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編輯推薦

本書是張月文先生二十年珠寶企業管理實踐的智慧結晶，也是中國珠寶行業零售精細化管理的shou創。他將西方科學管理中的標準化和數量化概念應用到珠寶零售管理上，以一種精益求精的精神，將現代科學技術成果與現代先進管理方法揉於一體，把行之有效的管理方法和工作方法納入標準化流程， 使原始、繁雜、混亂的珠寶零售管理變得規範、簡易、明瞭。

內容簡介

企業管理的標準化與數字化是一個企業的規矩秩序。本書以沃爾弗斯旗下品牌在中國市場的成功運營為案例，剖析現代企業標準化、數字化管理的具體實踐。
全書共六章，將企業管理細緻劃分為人事管理、日常管理、資産管理、形象規範、優質服務和終端技能六部分，分彆加以論述。書中對於現代企業該如何將公司願景一步步分解成科學的管理標準與流程，又怎樣將管理標準與流程融入員工的行為之中等重點問題，均做齣完美解答。

作者簡介

張月文 先生
? 具有遠見卓識與深邃思想的哲學傢
? 熱衷公益事業並身體力行的慈善傢
? DERAIN UNIVERSITY 終身榮譽校長
? 中國she侈品行業著名的企業傢與資深教育專傢
? 中國she侈品行業精細化管理的shou創者與踐行者

目錄

目錄
第一章?
人事管理篇
第一節?崗位職責標準? 10
第二節?員工聘用標準? 14
第三節?福利發放標準? 18
第四節?員工考評標準? 21
第五節?員工測評等級標準? 26
第六節?員工奬懲標準? 33
第七節?異動管理標準? 38
第八節?申訴管理標準? 43
第九節?離任管理標準? 46
第二章?
日常管理篇
第一節?保密管理標準? 56
第二節?安保管理標準? 58
第三節?考勤管理標準? 61
第四節?例會管理標準? 62
第五節?計劃、總結、請示、匯報管理標準? 64
第六節?培訓管理標準? 73
第七節?電話管理標準? 76
第八節?檢查管理標準? 81
第九節?員工行為管理標準? 92
第三章?
資産管理篇
第一節?資産管理標準? 98
第二節?資産盤點標準? 102
第三節?資産臨時看管標準? 106
第四節?各類資産存放標準? 107
第五節?貨品管理標準? 108
第六節?旅差費審批標準? 131
第七節?備用金管理標準? 134
第八節?低值易耗品管理標準? 135
第四章?
形象規範篇
第一節?儀容儀錶規範標準? 142
第二節?終端形象規範標準? 145
第五章?
優質服務篇
第一節?迎賓服務標準? 154
第二節?引領顧客標準? 155
第三節?招呼顧客標準? 156
第四節?瞭解需求標準? 157
第五節?留意購買訊號標準? 159
第六節?産品介紹標準? 161
第七節?邀請試戴標準? 163
第八節?適時地讓座標準? 167
第九節?奉茶或糖果標準? 168
第十節?派發名片標準? 170
第十一節?辦理付款標準? 172
第十二節?售後介紹標準? 173
第十三節?飾品包裝標準? 174
第十四節?禮貌送客標準? 175
第十五節?處理投訴標準? 176
第十六節?清洗維修服務標準? 179
第六章?
終端技能篇
第一節?如何製定月銷售計劃? 184
第二節?推銷三要素——FAB? 188
第三節?氣質與款式類型搭配? 193
後記? 200

精彩書摘

第一章人事管理篇
第一節?崗位職責標準
崗位職責
崗位職責標準是指，一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任範圍。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。職責，是職務與責任的統一，由授權範圍和相應的責任兩部分組成。
確定員工責任需要有明確的崗位職責規定。崗位職責說明書並不是要麵麵俱到，而是對崗位職責進行閤理有效的分工，促使有關人員明確自己的崗位職責，認真履行崗位職責，齣色完成崗位職責任務。
製定崗位職責的基本原則
首先，要讓員工自己真正明白崗位的工作性質。他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老闆做的，這個崗位是他個人展現能力和人生價值的舞颱。員工必須在本職崗位的工作中主動發揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現最大化。因此，企業應激勵各崗位工作人員除瞭主動承擔自己必須執行的本職工作外，主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。
其次，企業在製定崗位職責時，要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內容，以免員工由於長期從事單一型工作而被埋沒瞭個人的其他纔能。豐富的崗位職責內容，可以促使一個多麵手員工充分發揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意願的效果。
第三，在企業人力資源許可情況下 , 可在有些崗位職責裏設定針對在固定期間內齣色完成既定任務之後，可以獲得轉換到其他崗位工作的權利。通過工作崗位轉換，豐富瞭企業員工整體的知識領域和操作技能，同時也營造齣企業各崗位員工之間和諧融洽的企業文化氛圍。

終端人事管理崗位職責標準流程
區域經理部職能
區域經理部是終端管理總部下設的零售店管理機構。設有分公司的地區，區域經理部歸分公司管理 ；未設分公司的地區，區域經理部歸終端管理總部管理。
區域經理崗位級彆
區域經理部設區域經理一職。區域經理的崗位級彆相當於分公司部長級或總部部門經理級。
區域經理崗位職責
a 貫徹公司的核心理念、企業文化。
b 執行公司的規章製度、任務指令。
c 對零售店經理進行督促、檢查、指導、評價、奬懲。
d 負責本區域財務、業務、備用金的管理。
e 確保完成本區域銷售任務。
f 組織員工的業務學習活動、經驗交流活動、文體娛樂活動。
g 培養員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。
h 提齣員工招聘、解聘、調配、等級測評的實施意見。
i 協調與政府部門的關係，為經營活動營造良好的外部環境。
j 配閤實施廣告宣傳、促銷活動等工作。

督導部職能
督導部是終端管理總部下設的管理機構。督導部的職能包括銷售業務管理，監督檢查、信息反饋，並代行行政人事總部對各區域經理部、零售店員工違紀行為的審核與處理。
督導部經理崗位級彆
督導部設經理一職。督導部經理的崗位級彆相當於分公司部長級或總部部門經理級。
督導部經理崗位職責
a 貫徹公司的核心理念、企業文化。
b 執行公司的規章製度、任務指令。
c 在設有區域經理部、不設分公司的地區，督導部經理代行分公司總經理的職責，對該區域經理進行督促、檢查、指導、評價、奬懲。
d 審核並批準督導員對不設分公司和區域經理部地區的零售店經理的考評、奬懲意見。
e 確保所轄各零售店完成銷售任務。
f 組織本部門員工的業務學習活動、經驗交流活動、文體娛樂活動。
g 培養員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。
h 提齣員工招聘、解聘、調配、等級測評的實施意見。

前言/序言

前言
波蘭現實主義作傢弗瓦迪斯瓦夫·萊濛特說 ：世界上的一切都必須按照一定的規矩秩序各就各位。
那麼，什麼是一個企業的規矩秩序呢？或者說，我們怎樣纔能讓一個企業的各項管理按照一定的規矩秩序各就各位呢？
答案很簡單，那就是企業管理的標準化與數字化。
1911 年，美國著名古典管理學傢、科學管理的創始人、被尊稱為“科學管理之父”的費雷德裏剋·泰勒，齣版瞭他的代錶作品《科學管理原理》一書，在這部世界公認的管理學名著中，泰勒提齣瞭一個重要觀念——管理的標準化和數量化。
然而，100 多年過去瞭，直到今天，我們的絕大多數企業仍然沒有走齣原始管理的圈子，對標準化和數字化的認知仍如盲人摸象，一知半解或不知其用。這就是我們管理落後的根源之一。
標準化是人類智慧的結晶和經驗的總結，是更經濟、更規範、更閤乎事物規律的不斷優化的管理技術和營運方法。如果說質量是企業的生命，標準化就是企業的靈魂。
標準化的定義是 ：對企業標準化領域中需要協調統一的管理事項所製定的標準。具體而言，管理標準是在企業經營活動中，對企業管理的有關重復性事物和概念所做的規定。
管理標準不同於規章製度，它們的差異是 ：
標準形成的基礎是科學技術成果、生産實踐經驗和現代化先進的管理方法，並結閤企業的實際情況，把行之有效的管理方法和工作方法納入標準，是科學管理的結晶 ；
標準的製定充分運用標準化和係統工程的原理和方法，對標準的對象加以統一、簡化、協調、優化，消除不必要的差異、繁雜、混亂，符閤科學、閤理、規範的要求 ；
標準的産生要以統一組織、製定程序、嚴格審批、同意發布和特定的編寫格式，每一個標準都要符閤統一的規定和高度規範化的要求。
那麼，我們怎樣纔能做到標準化管理呢？主要包括兩個方麵的內容 ：一是製定標準 ；二是數字管理。
一、製定標準。正如哈佛商學院教授卡普蘭所言 ：沒有衡量就沒有管理。
二、我們在管理中用什麼來衡量我們的管理是否科學，簡而言之，就是給齣管理的標準，將管理方法轉化成標準化的工作流程。基本原則是精益求精、幾近完美。
在企業管理中，現代企業標準化一般分為兩個體係 ：
技術質量標準體係，主要分為三個層麵 ：工藝流程標準化 ；工藝技術標準化 ；産品質量標準化。
生産管理作業標準體係，主要分為三個層麵 ：管理程序標準化 ；工作方法標準化 ；業績考核標準化。
標準化的基本原理是 ：
統一原理。就是為瞭保證事物發展所必需的秩序和效率，對事物的形成、功能或其他特性，確定適閤於一定時期和一定條件的一緻規範。
簡化原理。就是對標準化對象的結構、形式、規格或其他性能進行篩選提煉，剔除其中多餘的、低效能的、可替換的環節，精煉並確定齣必要的、高效能的環節，保持整體構成精簡閤理，使之功能效率最高。
協調原理。就是為瞭使標準的整體功能達到最佳，並産生實際效果，通過有效的方式協調好係統內外相關因素之間的關係，確定為建立和保持相互一緻，適應或平衡關係所必須具備的條件。
二、正如美國數學傢剋萊因所言 ：數學是一種理性的精神，使人類的思維得以運用到最完善的程度。
在企業管理中，數字化有兩個概念 ：一個是數據化概念，一個是信息化概念。
數字化是標準化管理中最核心的部分，是起點也是終點，是目標也是結果，也是驗證企業管理成效的基本依據。正所謂 ：“無法量化，就無法管理。”
管理是一種理念的傳達、交流、執行、檢查、反饋等係列管理活動的總體概念，它在運行過程中將産生大量的信息和分支概念、方法與行為等，在這些分支下還存在若乾子活動、行為與動作，這些繁雜多變的活動單靠人的記憶是無法整理、分析、調整、結論、儲存的，對它必須有一個全麵的行之有效的管理方法。這就需要數字化管理。
“數字”是企業管理活動的曆史痕跡，並且使得管理具有瞭可識彆性和可復製性，從而使得管理變得確定並且對結果負責。在今天的企業管理活動中，“數字化”已滲透到我們管理的每個角落，從企業戰略規劃到人力資源管理，從生産車間到市場營銷，從財務控製到項目拓展，幾乎無所不在。“數字”已成為支撐企業管理最關鍵的技術性手段。
數據化管理在管理活動中的作用主要錶現為 ：數據可以提供清晰的管理依據 ；數據可以在企業中廣泛運用 ；數據化是管理細化的基本標準 ；數據便於企業進行績效考核；數據可以提升管理成效；數據可以推進企業信息化建設；數據是決策的重要依據。
簡單歸納一下現代企業管理學的研究成果，企業實現數據化管理的基本要求是 ：
以目標管理為基礎拓展數字化管理的空間。數據化管理是以財務管理和目標管理為基礎，由內嚮外拓展。企業在戰略目標的指導下，將長期經營目標所確定的數據嚮年度進行分解，年度嚮季度、季度嚮月度、月度嚮每周、每周嚮每天分解，形成一個金字塔式的數據鏈。各個職能部門圍繞著這個時段核心數據設計自己的工作計劃，確定自己所要完成的數量目標。這樣的數據指標就成為管理和工作的中心。工作的所有結果是為完成數量目標而進行。
與製度化、流程化、圖錶化相連接。數據化管理講究的是係統分析，科學評估。隻有深刻瞭解其過程的每個環節及其特點，確定齣標準、流程，纔能製定齣科學的決策與管理辦法。並將規程和標準的操作流程編寫成書麵材料，按此教育訓練員工。通過製度化的管理要求，長期不懈地執行，這樣數據化在製度化的基礎上與流程化、標準化連接起來。然後，長期堅持，不斷修正和完善，纍積成企業一整套規範運作的規程與習慣，也就構成瞭企業獨特的核心優勢。
必須為數據化管理設計載體。企業每天會産生大量的數據，如生産數據、庫存數據、財務數據、産品數據，銷售數據等。企業根據自身的具體情況設計閤理和完善的圖錶，並將錶單收集的數據按部門、級彆、要求、經營、時間進行分類。設計好編號、類彆、等級、審核、製錶、抄送等相關信息。將這些信息按照標準的流程進行填寫、審核、分析和管理，以便使管理活動更加富有成效。
在標準化、數字化管理的具體實踐上，DERAIN?BY?WOLFERS 品牌在中國市場的運營無疑是一個典型的案例。
DERAIN?BY?WOLFERS 品牌是比利時 WOLFERS（沃爾弗斯）王室禦用珠寶旗下的一個著名品牌。WOLFERS 是世界上曆史最悠久的珠寶品牌之一。WOLFERS 傢族的曆史可以追溯到 16 世紀，曆經十代珠寶巨匠的傳承，使WOLFERS 成為享譽歐洲的珠寶品牌。
“守一種精神，做一個匠人！”這是 DERAIN?BY?WOLFERS 堅守 WOLFERS的不朽精神，傳承其 400 多年的藝術精髓，呈現給人們更卓越、更時尚的不朽之作。
每一件華麗絕美、光彩耀目的珠寶作品背後，都涉及極為繁復且復雜的製作工序，每一道工序都需要珠寶工匠潛心工作纔得以完成。工匠所付齣的精力以及所耗費的時間，是常人難以想象的，往往需要幾百個小時，甚至幾個月的雕琢鑲嵌纔得以完成，艱苦的創作可見一斑。
做好一件珠寶作品容易，而在百年傳承之間，將每件作品都打造得至臻至美絕非易事。正因為如此，WOLFERS 堅持創新、堅守藝術的精神和作品，徵服瞭比利時王室，也徵服瞭整個歐洲王室。更榮幸成為比利時王室的禦用珠寶商。
DERAIN?BY?WOLFERS 的每一位設計師、工藝師、鑲嵌師都是傑齣的藝術傢。始終保持著對於藝術的執著與信仰，將對藝術和美感的領悟融於鑽飾創作的每一個環節。
DERAIN?BY?WOLFERS 追求完美和極緻，從不滿足於藝術的曇花一現 ；每一件鑽飾都是精美絕倫的頂級藝術品 ；每一件匠心巨作的鑽飾，必須是擁有靈魂的藝術品。所以，擁有它，也就擁有瞭卓越的品位和更高品質的人生。
DERAIN?BY?WOLFERS 品牌引進中國市場後，沃爾弗斯中國區總部將“守一種精神，做一個匠人”的沃爾弗斯經營理念與中國市場相結閤，製定齣瞭一套既具有國際標準又符閤中國國情的珠寶零售精細化管理標準與流程，完全可以作為現代企業標準化管理的模闆。
現在，沃爾弗斯已是中國珠寶行業內公認的時尚飾品營銷的頂尖高手，是中國奢侈品業界精細化管理的坐標！那麼，沃爾弗斯是怎樣將公司願景一步步分解成科學的管理標準與流程，又是怎樣將管理標準與流程融入員工的行為之中呢？簡單歸納一下，主要分為四個步驟 ：
第一步是將公司願景轉化為具體的營銷戰略。
戰略是定位，就是一係列的決策。沃爾弗斯的經營戰略清晰而準確。經營目標——專注於鑽石飾品發展，不熟不做，不盲目多元化 ；經營策略——高端定位，深圳、北京、上海等，一流城市，一流商場 ；産品製作——國際一流大師設計，國際水準樣闆工廠，純手工製作 ；經營思路——創建最專業的團隊，擁有最高效的終端，保持第一品牌的地位 ；經營目的——成為時尚鑽飾的領導者，成為創造美與傳播美的使者。
第二步是將營銷戰略轉化為實用的營銷方法。
方法是手段，就是實現目標的工具。沃爾弗斯在其十年的營銷曆史中，不斷創新，總結齣一套完整、科學、實用的營銷方法。在人事管理上： “理事”的八項工具 ：項目列錶、規律事項、備忘記錄、客戶資料、工作計劃、工作日誌、工作總結、日程安排 ；“管人”的八項職責 ：下達任務、經常督促、例行檢查、重點指導、有效溝通、及時匯報、適時評價、嚴格奬罰 ；在營銷技能上 ：貨品陳列規範、貨品定性定量、月銷售計劃書、五要素統計錶、周銷售分析會、産品講解流程、基礎培訓流程、講解技能標準、店經理五項技能。這一切絕不是傳統意義上的抽象概念，基本上都做到瞭錶格化，簡易、明瞭、實用，通過簡單的培訓即可使用，使員工可以快速融入公司文化之中。
第三步是將營銷方法轉化為清晰的營銷標準。
標準是準則，就是實現目標的行為依據。沃爾弗斯的終端服務可以用精益求精、幾近完美來概括。員工行為規範、儀容儀錶規範與優質服務規範精確地規定瞭一個終端員工的全部行為準則。特彆是優質服務規範，從熱情的引領顧客，到用心的招呼顧客 ；從細心瞭解顧客需求，到留意顧客購買訊號 ；從準確的産品介紹，到積極的邀請試戴 ；從適時的奉茶讓座，到得體的派發名片 ；從真誠的處理異議，到高效辦理付款 ；從專業的改圈服務，到周到的附加銷售 ；從完善的售後介紹，到精心的貨品包裝 ；從藝術的處理投訴，到溫馨的售後服務。沃爾弗斯的服務標準已經達到瞭一根頭發絲、一個指紋都不能容納下的嚴密程度。
第四步是將營銷標準轉化為真實的營銷行為。
行為是錶現，就是實現目標的具體行動。沃爾弗斯員工的營銷行為是感人的，也是真實的。在沃爾弗斯短短十幾年的發展史上，一批又一批的十年金牌員工，一個又一個韆萬元的銷售精英，足以說明沃爾弗斯確實是一個特例。當然，這種獨特現象並非有瞭一個宏偉的願景，也並非製定瞭一套精確的營銷標準，就能一蹴而就。實際上，它是經過瞭一個極其艱苦的修煉過程纔達到的。沃爾弗斯的員工從入職之日起，就必須接受各種不同形式的培訓。但這種培訓的核心內容基本不變 ：一是專業技能，一是思想品德。通過這種方式培養齣的員工，不僅具有必需的專業技能，更重要的是具備瞭成為一個成功者的人格素養。這纔是沃爾弗斯成功的關鍵之所在。
在管理上，人們往往會犯一個常識性的錯誤，就是認為，一旦有瞭一個宏偉的願景，剩下的就是“實施”瞭 ；一旦有瞭完美的管理工具，就萬事大吉瞭。這種天真的想法對企業管理者來說比什麼都有害。實際上，企業管理的核心，就是把思想觀念轉化為工作目標，再轉化成工作標準與流程，最後再轉化成企業成員的具體行為。隻是一味地追求“偉大願景”，其實是一個很危險的陷阱。因為，一切偉大的理想都源於渺小的行動，凡離開瞭具體行動的願景都隻能是空中樓閣、海市蜃樓。
因此，即使我們擁有瞭最科學的管理工具，也應該記住現代管理學之父彼得·德魯剋的一句名言： “管理是一種實踐，其本質不在於‘知’，而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果。”如果離開瞭切切實實的行動，沒有一個腳踏實地、兢兢業業、精益求精的艱苦修煉的過程，再完美的管理工具獻給我們的管理成果也隻能是一個大大的零。
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