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产品特色

编辑推荐

适读人群 ：企业管理者，人力资源管理者
一套书解密华为管理要诀
彻底激活组织的案例指导书
理清背后逻辑，教会执行方法
从管理场景的描述到管理策略的应用

任正非论华为的班长战争
“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。

高速发展的华为公司给你提供了更多的机会，在团结合作、群体奋斗的基础上，努力学习别人的优点，改进自己的不足，提高自己的合作能力与技术、业务水平，发挥自己的管理与领导才干，走向英雄之路。

我们要努力培养一大批务实的管理干部。什么叫管理干部？你把库房管理好了，把焊接单板的工段管理好就叫管理干部。

一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的干部，而不是那种会“做人”的干部。所以我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，搞得会议很多，协调很多，浪费了特别多的资源。

内容简介

《班长的战争：华为一线管理者实战指南》是对任正非和华为所倡导的“班长战争”的实践解读。军人出身的任正非善于从军事领域吸取管理经验，他从信息化的现代战争中悟出华为未来的作战方式“班长的战争”。就是要求“班长”在前线发挥主导作用，让清楚市场形势的人决策，提高组织的反应速度，快速抓住机会，取得成果。全书从精兵组织、目标管理、导师角色、激励与沟通、规范作业、过程督导、绩效管理和改善与优化八个方面系统阐述了华为“班长战争”的逻辑，以及华为基层干部在一线是怎么带好团队，以及如何呼唤炮火，牵引资源进行规模作战的。读者不仅可以从中学到华为一线干部独特的管理方式，还能够领受华为教父任正非是如何将自己的意志品质传承至一线的。本书可供基层管理人员、工作人员阅读，也可作为企业内训、中基层培训的教材。

作者简介

丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。

陈金心
高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

目录

前　言
第 章　精兵组织 // 1
1.1　贴近客户，捕捉市场机会 // 2
积极响应客户提出的需求 //2
主动发现和满足客户未表达的需求 //4
服务上比客户想得更多一些 //6
1.2　带领项目组深入市场末端 // 8
随时变化阵型应对不确定性的事 //8
发挥班长在前线的主导作用 //11
向客户提供一个一致的归口 //13
1.3　承担一线指挥的战术职能 // 15
发现机会点，呼叫炮火支援 //15
在授权范围内灵活指挥作战 //17
独立对项目经营活动负责 //20
1.4　拉动后方，引发任务式管理 // 22
业务拉动，去行政化管理 //22
打通部门墙，促进跨部门合作 //24
抓短板，向管理要效益 //26
1.5　快速适应新角色，服务团队 // 28
班长首先是管理者，在实战中成长 //28
激发一线多打粮，公司和个人双发展 //30
能够为了公司利益牺牲个人利益 //32

第2章　目标管理 // 35
2.1　在市场驱动下创造价值 // 36
以虔诚的态度对待客户 //36
迎难而上，为客户承受枪林弹雨 //38
不断为客户创造长期价值 //40
2.2　一切行动要以目标为导向 // 43
目标明确，行动才有效 //43
员工目标要与公司目标一致 //45
以组织绩效目标牵引个人目标 //47
2.3　反复论证，把计划做准确 // 48
计划管理要先纸上谈兵 //48
以踏实的工作精神做计划 //50
工作计划的设定要讲方法 //52
2.4　明确任务安排，落实责任 // 53
细化目标任务，明确分工 //53
人员安排方面要有预瞻性 //55
落实每个成员的目标责任 //58
2.5　协调人、财、物，保障执行 // 60
多协调，确保前后方需求一致 //60
资源要素，保障行动力 //63
为员工提供良好的工作环境 //65
第3章　导师角色 // 69
3.1　传承公司文化和价值观 // 70
以身作则，感召团队成员 //70
让员工亲眼看到奋斗的回报 //72
宣传加实践，内化成员认识 //73
3.2　主动给予员工思想关怀 // 75
开展心理辅导，缓解压力 //75
平衡好员工的工作与生活 //77
业务之余，组织文娱活动 //79
3.3　鼓励员工多思考、多学习 // 81
自主解决工作中的难题 //81
学会多思考，思而后行 //84
学习的路上要踏踏实实 //88
3.4　提高员工的综合能力 // 90
辅导员工工作技能，防患于未然 //90
分享经验与知识，培养一专多能的人才 //92
根据员工特点，规划发展方向 //94
3.5　用“导师制”帮助新人适应工作 // 96
让导师解决新人的个性化问题 //97
帮助新人应对困难，树立信心 //98
一帮一，快速提高新人水平 //99

第4章　激励与沟通 // 101
4.1　给予信任，让员工能干、敢干 // 102
信任员工，成就员工 //102
敢于授权，让员工放心大胆地干 //103
授权后，还要监管到位 //105
4.2　激发团队的“战斗”气氛 // 107
重视对员工的人文关怀 //107
以内部“比武”刺激成员进步 //108
4.3　营造轻松的内部沟通环境 // 111
理解他人，实现双向沟通 //111
鼓励员工积极表达自己的意见 //113
敢于批评员工的错误 //115
4.4　积极协调，建立融洽的合作关系 // 116
取长补短，发挥各自优势 //116
合作讨论，加快工作进度 //118
鼓励成员积极施援与求助 //119
4.5　预防和化解团队内的冲突 // 120
必须确保内部竞争是有序的 //120
主动沟通，消化不良情绪 //122
引导不同类型的员工团队合作 //123

第5章　规范作业 // 126
5.1　优化流程，提高作业效率 // 127
弄清楚流程对效率的影响 //127
寻求对既有工作流程的改变 //128
去除流程中的重复、多余的环节 //130
5.2　推行工作标准，一次把事做对 // 131
做正确的事，正确地做事 //131
遵从流程，建立工作标准 //133
实施规范化和标准化管理 //134
5.3　贯彻流程责任制，杜绝例外 // 136
明确内部前后端的流程责任 //136
主管是流程的第一责任人 //138
员工出了问题要及时问责 //140
5.4　让流程文化融入团队日常行为 // 141
低效的背后是对规则的践踏 //141
用制度强化员工的遵从行为 //143
在实战中培育员工的责任心 //144
5.5　引导下属高质量地工作 // 145
干一行，爱一行，专一行 //146
在质量面前不讨价还价 //147
传递压力，激发员工潜能 //148
第6章　过程督导 // 151
6.1　以成果为导向紧抓执行 // 152
工作中快速调整，找准切入点 //152
专注于团队的关键绩效区间 //154
不在无法改变的事上纠缠 //155
6.2　厘清并明确任务关键节点 // 157
与员工一同探讨，达成一致 //157
从核心需求中梳理关键节点 //158
实现关键节点的可视化管理 //159
6.3　强化工作节奏，保障工作进度 // 161
工作要有节奏，才更有效果 //161
分清事情的轻重缓急，做重要的事 //162
强化时间管理，提升工作效率 //163
6.4　督促离开舒适区，持续艰苦奋斗 // 165
适时改变，跳出业务舒适区 //166
对待员工要能拉得下情面 //167
6.5　用过程检查对进度实施全程监控 // 169
把握全局，紧盯项目执行 //170
检查和反馈下属工作情况 //171
确保每项工作都要完成闭环 //172

第7章　绩效管理 // 174
7.1　公平、公正地评价员工 // 175
考核员工要看结果、看贡献 //175
让工作的相关者评价考核对象 //176
打破平衡，拉开员工间差距 //177
7.2　利用好“绩效沟通”// 179
认可下属贡献，也要指出问题 //179
引导员工正确对待绩效结果 //181
掌握一定的灰度，达成一致对话 //182
7.3　辅导下属提升绩效水平 // 184
鼓励下属持续不断地改进工作 //184
为优秀员工设置挑战性目标 //185
为下属选择个性化的培训方式 //187
7.4　按贡献大小进行奖励和惩罚 // 188
让面向客户的贡献者“升官发财”//188
兑现对员工个人发展的承诺 //190
惩罚既要讲原则，也要讲方法 //191
7.5　总结经验教训，及时汇报 // 193
做好绩效总结，巩固成果 //193
将成果用于工作优化之中 //195
向上级单位做述职报告 //196
第8章　改善与优化 // 199
8.1　打造具有自我批判精神的团队 // 200
鼓励员工要敢于自我批判 //2
开好团队的自我批判会 //201
8.2　受挫时，也是出成绩的时候 // 204
从泥坑里爬出来的就是圣人 //205
勇于实践，勇于犯错，善于反思 //206
宽容下属所犯的错误 //208
8.3　带领团队不断清零，不断超越 // 209
从“零”起飞，挑战不可能 //209
每天都要进步，每天都要学习 //211
烧不死的鸟就是凤凰 //212
8.4　鼓励团队成员开展改进活动 // 213
小改进，大奖励，大改进只鼓励 //213
在内部树立全员改善意识 //216
结果并非终结，坚持持续改进 //217
参考文献 // 219

前言/序言

如何将组织战略导向基层，一线团队如何用行动力支撑企业的经营目标，使企业得以持续发展，这是众多企业在经营活动中最为关注的问题。
企业大小有别，但对于执行力的建设来说，并无太大差异。如何让一线班组长快速高效地完成任务，如何让一线市场人员又准又狠地抢订单贡献利润，这是每个企业都需要着重去解决的。
华为早在多年前就开始推进各种组织变革工作，而其中最为显著，也给华为的发展带来持续动力的就是它的精兵组织模式，也就是任总常说的“班长的战争”。这种强化一线作战能力的小组织模式为华为的发展壮大贡献了非凡的力量。在我与华为荣辱与共的 14年奋斗中，在西非流过汗水，也在南非收获过成功，这一路走来，更加深化了我对一线管理的感触和思考。作为咨询顾问，很多企业友人都向我询问，华为如此出色的一线管理，其成功的背后究竟有哪些核心的指导思想和运营模式？总的来说，华为的业务运营主要是围绕前端的一线团队展开的，通过授权前置，充分授予一线团队调动后方平台资源的权力，并佐以系统、全面的其他配套体系，贯彻落实华为的战略目标。事实上，我在华为所积累的经验和继承的先进管理思想，是我能够不断改进和充实自我的最初的推动力。我本人也曾多次在华为市场部、人力资源部等部门带领团队负责过多项重要任务，这些都给了我切身的体验，让我受益匪浅。
随着华为越加发展壮大，很多企业的管理工作都会直接或间接地受到华为成功案例的影响，有意无意地借鉴华为先进的企业文化，并模仿华为的组织形式、制度和流程。在为众多的企业友人提供咨询服务时，我发现大部分的“学习者”对其核心理念与方法的理解和掌握还比较表面化。华为的发展是一个动态的过程，华为的管理模式和管理方法有其特定的时代背景、经营环境，并不是照搬照抄就能解决问题的。基于此，我们学习华为，必须全面了解华为面对了什么问题又是如何进行管理的，在这样的管理之下产生了怎样的改变等。只有做到知己知彼，才能有效地消化，再进一步进行取舍，并灵活应用。
回到华为的精兵组织建设来说，为了帮助更多的企业经营者和管理者系统、全面地了解并掌握华为的“班长的战争”，通过学习成功案例进而改善自身；我按照华为一线团队管理的各个关键要素策划编写了本书。希望通过对华为超一流的一线运营的解读，为众多企业管理者提供全方位、细致化的一线团队管理思路和执行力提升模板。
本书从精兵组织、目标管理、导师角色、激励与沟通、规范作业、过程督导、绩效管理、改善与优化八个方面系统化地阐述了华为一线运营系统。此外，本书所用案例大多来自华为真实发生的故事，力求为广大读者展现“原生态”的华为，帮助读者在明快的阅读中感受到华为人的情感经历和管理智慧，轻松便捷地学到华为独特的企业文化和业务管理模式。
本书得以顺利出版，要感谢我的合作伙伴陈金心先生做出的努力。同时，在图书的创作过程中，我获得了大量业内同行和华为同人的帮助，在此一并表示感谢。
衷心地希望这本书能给广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中不足之处，还请提出宝贵的意见和建议。
丁伟华
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