须聚焦于用户的实际情况，探索产品存活的可能性。再高端的技术也需要与用户的具体需求相结合。

同样，企业战略也隐含着类似逻辑：画大饼是无用的，哪怕这张大饼中动辄涉及高精尖的技术指标，它也仅仅是看起来美妙罢了。而且随着人们对产品开发的理解逐步提升，我们开始明白：复杂系统很难被自上而下设计出来，它需要“在运行中发现自身成长的秘密”。

腾讯在２００３年前后遭遇了类似陷阱。当时腾讯正处于探索网游业务的初期，出于对游戏技术与精美度的“理想化”追求，腾讯代理了当时代表全亚洲最高技术水平的韩国网游枟凯旋枠。可是，这精致的画面和超强的３D引擎并没有换来预料之中的热捧。枟凯旋枠对电脑配置和网络带宽的高要求导致画面流畅度无从保证，而当时的国内玩家对画面精致度需求其实并不高。这意味着腾讯把资源花在了不该花的地方，游戏战略初探失败。

不过，正是这次失败令腾讯醒悟到：只有充分“接地气”、紧贴用户需求的产品才能获得生机。由此腾讯走上了更为务实的产品道路。其后，腾讯游戏以QQ休闲游戏为切入点，从游戏巨头们看不上的小游戏做起，采取侧翼战略，一步步登上了游戏王国的宝座。

从来没有最好的战略，只有最适合的战略。要结合当时的环境、用户需求，建立合适的盈利模式。唯有如此，方能长久。

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management Jingdong custTha

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