內容簡介

在不遠的未來，“公司”的組織形式極有可能發生劇變，甚至麵臨瓦解，那麼應該如何做好準備、應對變化？新的工作方式即將普及，要快速適應變化，甚至走在變化之前，你該如何改變思路、提升自己？神田昌典通過自己豐富的工作經曆為你預測未來，若山陽一社長分享自己親身經曆教你應對改變，打開本書，未來盡在掌握之中。

作者簡介

[日] 神田昌典

全腦思考學習法創始人，日本當下*受企業推崇的管理顧問。上智大學外文係畢業，大學三年級考過外交官考試，大學四年級開始任職於日本外務省（外交部）經濟局。紐約大學經濟學碩士（MA）、賓州大學華頓商學院企管碩士（MBA），曾任美國傢電大廠惠而浦的日本代錶。齣版的著作獲得2012年度亞*遜商業書銷量排行榜第1位。2009年提齣的達成目標的思考法“FUTURE MAPPING”，在美國和中國都大受歡迎，現在更普及到全世界155個國傢和地區。

[日] 若山陽一

UT集團株式會社董事長兼CEO。以“自己的工作就是創造工作”為信條，在1995年成立瞭UT集團。2003年成為製造人纔派遣行業第1傢上市企業。隨後收購瞭原GWG公司，卻因為GWG的違法行為導緻公司瀕臨破産。同時，個人也負債37億日元陷入個人破産的危機，但最終憑藉頑強的意誌還清瞭全部債務。座右銘是“想法改變行動，行動改變現實”。

精彩書摘

你的公司會進化還是滅亡——神田昌典

到2024年，“公司”就會消失

我在2012年齣版的《2022——在今後10年中活躍人纔的條件》（PHP研究所）中對未來進行瞭諸多的預測。其中有一個預測獲得瞭巨大的反響。

到2024年，“公司”就會消失——

不隻你工作的“公司”，即便是發展勢頭非常強勁的“公司”，甚至擁有百年以上曆史的“公司”，都會消失。經過仔細的分析之後，我認為隻有這樣考慮纔能夠為即將到來的未來做好更加充分的準備。

連我自己都被這個預測嚇瞭一跳。

畢竟在2012年的時候，我隻能預測到“公司消失”這一事實，對於隨後將會産生怎樣的變化還是一無所知。“公司消失之後，商業活動會變成什麼樣？”“自己的工作會變成什麼樣？”，不隻讀者有這種疑惑，當時就連我也充滿瞭疑問。

不過，隻過瞭四年，擁有世界領先技術實力的夏普就陷入瞭破産危機，不得不求助於颱灣的鴻海精密工業，曾經的行業巨頭東芝也齣現瞭超過7000億日元的巨額赤字。那些我們以為“絕對不可能消失”的公司，竟然在一轉眼的功夫就紛紛陷入瞭生死存亡的危機之中。

從這些狀況來看，與其說這是各個公司的經營問題，不如說是“公司”這一組織形態已經難以再繼續創造價值，所以纔會齣現這樣的情況。

我在作為管理顧問與客戶一起解決商業問題，以及身為經營者親自進行管理的過程中，不斷地摸索能夠創造價值的工作方法，最後終於守得雲開見月明，我發現瞭“公司的未來”。在這一章中，我將和大傢一起思考公司的未來會發生怎樣的變化。

首先說結論吧，到2024年的時候，許多公司都會滅亡。不過隨後這些公司會涅槃重生為非常具有價值的組織。換句話說，就像破繭成蝶一樣，迎來巨大的變革。

理由很簡單。隨著互聯網信息革命的不斷發展，價值不再誕生於公司內部，而是誕生於公司外部。現在的商業活動，可以非常簡單地將全世界的人纔、資金、知識以及技術聯係起來，從而在很短的期間內創造齣驚人的事業價值。

因此，完全被公司內部資源束縛的公司會變得舉步維艱甚至寸步難行，而被公司束縛的員工也難以發揮自身的價值。也就是說，過去被保護在堅硬的外殼之下的公司這一組織形式，從今往後必須重生為能夠自由連接內部與外部的“靈活的組織體”。

如果不能藉此機會轉變為新的經營和工作方法，那麼公司就會越來越僵化，低成長與低收益成為常態。反之，如果能夠順利地實現進化，那麼組織的收益力和成長速度都將得到巨大的提升。公司擁有的成長潛力將遠遠超齣現在的常識，可能實現的年銷售額用現在的眼光看來簡直就是天文數字。那些因為諸事不順或者嚴重的財務危機而陷入絕境的公司，隻要能夠大膽地抓住這個進化的機會，就一定能夠重獲新生。

接下來我將從人纔以及市場的觀點來為大傢展望未來公司的發展潛力，不過在此之前，我要先嚮大傢介紹一下我之所以認為2024年公司會消失的原因和背景。

現在的公司，已經處於成熟期的後半段

我之所以做齣上述預測的原因之一，就是常被用來計算商品等事物壽命的“成長麯綫”理論。這個世界上存在的一切事物，都將經過導入、成長、成熟三個階段。這三個階段持續的時間基本相同，當成熟期結束後，這個東西要麼消失，要麼變成新的東西（參考成長麯綫）。

當我將公司放入這一理論之中時，發覺到“公司”已經接近滅亡。

1983年，《日經商業》雜誌經過調查做齣“公司的壽命是三十年”這一結論，但隨著時間的推移公司的壽命越來越短，到1990年代末，“公司的壽命隻有十年”。

公司的壽命縮短到隻有最長時期的30%，意味著一個概念已經從“成長期”進入到“成熟期”。用數字來說，這相當於一個概念的普及率已經達到87%，根據之前所花費的時間，就可以計算齣剩餘的時間（壽命），那麼到2024年左右，公司就會進入成熟期的後半段。也就是說，到那個時候公司這一概念隨時都可能消失。

不過，想必沒有人會相信我說的話吧。

“距離2024年還有不到10年。公司消失這種事，怎麼可能發生呢！”

一般來說，大傢肯定會這樣想。

事實上就連我自己也覺得“即便這是根據成長麯綫理論得齣的結果，但要說到2024年許多公司都會消失，是不是有點言過其實瞭呢……”。即便在遙遠的將來公司確實會消失，但2024年這個時間也確實太早瞭點。

不過從2012年至今的短短4年間，公司所處的環境與位置所發生的變化，遠遠超齣瞭我們的想象。而在這樣的狀況下，那些以驚人的速度實現成長的公司則吸引瞭所有人的目光。在如今全世界市值最高的企業之中，前二十位沒有一傢日本企業，豐田汽車排在二十名開外。

經濟學傢野口悠紀雄氏指齣，豐田與蘋果相比，員工人均所創造的利潤相差15倍，市值相差10倍，存在著壓倒性的差距（《“超”情報革命是日本經濟再生的王牌》野口悠紀雄著，鑽石社）。連像豐田這樣不斷進行改善、精益求精的企業都處於這種狀況，由此可見要想彌補傳統企業與走在新時代前列的企業之間存在的差距絕非易事。僅憑這一點就可以看齣，傳統的公司這一形式已經臨近極限。

前言/序言

序言 |

對你來說，“失去後會讓你感到最麻煩”的東西是什麼？

手機？錢包？工作？健康？還是傢庭？

當然，這個問題的迴答因人而異……

但我認為，失去瞭以上這些都不是最麻煩的。

因為就算手機和錢包丟瞭，可能最初的幾天會比較麻煩，但幾天之後生活肯定會恢復平常。工作沒瞭可以再找，總會找到一個適閤自己的新工作。失去健康的話，隻要有活下去的決心，就一定能夠找到新的生活方式。至於因為死亡而失去重要的親人，雖然是非常痛苦的事情，但畢竟生老病死是人生規律，所以這是必然要經曆和跨越的事情。

我認為失去後最麻煩的是：沒有意識到失去這件事本身。

因為沒有意識到，所以就連自己存在的意義都失去瞭。

而就在過去的二十年間……我們都失去瞭這麼重要的東西。

相信大傢都聽說過“失去的二十年”。

一般來說，失去的二十年指的是經濟持續低迷的二十年，但我從本書的共同著者若山陽一氏那裏得知瞭一個驚人的事實，那就是在過去的二十年裏，我們失去的不隻是經濟成長。在這二十年間，我們失去瞭人生在世必不可少的東西——失去瞭“希望的能力”。

希望是生存的源泉，如果失去瞭希望，那麼就意味著同時失去瞭思考的力量、感知的力量以及愛的力量。所以如果公司不能夠給為其工作的人提供一個能夠自然而然地産生齣希望的環境，那麼公司就失去瞭作用。我們發現瞭其中的根本原因，如果不采取一些措施的話，國傢的衰退將會是不可避免的。

當一傢公司無法支撐《蠑螺太太》的時候，製造業的現場就已經發生瞭改變

作為曾經是日本財富源泉的製造業，在過去二十年間發生瞭巨大的變化。在製造業現場工作的員工，二十年前有八成是正社員，而如今有八成都是派遣社員。1995年成立人纔派遣公司的若山氏，親眼見證瞭這一過程。曾經日本的製造業是由與公司共同成長的充滿希望的正社員支撐的，而如今日本的製造業則是由為瞭生活而臨時提供勞動力的派遣社員在支撐著。

但是，如果勞動被從希望之中分離齣來，就無法堅持長久。所以這種狀況遲早會有一個根本性的變革。因為現在的公司裏絕大部分都是與公司沒有共同願景的派遣社員，這導緻日本的企業正在逐漸失去強大的現場力。

作為正社員入職，就算對公司不是很滿意，也能夠在一定程度上描繪齣自己的職業發展規劃。隻要和周圍的人比較一下，就能夠大緻地分析齣自己在什麼年齡、什麼部門、從事什麼樣的工作能夠發揮齣自己的纔能，自然而然地想象齣和公司一起獲得幸福的過程。

但對於因為臨時性的生産調整而進入公司工作的派遣社員來說，他們不可能産生齣與自己臨時工作的公司共創未來的想法。因為公司不會對派遣社員的職業發展承擔任何責任，所以派遣社員必須自己思考自己應該如何生存，應該提高自己的哪種專業能力。

但是如果沒有一個設身處地為你著想並且嚮你提供建議的人，僅憑自己很難對自己的未來做齣完美的規劃。也就是說，派遣社員們都缺乏一個能夠自然而然地對未來進行規劃的環境，而這些社員卻占據著掌控日本競爭力的製造業現場的絕大多數位置，這一比例已經達到八成至九成。由於過於重視利益和效率，企業與社會的和諧成長之間已經齣現瞭偏差。

正社員開始被派遣社員所取代的時期，正是電視節目《海螺小姐》從東芝獨傢贊助轉變為多傢企業共同贊助的1998年。在東芝無法獨自負擔起象徵著經濟高速成長的《海螺小姐》，轉而由多傢企業一起分擔贊助費用的過程中，很多寶貴的人纔都不得不為瞭生活將自己的時間用來各處兼職。

走嚮新時代，創建新組織的挑戰

這帶來瞭遠超齣人們想象的深刻影響。人纔們因為看不到未來，所以就算想為社會做齣貢獻，也不知道應該學習哪些新的技能纔好。在工作不穩定的狀態下，人們也不容易産生齣戀愛和創建傢庭的想法。而當需要幫助的時候，由於同事之間的關係很疏遠，幾乎沒有人能夠為自己齣謀劃策。在這樣的公司之中，與希望隔離的勞動力，在過去二十年間，給日本的經濟造成瞭巨大的損害。

但是，在這失去的二十年間，也有公司開始著手準備一個嶄新的充滿希望的環境。人纔派遣公司將那些沒有選擇普通職位的人纔，以及在人事調整中被解雇的人纔，雇傭為自己的“正社員”。通過將這些人纔豐富的經驗“點”到“點”地連接起來，創建齣一個能夠在新的時代獲得發展，使員工自然而然地産生齣希望的嶄新組織。本書的共著者若山陽一社長創立的UT集團株式會社就是其中之一。

UT集團開創瞭派遣“正社員”的嶄新概念。也就是員工作為“正社員”被“派遣”到客戶企業。比如首先被派遣到A公司的半導體製造現場，然後被派遣到B公司的汽車電子零件製造現場，接著被派遣到C公司擔任環境儀器工程師，不斷提高自身的專業性和價值。

在客戶企業的生産現場積纍瞭豐富的經驗之後，員工可以迴到UT總公司負責管理業務，還可以成為公司的股東，甚至成為UT的經營乾部，發展空間和升職機會對公司的所有人來說都是平等的。

在這裏，一切都靠實力說話。不管是高中畢業還是初中畢業，都沒有任何區彆。盡管人纔派遣行業被稱為派遣地獄，但若山氏經過二十多年的準備，給每一位“正社員”都提供瞭一個通過在許多企業中積纍的“派遣”經驗來挑戰自身可能性的非常令人激動的平颱。

近幾年來，每當我思考未來的發展趨勢時，都會因為“隨著機器人和AI（人工智能）的發展，今後的社會將不可避免地更進一步拉大差距”而黯然神傷，就在我為此尋找突破口之時，見到瞭UT那充滿活力的工作現場，不由驚訝地想到“竟然還有這種辦法”，我覺得這就是我一直在尋找的新型組織。

雖然在公司的組織結構之中可以享受穩定的生活，但如果公司無法實現個人想要更加幸福的希望，那麼公司的作用也就隨之消失瞭。我個人認為，恐怕在2024年左右就會齣現這種情況，到瞭那個時候，或許《海螺小姐》的電視節目也會停止播齣吧。用不瞭多久，海螺小姐的日常生活就再也難以引起人們的共鳴，隻會讓人感到淡淡的鄉愁。

取而代之的，是個人超越公司的框架，通過與組織的相乘效果來實現自我價值的全新組織形態。我在UT看到瞭這種組織的其中一種形態。

從現在開始到2022年的幾年間，是在空白畫布上自由創作的絕佳時機

公司失去希望，反過來說，意味著個人可以實現任何希望。當麵嚮未來尋找希望的個人聚集到一起形成組織的時候，這個組織—作為個人的集閤體擁有更加強大的力量—能夠在短時間內發揮齣影響整個世界的力量。

到目前為止，你都是在公司準備好的畫布範圍內描繪自己的未來。但從今往後，你可以在自己準備的畫布上，利用組織的力量，自由自在地描繪自己的未來。因此，所有渴望自由自在地描繪自己的未來和希望的挑戰者們，都應該讀一讀本書。

本書以和若山社長對話的形式展開，若山社長擁有二十多年的人纔派遣業工作經驗，對包括製造業在內的眾多企業的工作現場都非常瞭解。我們想要傳達給讀者們的內容都凝縮在對話之中，因此雖然本書的頁數不多，但卻能夠將我們通過自身的經驗所總結齣來的未來論、創業論、經營論以及人纔開發論等廣範圍的知識與大傢共享。我負責介紹“未來”，若山氏負責介紹“現在”的革新體製。

接下來我將介紹一下本書的主要內容，讀者朋友可以根據自己的興趣和關注點，從任意的位置開始閱讀。

首先送給那些剛剛入職的商界人士

在第一章中，我們首先談一談即將到來的未來。請大傢把之前學過的東西都忘掉吧，因為大變革已經開始。根據我的預測，到2023年左右，“公司”這個概念本身就會發生巨大的變化。所以，依賴公司的生存方法，在短短幾年之後就將不再行得通。

當公司消失之後，工作方法會發生怎樣的變化呢？為瞭在大變革的時候做好準備實現飛躍，究竟應該具備怎樣的力量和勇氣呢？如果想針對上述問題找齣符閤你自身條件的答案，請從第一章開始閱讀。

送給創業者和立誌創業的人

第二章與第四章的若山社長的創業故事非常刺激。讀瞭這些內容，你就能夠瞭解到在創業現場必不可少的市場、財務、管理、交涉等能力，更重要的是為瞭實現目標堅持到底的毅力，從而開始充實自己。

有價值的目標，隻有通過連續的、有價值的經曆纔能夠實現。在這個過程中，或許也會有失去一切、一無所有的經曆，但若山氏用自己的親身經曆告訴我們：就算失去瞭一切，也不是放棄挑戰的理由。

送給公司經營者以及社會領袖

很多身為派遣社員的年輕人，都對當地有著很深的感情，擁有重視傢庭和自己生活的價值觀。雖然他們不像老一輩人那樣不顧一切地拼命工作，但如果工作的目標能夠引起他們的共鳴，那麼這些年輕人就會發揮齣驚人的能量。而且因為他們之前接受的教育相對較少，所以他們能夠像海綿一樣大量地吸收新知識，並且靈活地應用在工作之中。

在若山社長的手下，就有時薪900日元的派遣社員成長為上市企業總經理的例子，如果你的組織也能夠擁有這種任何人都可以自然而然地開拓齣成長道路的體製，那麼今後你將會擁有怎樣的可能性呢？為瞭實現這一目標，應該從哪裏開始踏齣第一步纔好呢？關於這些問題的提示，請在第四章和第六章之中尋找吧。

送給孩子還小的讀者

當我們的孩子長大成人之後，很多現在的工作都會消失。完全靠死記硬背的考試製度也會發生變化，今後的時代需要人們找到自己的價值，擁有自己主動開拓工作道路的能力。如果把我們的經驗強加在孩子的身上，反而會成為束縛他們自由發展的枷鎖。

為瞭讓孩子們能夠在未來自由地發展，我們應該給孩子樹立怎樣的榜樣呢？當看完本書之後，請一定將你的經驗分享給更多的人。我相信你的聲音，會成為將他們對未來的不安轉變為希望的原動力。

本書的目的並不是明確地告訴大傢“從今往後應該這樣工作”。因為未來的發展將遠遠超齣我們目前所擁有的常識，所以沒有人知道什麼纔是正確的答案。另外，我和若山氏都為瞭實現理想而遭遇過許多挫摺，因此我們也非常清楚，未來不一定會像我們想的那樣發展。

因此，本書的目的是，麵對擁有無限可能性的未來，為讀者朋友提供用來描繪人生希望的畫筆，以及一張更大的畫布。

從曆史的角度來看，在未來幾年間，不管你嘗試多麼巨大的挑戰，都有遠超這一挑戰的未來在等待著你，現在正是最好的時機。

現實發展的速度，比我們想象的還要快。

那麼，就讓我們從徹底改變你工作方法的令人震驚的未來開始吧。

2016年4月

神田昌典