内容简介

俞敏洪曾说：“在这个重新界定的时代，谁把自己当老板看，谁死得快！”移动互联网时代，老板、职业经理人都在向合伙人转型，合伙制正在逐步取代传统的雇佣制。毫无疑问，合伙制是更符合当下的商业逻辑和互联网思维的企业组织模式。

本书聚焦股权合伙这一核心要点，从合伙背景、合伙基因、合伙形式、合伙原则、合伙流程、股权设计、激励设计、合伙风险等八个方面，为读者全面剖析移动互联网时代股权合伙操作步骤及需要注意的方方面面，为企业提供了一套可以落地生根的股权合伙方案。本书非常适合企业老板、高管及创业者阅读学习。

作者简介

李春佳　企业股权合伙、股权激励系统落地教练，企业源动力系统创始人，企业薪酬绩效系统设计师，企业人才梯队建设培训师，《激励系统》主讲老师，北京长财咨询高级合伙人，北京长赢咨询董事长。李老师擅长企业股权合伙、股权激励系统全案咨询，服务于500多家中小微型民营企业，亲自参与咨询辅导项目达100多个，担任多家企业常年管理顾问。

目录

合伙制是一种近乎完美的企业组织模式，然而并非所有的企业都可以一步到位，实现真正意义上的合伙。有些企业沉浸在传统雇佣制的疑难杂症中而不能自拔，无法抽身。有道是：小生意靠单干，大事业靠合伙。只有认识到合伙制的优势，全面把控企业自身的特点，逐步升级组织模式，才能真正践行一套合理的合伙制度。

企业如人，需要优质基因。合伙制的基因越完美，企业发展越迅速而稳定。如果合伙基因先天不够优秀，则需要通过后天加以引进，以便组织结构能得到不断优化完善。

很多人对合伙人及合伙企业的概念容易混淆，认为合伙人就是股东。实际上，法律意义上的合伙企业与管理意义上的合伙人制度存在很大区别。管理意义上的合伙人通常已超越法律意义上的合伙人概念。合伙人不同于股东，他是参与企业经营并与企业一同成长、共担风险及收益的相关利益人。

任何形式的企业都要有规矩，无规矩不成方圆。合伙制企业也一样，唯有规则支撑，才可以让合伙持续下去。诸如合伙时的矛盾冲突、利益共享、管理运营、权责对等、全身退出等运营规则，需要逐一加以明确制定。合伙人只要按这些规则办事，便能保障企业运转平稳、合理前进。

合伙开公司不是几个人凑在圆桌边，敲敲桌子、一拍即合的事情，这里需要的是白纸黑字，明文规定。合伙流程很简单，它没有太多的法律条约束缚，但这个流程必须科学合理。想要合理，就需要关注到方方面面的问题，本章就为读者逐一分析。

不少企业有人才，有技术，有好的商业模式，但却发展缓慢，创始人只能远远看着企业走歪路。因为股权设计不够合理，创始人失去了控制权。看着一手创办的企业尽在别人手中，必定心痛无比。合理的股权架构设计是合伙企业发展壮大的第一步，也是创始人分享未来成果的基础。

股权激励的实施对企业的营收以及市值的增长有很大帮助。完善的股权激励体系能让企业、股东、员工三方面实现共赢。事实上，企业应该将股权激励作为长久深度的激励机制，它可以燃起员工积极主动的热情，完成企业目标，实现最大收益。可以说，无论是合伙企业还是非合伙企业，都应该将股权激励当作一项重要的事业来做。

合伙创业有机遇也有风险，这是必然存在的。很多人就是因为没有把控好风险，而在合伙的道路上失去了控制。事实上，合伙企业可以控制风险，这需要充分利用合伙制的优势与合伙人的智慧来做好万全的风险控制。

前言/序言

俞敏洪曾说过：“在这个重新界定的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快！”事实上，在当下共享经济的发展趋势下，企业如果还是“一人堂”恐怕不会长久。

来看一个很有意思的小故事：

有这样一家上市企业，一位员工在公开场合喊董事长为“老板”，没想到却被这位董事长当场狠批。这位董事长从此立下规矩：员工不得喊自己为老板！他之前是职业经理人，进而持股身价过亿，数年前又接班企业的大股东，成为“董事长”（创始人）。他自认为自己是小股东，并且把自己定位为合伙人。不以老板自居，实属明智选择。合伙人接班后，企业内部传统的老板概念也就“死”了。

事实上，很多企业从创立时就实施合伙制，那么这样的企业贯穿的也往往是合伙人文化；而那些早先有老板而后期实施合伙制的企业，老板的概念也会淡化乃至泯灭。

广义来看，合伙人是员工和股东的身份合体，持股员工数量可众多，如万科的合伙人制度涉及逾千人的员工间接持股行为。为此，郁亮称：“我们的重点不是持有公司股票，重点是和股东形成新的利益机制，员工跟股东变成同一个身份——合伙人身份。”

狭义来看，合伙人指持股较多的骨干，特别是高管级别的联合创始人。如小米有7个联合创始人，小米董事长雷军指出：“小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。小米刚成立的时候，就实行了全员持股、全员投资的计划。”

很明显，合伙制对传统雇佣制有着巨大的颠覆：从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作；从单纯的打工仔变为合伙人，资本与员工更多地融合；在治理权力方面，股权结构更加优化，分权成为常态；员工之间更多的体现为合伙与相对平等的关系，而非传统的上下级关系；内部监督更有力，部门之间的隔阂会变小；资本、员工之间的利益分配更公平；企业的运营风险会降低，发展会壮大，人人都是创业者，而非单纯依赖车头的动力……

当下，什么最重要？不是资本，而是人才。合伙制企业能很好地将人才笼络在一起，为组织注入更多的新鲜血液，带来更多的发展机遇。

这样看来，合伙制大有“星星之火燎原”的态势。可以说，企业若不懂合伙，必将散伙！

合伙制很重要的一个特点，是突破了传统股权制度。在美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。因此，阿里巴巴的团队可能只占到整个股权的不到10%，但其在企业之中的话语权则超过50%以上。软银集团是阿里巴巴的最大股东，但是软银必须要把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构的最大特色在于有钱的出钱，有力的出力，充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用。这也足以证明，创始人与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。

因此，合伙人是分层的，如阿里巴巴中马云和蔡崇信是永久合伙人，但是普通合伙人却有30多个，另外还有其他的荣誉合伙人。这样的分层合伙体系能够保证创始人在引入大量资本，助力其完成市场布局、塑造商业模式的进程中，保证人力资本不仅拥有价值权，还拥有控制权。

当然还有一种方式是改革股权分配。例如，华为实施的是全员持股计划，员工持有虚拟股权，实际上是利润分享计划。意即员工只要在华为工作，就有股权；离开华为，企业会以净资产的方式将股权收回，剩余股权再卖给新员工，这样就使得从企业内部退出的原有持股人不再分享企业利润，不再依赖股权吃饭。所以，华为总裁任正非个人虽持股1.24%，但从某种意义上来说，他是100%“控股”，因为员工拿的都是虚拟股权，只享受利润分红而已。

还有一种是小米与万科实行的事业合伙制。企业找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业者成为合伙人。这种凝聚人才的合伙制必将成为未来的主流模式。

无论什么类型的合伙制，最主要的特点就是信息共享、责任下沉、权力下放、利益共享。领悟并做到这几点，你的合伙制思维就已经形成，只要不断坚持，持续调整，你的竞争力就会越来越强，事业才能越做越大。

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