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内容简介

　　本书作者均为新产品开发领域的专家。经过多年的现场试验研究，本书给企业领导者提供了一整套产品组合管理所需要的工具、实用指南和前沿战略，使他们在研发上的投资得到*大收益，在竞争激烈的产品开发环境中得到良好的发展。本书为管理者在如下方面提供了新的战略：评估与重组现行的研发活动；确定哪些产品是*应该获得资源配置的；如何决定与实施组合管理过程；如何使产品组合价值*大化；如何识别和解决所面临的挑战。本书还提供了作者广泛调研所获得的数据分析，揭示了新产品市场的领军企业，如辉瑞制药等公司的先进经验。

作者简介

　　罗伯特.G.库伯是产品开发研究中心主席，加拿大麦克马斯特大学德格鲁特商学院和宾夕法尼亚州立大学斯米尔商学院市场营销学教授。是门径管理产品开发流程的奠基人，目前这一流程在世界范围内被企业广泛应用。于1999年摘得产品开发与管理协会颁发的Crawford Fellow奖，是《新产品流程管理》的作者。现居于加拿大安大略省奥克维尔市。

　　斯科特.J.埃杰特是产品开发研究中心创始人兼首席执行官，麦克马斯特大学市场营销学副教授。与罗伯特?G.库伯共同编写《服务领域的产品开发》，是世界知名演讲者和顾问。现居于加拿大安大略省安卡斯特市。

　　埃尔库.J.克兰施米特是市场营销学与国际商务学教授，麦克马斯特大学工程与管理项目负责人。新产品开发领域专家，发表相关研究文献60余篇。现居于加拿大安大略省安卡斯特市。

　　译者简介：管理学博士，大连外国语大学经济与管理学院教授。大连海事大学客座教授、东北大学客座教授、东北财经大学兼职研究员、大连市社会科学院研究员、辽宁省自然科学成果奖评审专家、“一带一路”百人论坛专家委员会委员、大连市委市政府咨询委员、大连市政府智库专家。

目录

第1章 探索正确的组合管理流程 1
什么是组合管理 3
第1章 探索正确的组合管理流程 1
什么是组合管理 3
缺乏有效组合管理会出现什么状况 4
本书概览 5
组合管理至关重要 7
巨大的提升空间 8
项目组合管理面临的主要挑战 10
一些概念 12
第2章 历经30年的组合方法研发 14
研究组合管理方法的新进展 14
组合管理在当今意味着什么 18
理论与现实间的鸿沟 19
组合管理：没那么简单 20
进行有效组合管理的要求 22
管理者要做什么 25
第3章 组合管理方法：组合价值的最大化 28
目标1：使组合价值最大化 28
运用净现值获取性价比 28
预期商业价值 33
生产率指数 38
期权定价理论 40
动态评级排序列表 41
用财务方法进行项目评估的弊端 43
评估方法：评分模型 44
开发并使用评分模型 54
对评分模型的评估 65
检核表作为组合工具 67
成对比较 68
价值最大化方法：总结 68
第4章 组合管理方法：寻求项目的正确平衡 70
目标2：实现平衡的项目组合 70
泡泡图 71
其他泡泡图 89
泡泡图概要 93
有关组合管理的其他图表 93
关于平衡的一些争议 98
第5章 组合管理方法：与企业战略紧密相连 101
目标3：将战略与项目组合紧密联结的必要性 101
战略与项目组合的联结方法 102
为企业开发新产品战略的速成指南 104
制订进攻计划 114
产品路线图与技术路线图 116
战略桶：有效的自上而下方法 118
自上而下法的优势与劣势 124
平台型项目的特殊案例 127
战略桶方法的变体：目标支出水平 128
自下而上法：将战略标准加入项目筛选工具中 130
自上而下―自下而上法 132
支出总量的计算 137
结论 138
第6章 组合管理方法的使用与实施结果 139
业务总体情况 139
最佳与最差项目组合 142
项目组合管理方法的满意度 142
项目组合方法的使用特性 144
各种组合方法的普及程度与使用情况 149
表现最佳的企业使用哪些方法 153
具体的项目筛选标准 154
各轮决策中的项目筛选 155
组合方法的具体表现 156
标杆型企业 161
基于实践与研究得出的结论与建议 163
第7章 面临的挑战与尚未解决的问题 166
一般性结论 166
从有效组合管理中获得的具体结论及其面临的问题 169
挑战与问题 178
组合管理不是万能的解决方案 197
后文内容提要 200
第8章 数据整合：获取可靠的数据 201
所需信息的类型 202
销售、收益和定价信息 204
生产或运营及其相关成本 222
估测成功概率 225
估测资源需求 231
解决不确定性问题：敏感性分析和蒙特卡罗模拟法 237
结论 240
第9章 进行战略性的资源配置：资源部署 241
寻找适当的项目组合方法 241
业务单元间的资源配置方法 242
支出分配决策：战略桶模型 244
战略桶：分步操作指南 245
战略桶决策过程的一些特点 260
结论 261
第10章 使项目组合管理行之有效：项目组合管理和项目筛选 263
项目管理流程的构成三要素 263
战略：组合管理流程中的第一关键驱动要素 264
关卡决策：项目组合管理流程的第二关键驱动要素 265
项目组合审核：项目组合管理流程中的第三关键驱动要素 267
项目组合管理流程中两种根本不同的方法 268
方法1：关卡主导型操作方法概述 269
方法2：项目组合审核主导型 285
方法1和方法2的优势和劣势 295
结论 296
第11章 项目组合管理流程的规划和实施：采用前的一些思考和建议 298
采用之前 298
阶段1：明确PMP的需求 299
阶段2：规划项目组合管理流程――主要实施步骤 306
阶段3：试验性安装和调整 317
阶段4：实施和改进 320
获取新产品制胜点 327
附录A 仔细检查新产品流程：门径管理方法――概要 328
附录B 关卡3筛选标准（评分）样本 335
附录C NewPort Max?软件――一种新产品项目组合管理工具 338
附录D NewProd?3000模型 340

精彩书摘

　　《新产品组合管理（第2版）》：
　　电子商务项目一般不放到常规项目组合中处理，但电子商务项目（例如，为现有项目开发以网络为基础的销售渠道）同样消耗技术与营销资源。使我们感劐惊奇的是，许多公司的研发部门（例如，电子商务项目不属于研发组合的一部分）和营销部门并没有将电子商务项目列在考虑范围之内。其实，应该有意识地将电子商务项目加入项目组合中。
　　如果在一个项目组合中同时综合考虑不同类型的项目，那么如何在项目间进行等级排列或优先排序呢？关于是否要在所有项目间进行比较的问题，正反两方都有支持者，我们调研的一些企业为不同类型的项目预留资金战略桶，然后对每个战略桶中的项目进行评估和排序。第5章中的战略桶模型是这种方法的典型案例，霍尼韦尔公司的梅赛德斯星形法也是此方法的案例。使用战略桶法需要解决以下两个问题：
　　（1）首先，战略桶模型能够避免在不同类型项目间进行比较和等级排序的麻烦。对不同类型项目进行等级排序是项非常困难的工作，主要原因是：
　　对不同类型项目的数据性质和质量上的要求差别很大。例如，流程改进型项目需要对成本和收益的估算数据，而新产品项目则没有这种需求，尤其在项目开发早期阶段。
　　项目间的比较标准也截然不同。对于缩减成本型项目来说，最重要的衡量标准也许是成本—收益率；而对于新产品项目来说，衡量标准也许是战略重要性和可持续竞争优势。、
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