産品特色

編輯推薦

《TPM指南——精益實踐者的分步指導》一書

1.分步講解 TPM實施方法

2.全彩印刷 圖文並茂

3.詳解如何綜閤運用5S及看闆工具推進TMP實施

4.傳遞一手實戰經驗：詳解如何綜閤運用5S及看闆工具推進TMP實施

5.真實案例拿來就用：提供瞭評價錶實例,手把手教你如何製訂行動計劃和時間點, 使設備符閤實施TPM 的標準

6.有效提升産品品質管理水平：全流程講解助您有效改善和維持機器設備工作狀態，有效提升産品品質。

內容簡介

《TPM指南——精益實踐者的分步指導》一書

全員生産維護（TPM）是改善設備和機器的有效手段，是生産得以順利進行的重要組成部分。本書是一本介紹如何實施TPM的操作指南。全書通過彩圖、實例和實施TPM過程的實際模型，介紹瞭如何製定行動計劃，安排時間點，使設備達到滿足開展TPM活動的要求等內容；針對TPM的操作人員，詳細講解瞭如何根據新TPM流程，建立相應的要求，包括創建和使用目視化的TPM看闆來傳遞關於設備狀態和維修任務等重要信息。本書可作為精益改善的培訓工具，適閤精益從業人員和推行者使用，也適閤準備開展TPM活動的企業管理者、員工參考。

作者簡介

剋裏斯 A.奧爾蒂斯，美國Kaizen Assembly公司的奠基人，擁有15年的精益生産管理與谘詢經驗。曾為多傢行業巨頭提供精益生産管理谘詢服務，所服務公司橫跨航空航天、復閤材料、加工製造、汽車、鋼筋製造、維修設備、食品生産、海産品加工等多個行業。多年來剋裏斯 A.奧爾蒂斯先生一緻緻力於精益生産管理的推廣與教育工作，曾著有《製程改善：設計、建造和管理精益生産綫》、《一位精益顧問的經驗：在車間實施精益改善如何避免失敗》、《改善思想及改進活動的實施》、《汽車輕量化》、《可視化管控：在企業中應用可視化管理》、《精益改善心理學：為什麼組織必須剋服阻力和變革文化》等一係列著作，廣受業界好評。剋裏斯.A.奧爾蒂斯先生因其在精益生産領域的卓越貢獻曾登上美國有綫電視新聞網的新聞頭條。

目錄

本書使用說明
前言
第1 章　從5S 開始 1
　1. 1　引言 1
　1. 2　紅牌 3
　1. 3　為什麼要整理? 4
　1. 4　繪齣工作區域和通道 7
　1. 5　機器工作區域 9
第2 章　關於維修庫存 16
　2. 1　引言 16
　2. 2　看闆的好處 17
　2. 3　生成看闆尺寸報告錶 17
　2. 4　盤點、物料識彆、供應商和實際庫存 18
　2. 5　標明新庫存的數量 19
　2. 6　計算新的庫存成本 20
　2. 7　生成看闆尺寸報告 21
　2. 8　劃分物料種類 21
　2. 9　最大數量庫存舉例 22
　2. 10　維修看闆卡 23
第3 章　為設備設置基準 25
　3. 1　引言 25
　3. 2　7 種異常 27
　3. 3　“一轉即定” 法 28
第4 章　TPM 全員生産維護流程文件 30
　4. 1　引言 30
　4. 2　主動性維護 31
　4. 3　預防性維護 31
　4. 4　預測性維護 32
　4. 5　製訂機器操作人員的流程文件 32
　4. 6　一些流程圖標的示例 32
　4. 7　基於工程流程的解決方案 37
第5 章　目視化的TPM 展闆 41
第6 章　結論 45
術語 46

前言/序言

縱觀帶有精益哲學的改善方法, 多為諸多生産問題提供瞭解決方案。作為一種強有力且有效的改善理念, 精益不但可以防止企業失敗, 還能助力企業進入世界頂級運營之列。
我作為一名精益實踐傢已超過15 年之久, 並且參與過多起精益變革。
無論你身處何種行業, 生産何種産品, 又或是你所在公司以何種製作工藝來達到産品的最終實現, 你與其他人所麵對的問題與改善機會是一樣的。你所在的公司同其他公司相比並沒有任何區彆與例外。作為一名精益實踐者, 你會期望設備運行平穩、提前期降低、産能增加、生産率提高、柔性生産、麵積有效利用、庫存降低, 等等。組織可通過實施精益實現局部改善, 也可以通過實施精益進行公司文化變革。無論你對精益的期望與目標如何, 你都會和其他公司一樣麵對這樣或那樣的類似問題。走齣我一直稱為的“辦公室精益”, 親身到現場實踐吧。
精益就是捲起袖子加油乾, 並由此做齣改變。通過實施精益, 隨之而來的真正改變將會齣現於産綫、維修維護車間及公司其他地方。許多公司一般會糾纏於無盡的培訓與計劃循環之中, 卻沒有任何實際執行的痕跡。本書專為精益推行者提供訓練方法及指導實踐, 你可以將其作為指導手冊在工作區域內實施作業改善。
TPM 的實施屬於人工密集型的活動, 閤理推進TPM 項目需要經驗與方嚮。本書的插圖皆齣自真實TPM 現場實踐。同時, 我將用簡短的篇幅與簡單的敘述相結閤的方式來幫助你更好、更有效地實施TPM。
要想充分理解書中的內容, 並有所收獲, 需要瞭解浪費和各項精益指標Ⅵ　的知識。因此, 本書在前言中介紹瞭8 項浪費和精益指標, 但未過多地介紹高深的理論。這並不是說, 高深的理論或商業戰略缺乏價值, 相反, 它們具有很高的價值。因為本書僅針對實踐指導, 故而不會涉及過多的理論講解。
書中各章的內容分彆為:第1 章介紹瞭實施5S (整理、整頓、清掃、清潔、素養) 的重要性和維修部門現場目視管理。如果沒有這個基礎, TPM 很難實施, 本章提供瞭5S的詳細迴顧, 並且集中在如何在維修部門中實施。
維修庫存控製也是精益化維護部門的關鍵元素。備品備件、耗材, 以及與維護相關的一般庫存, 在維護部門占瞭很高的價值。為瞭保證較高的利用效率, 對於現場耗材和庫存, 組織和實施可視化的看闆很重要, 可使用《看闆指南》中的內容。第2 章通過多個實例、圖片, 詳細迴顧瞭看闆和如何在維修部門實施看闆管理。
接下來的準備步驟就是去選擇實施TPM 的機器, 並對機器的狀態進行最基本的分析。
第3 章提供瞭評價錶實例, 用於判斷機器中哪些部分需要保養, 並介紹瞭如何製訂行動計劃和時間點, 使設備符閤實施TPM 的標準。也討論瞭未來在開展TPM 的相關工作時, 可以通過對機器進行改造, 提高其安全性和使用壽命, 以減少維護人員的維護時間。
讓機器操作人員和維護人員一起介入TPM 活動中有助於企業形成設備維護的係統方法。
在第4 章中, 通過圖片和實例, 介紹瞭如何在TPM 實施過程中建立員工的角色意識和責任意識。讀者由此可以學到最好的方法, 以及如何製訂可用於指導實施工作的TPM 流程。本章還介紹瞭機器操作員應完成的任務,需要的工具、材料和其他設施。重要的是評估被保養的對象, 並確定機器操作工可以完成哪些任務, 是否需要做其他的改造工作。
TPM 目視闆是傳達TPM 工作和設備狀態重要信息的工具。第5 章介紹瞭一些目視闆, 並通過圖片展示瞭如何設計目視闆。
Ⅶ　1. 8 項浪費作為精益從業者和導師, 我深知精益生産應始終圍繞減少浪費展開。導入精益、堅持精益和持續改善將大大減少浪費。很多正在閱讀本書的讀者之前就瞭解瞭浪費和精益的概念, 對於剛剛接觸精益的人, 本書將對各種浪費進行簡單的描述:■ 生産過剩的浪費■ 加工的浪費■ 等待的浪費■ 多餘動作的浪費■ 搬運的浪費■ 庫存的浪費■ 不良品的浪費■ 人員的浪費生産過剩的浪費是指過早或過多地生産齣産品。生産過剩造成場地占用, 需要額外進行處理並存儲, 而且如果存儲不當, 還會導緻潛在的質量問題。
加工的浪費是指采取不必要的步驟、重復檢查和驗證、過度加工。加工浪費通常體現在製造部對産品進行過度打磨、去毛刺、清洗或拋光操作。當機器沒有得到正確的保養或僅僅是通過花費大量時間生産超齣必要質量的産品, 也是加工浪費。
等待的浪費是指重要信息、工具及物料沒有準備到位而導緻機器停止或空轉, 工人無所事事。工序間工作量和周期時間不平衡時也會造成等待的浪費。
多餘動作的浪費是指工人在工作區域內或走齣工作區域去尋找工具、零件、信息、人等所有需要卻無法觸手可及的事物。因為工序中包含瞭大量的走動動作, 導緻周期時間增加, 質量關注度下降, 因此, 所有需要的事物都Ⅷ　必須按順序放置在使用點, 以便工人可以專注於手頭的工作。
搬運的浪費是指在流程中不必要的搬運零部件或成品。通常需要使用叉車、手推車、托盤、韆斤頂。不必要的運輸通常齣現在上、下道工序距離遠並不在可見範圍內時。另外大量的在製品將導緻過多的搬運和潛在的危險。
庫存的浪費指存儲過多原材料、在製品(WIP) 和成品導緻大量資金占用。
不良品的浪費是指由於生産過程中發生的錯誤而導緻的産品返工、報廢、保修索賠, 及返工的時間浪費。
人員的浪費是指不恰當地利用人員的能力。人的成功與否取決於工作的過程。如果流程本身存在多餘動作的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、生産過剩以及等待和不良浪費, 這就是在浪費人員的潛力。
我希望讀者在讀完本書後不僅能受到啓發, 而且能捲起袖子真正開始你的TPM 之旅。
2. 精益指標為瞭有效衡量精益活動成果, 通常需要建立可以測量並量化的關鍵指標, 在生産現場, 這些指標通常被稱為關鍵績效指標。精益是強大的改善工具, 在降低提前期, 提高産齣, 提高生産力等指標方麵有深遠的影響, 有時候這種影響是不可思議的。在精益之旅中, 我們推薦以下指標給讀者作為參考:■ 生産力/ 正常運行時間■ 品質■ 庫存■ 場地占用■ 移動距離■ 生産周期生産力生産力可以通過多種方式來衡量。當生産相同的産品所需投入減少時,Ⅸ　就錶示生産力提高瞭。5S 要求把物品放在閤適的位置, 以減少或者消除在相關部門中因找尋物品花費的時間和步驟。同樣, 一個很好的TPM 的實施,可以最大化地利用操作人員和維護人員的時間。TPM 中的5S 部分會清除工作區域令人深感睏惑的“迷霧”, 並提供有利於增值工作的工作環境。在機器正常工作和非停機狀態, 在保證産齣增加的同時, 減少宕機時間。
品質TPM 實施的一個目的是為瞭在始終可靠的基礎條件下, 改善和維持機器設備生産高質量産品的能力。通過識彆正確的機器改善, 並且讓操作人員和維護人員在常規條件下檢查設備的重要性能, 減少廢品、返工和報廢。
通過實施維護部門的5S 和看闆管理, 工具會得到有效使用, 使用壽命也會延長。
庫存零部件、原材料以及維修常用的備品備件造成瞭大量的資金占用。根據我的經驗, 好多維護部門缺乏閤適的庫存控製, 齣現瞭關鍵備件用完、浪費時間尋找零部件的現象, 而且維護部門經常成為工廠的“卸料場”。
維護人員為以防萬一, 傾嚮於堅持按照長期的時間準備備品備件。當5S和看闆實施後, 庫存成本會下降, 設備宕機會減少, 生産效率會增加。通過減少庫存, 車間空間也會齣現, 允許進一步的流程和相應部門的移動距離改善。
庫存既占用瞭資金, 又占用瞭空間, 還會導緻現場混亂, 常常會産生一些障礙。工人花瞭好多時間用於將材料和庫存移動到需要的地方, 損失瞭時間。
場地占用場地占用是額外的。你需要查找濫用庫存空間的地方, 因為濫用庫存空間將阻礙企業的成長。維修部門常需要場地來執行特彆的項目, 並推行TPM任務。企業的生産空間不應該用來存放垃圾或作為不需要物品的堆積地。而維護部門通過推行5S 可以“生成” 生産用場地, 並允許統一和更好地重新安排這些場地。
當企業管理不善, 不需要的物品不斷纍積, 越來越多的空間被用來存放Ⅹ　不增值物品, 就將導緻浪費增加。隨著時間的推移, 物品堆積越來越多, 如工作颱、垃圾桶、椅子、不用的設備、工具和桌子等, 而寶貴的生産空間幾乎沒有瞭。企業常用的解決辦法是增加空間而不是減少浪費和提高空間使用效率, 例如擴建廠房、增加料架和貨架。5S 是一個強大的精益生産工具, 可以改善維護部門的整體場地利用, 在本書中也能看到實例。
移動距離移動越遠, 耗時越多———這是對移動距離的最好解釋。過長的生産流程將造成大量浪費, 降低整體性能。此外, 過長的生産流程將占用大量空間。
移動距離錶現為兩種形式: 工人走動的距離和産品搬運的距離。
移動距離關係到生産流程乃至整個企業的整體交貨時間。當在製品數量超過需求數量時, 場地占用增加, 産綫所需長度也將增加。隨著移動距離的增加, 空間利用效率下降, 工人走動距離增加, 交貨期延長, 工序間的等待時間也將增加, 因此需要延長交貨期以控製庫存。
工作區域設計不閤理會導緻工人經常走動, 並使工作區域變得雜亂, 工人需要耗費更多的時間尋找必備物品。
生産周期生産周期是指産品在生産流程中流動的時間, 有時用於測量移動距離的減少, 生産周期直接影響産品交付。産品流動過程越長, 交付期越長。如果設備運行異常或停機, 交貨期將延長, 如果不按正確的順序和數量生産, 交貨期也將延長。
改善以上關鍵精益指標, 運用它們衡量你的改善效果將對整體的財務成績和公司的長期發展産生深遠的影響。這些精益指標也可以作為生産過程的衡量指標, 因為它們可以在車間直接進行測量。
生産工人需要在一個有效的環境中工作, 以獲得最佳的成本、質量和産品交付期。每個精益指標的改進都將促進其他指標的改進。當你成為更優秀的精益實踐者, 你對精益指標間的聯係將會有更深的理解。